彼得-德鲁克管理的实践
彼得-德鲁克管理的实践 目录 现代管理大师彼得 . 德鲁克 序：代替专制的唯一选择 导论 第一章 管理的兴起 第二章 管理热潮及其教训 第三章 新的挑战 附记：管理的根源及历史 第一部：任务 第四章 管理的各方面 第一篇 企业的成就 第五章 管理一个企业：西尔士公司的事迹 第六章 什么是一个企业 第七章 企业的宗旨和企业的使命 第八章 目标的力量和宗旨： 第九章 战略，目标，优先次序，以及工作指派 第十章 战略规划：企业家的技能 第二篇 服务机构中的工作成绩 第十一章 多机构的社会 第十二章 服务机构为什么不能取得成绩 第十三章 一些例外及其经验教训 第十四章 为了取得成绩而对服务机构进行管理 第三篇 富于生产性的工作和有成就的职工 第十五章 新的现实 第十六章 关于工作、做工作和工作者 第十七章 使工作富于生产性：工作与程序 第十八章 使工作富于生产性：控制与工具 第十九章 劳动者和劳动：理论和现实 第二十章 成功的事迹 第二十一章 认真负责的职工 第二十二章 雇佣, 收入和利益 第二十三章 人是我们最大的资产 第四篇 社会影响和社会责任 第二十四章 管理和生活的质量 第二十五章 对社会的影响和社会问题 第二十六章 社会责任的限度 第二十七章 企业与政府 第二十八章 绝不明知其有害而为之：责任的伦理 第二部 经营管理者 第二十九章 为什么需要管理人员 ? 第五篇 管理人员的工作和职务 第三十章 什么是一个管理人员 ? 第三十一章 管理人员及其工作 第三十二章 管理职务的设计和内容 第三十三章 管理集团的培训和管理人员的培训 第三十四章 目标管理和自我控制 第三十五章 从中层管理到知识组织 第六篇 管理的技能 第三十六章 取得成就的精神 第三十七章 有效的决策 第三十八章 管理的信息交流 第三十九章 核查、控制以及管理 第四十章 管理人员和管理科学 第七篇 管理的组织 第四十一章 新需要和新途径 第四十二章 组织的构成部分… 第四十三章 组织的构成部分如何连接起来 第四十四章 组织设计的逻辑和规范 第四十五章 以工作和任务为中心的组织设计 第四十六章 以成果为中心的组织设计 第四十七章 以关系为中心的组织设计 第四十八章 关于组织的几个结论 第三部 高层管理 第四十九章 乔治·西门士和德意志银行 第八篇 高层管理的任务和组织 第五十章 高层管理的任务 第五十一章 高层管理的结构 第五十二章 需要一个有效的董事会 第九篇 战略和结构 第五十三章 论适当的规模 第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理 第五十五章 论规模不当 第五十六章 实行多角经营的压力 第五十七章 多角经营的统一性 第五十八章 多角经营的管理 第五十九章 多国公司 第六十章 对企业成长进行管理 第六十一章 创新性组织 结论：管理的合法性 现代管理大师彼得 · 德鲁克 彼得 · 德鲁克 现代管理大师彼得 ·德鲁克 (Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。 德鲁克于 1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作 （ Drucker 原意为 “印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲 是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所 著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。 德鲁克先后在奥地利和德国受教育， 1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士 。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942 年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通 用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的 组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。 德鲁克于 1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（ discipline ） ,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者 必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者 的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余 本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中 最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自 我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新 、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者 的兴起、以知识和资讯为基础的社会。” 德鲁克著书和授课未曾间断，自 1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域 的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织 的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营 利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及 刊物多种，对社会造成巨大影响。 德鲁克与夫人结婚多年，他们住在加州克莱蒙特，有四个孩子，六个孙子。 2002年6月20日，美国总统 乔治·W·布什 宣布 彼得·德鲁克 成为当年的“ 总统自由勋章 ”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 * Drucker 在国内另一译名为 “杜拉克”。 生平： 1909 年 11 月 19 日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇 女之一。 1938 年 父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授， 1967 年逝世。 1931 年 德鲁克获法兰克福法学博士 1942 年 受聘为通用汽车公司顾问 1946 年 出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954 年 出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。 1966 年 出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973 年 出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为 “ 管理学 ” 的 “ 圣经 ” 。 　　至今已出版超过 30 本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过 30 篇，被誉为 "The father of modern management " "Guru’s Guru" 等。 德鲁克论管理本质 “ 管理是一种实践，其本质不在于 ’ 知 ’ 而在于 ’ 行 ’ ；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 ” 管理学的真谛 “ 管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是 计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工 具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血 那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显 微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判 例那样。管理人员付诸实践的是管理学。 ” 管理要解决的问题有 90%是共同的 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构 。管理沃尔玛 (Wal- Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有 所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决 策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管 理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的， 不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换 言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的 一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费 多大劲儿。 21 世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此 同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。 企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且， 企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管 理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是 管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管 理的方式。 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能 否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来， 并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消 。 序：代替专制的唯一选择 谈论反抗权威和宣告每一个人应该“以自己独特的方式表现自己的性格”，目前已成为 时髦。那么，我就不得不承认，这本书是一本最不时髦的书。它并没有谈到权利，而是 强调责任。它注意的中心不是表现自己的性格，而是履行自己的责任。 当人们突然意识到社会结构中的这种变化以后，激起了“打倒组织”这样一种愤怒的反 应，这是可以理解的。但这是一种错误的反应。代替进行工作并取得成绩的各种自主机 构的将不是自由，而是极权主义的暴政。 假如没有了那些只有这些机构才能提供的服务，恐怕我们这个社会既不愿存在，也不 能存在。而那些叫得最厉害的现代卢德派 [1] ，那些自称为机构破坏者的人，那些受过高度教育的年青人，在没有这些大的组织的情 况下，比我们其余的人还要更难有所作为。因为，只有在这些大的组织中，才有着大量 的机会使人们得以借知识而谋生、借知识而做出贡献、借知识而有所成就。 如果在我们这个多元社会中，各个机构不能在“负责的自治”中有所成就，我们就不会 有个人主义和为人们提供实现自己的机会的—种社会。取而代之的将是我们对自己进行完 全的束缚，没有一个人能够自治。我们将没有参与式的民主，更不要讲愉快自由地做自 己的事了。代替强有力的、有成就的自治机构的唯一选择是专制。专制用一个极权的首 领来代替各个互相竞争的机构的多元主义。它用恐怖来代替责任。它的确打倒了各种机 构，但只是把它们全都融合成为一个无所不包的官僚机构。它也提供出物品和服务，但 数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，使我们 的各种机构负责地、自主地、有高度成就地进行工作就是在这个多元社会中对自由和尊 严的唯一保障。 但是，使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以，负责的管理是代替专制的唯一 选择和保护我们免受专制的唯一途径。 管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。在本书中将对这 些技巧、工具、方法加以探讨，并对其中某些略加详述。但是，本书的重点不是探讨这 些技巧、工具和方法，甚至也不是探讨管理的工作。本书的重点是探讨管理的任务。 管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构 ( 如工商企业 ) 就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。 而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所 需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。 它们是由其贡献来确定的。 大多数有关管理的书都是论述管理的工作的，它们从内部来考察管理。本书从管理的 任务出发，首先从外部来考察管理并研究管理任务的范围及其各方面的必要条件 ( 第一部 ) ；然后才在第二部中转而讨论组织的工作和管理的技巧，并在第三部中讨论高层管理、 其任务、其结构及战略。 我自己多年来对管理科学，即管理人员...
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