培训时间:

研发项目管理沙盘

  培训讲师:Johnson

  时间地点:

  培训费用:3200

  赠送积分:3200

JOHNSON
    服务电话:010-82593357

研发项目管理沙盘详细内容

【参加对象】董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品

开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等
【培训课时】12小时
【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元

本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进:

【课程特色】
□沙盘演练:学员分组后,每组选定一个项目作为沙盘演练内容,按项目管理过程全程演练;
□系统性:针对学员所要管理的重点项目类型(比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等),

有策略、有重点地参考PMBOK框架,充分借鉴业界领先公司的优秀做法,而不是面面俱到介绍通用项目管理方法;
□互动性:课程采用启发式教学法设计,结合具体研发项目的沙盘演练,讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈,创造

学员间沟通讨论机会;
□实用性:课程内容包括大量案例,通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力;
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验,有在业界优秀企业

(华为、华晨等)的切身工作体会

     
【课程背景】     
  在从“中国制造”走向“中国创造”过程中,企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展,

从这个意义上讲,经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域,绝大部分工作都是以研发项目方式开展

,但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理,尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制,而忽

视了项目中的团队建设,具体表现在:
1. 完全没有引入项目管理方法,或者仅在执行层面开展项目运作,在全公司没有系统引入项目管理方法;
2. 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度,生搬硬套PMBOK;
3. 学了不少项目管理知识,但不知道如何应用到具体的研发项目中;
4. 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”,但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重

视;
5. 因不重视软技能培养,项目经理不能有效管理团队成员,不能激发成员提出创新性的解决方案,导致平庸的项目成果;
6. 没有认清研发项目管理和流程的相互关系,以为推行流程比项目管理更重要,有了流程就自然会有项目结果,把管理重点放在

流程而不是项目管理上;
7. 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素:项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
8. 项目经理既要做技术,又要做管理,结果两者都没有做好,或者顾此失彼;
9. 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作,无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
10. ……
  本培训课程紧扣项目的创新性特点,充分利用讲师的工作和咨询实践经验,结合沙盘演练,与学员共同分析本企业项目管理中

存在的问题,结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程),着重培训学员的管理实际操作能力:针对选定的项

目,制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划,并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主

要环节操作,对容易出现的误区和问题做重点讲解。
  
  
【培训收益】  
* 掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
* 理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
* 掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系,矩阵组织的本质和运作要点;
* 掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
* 掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法,如何打造高绩效创新型项目团队;
* 掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
* 掌握研发项目启动阶段工作内容,为项目后续开展打下坚实基础;
* 掌握制定研发项目计划的方法,理解计划的分层思想及相关工具;
* 掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
* 掌握有效的研发项目估计方法与技术;
* 掌握研发项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
* 掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
* 掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具

【讲师资质】

Johnson::高级讲师,首席顾问,复旦大学硕士

◆职业背景: 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职,共20年工作

经验。其中:华为工作期间,做为IBM-华为IPD项目组成员,负责管理体系推进工作,为相关产品线引入IPD管理体系,是华为高速

发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间,负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作

期间,担任下属中美合资汽车设计公司副总经理,和外籍专家一起构建公司管理体系,包括研发体系、市场营销管理体系、人力资

源管理体系等,并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文

化背景公司从事管理工作的经历,善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
?    
◆培训背景:在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发

项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构

、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集

团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重

科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……

◆咨询背景:主持和参与多家企业管理咨询项目,包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电

力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙

膏)、等,咨询范围包括:战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。

Tom:达明咨询资深顾问  产品管理实战派专家
n 专业背景:
十多年产品开发管理实践,在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间,从一线的研发工程师做起,做到项目经理、产品经理、

研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师,曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备,技术等级被国家鉴定为“填补

国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理,带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。

其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作,目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发(IPD)、

市场管理与产品规划(MM)、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经

理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面,具有很强的管理经验,咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
n  业务擅长:
1、矩阵式研发管理变革,如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理的困难处理,

项目经理的素质模型,产品开发过程中的各种问题处理(市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作

性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期

、小批量及转量产的关键控制)等。
2、市场管理与产品规划管理,如何理解行业市场并进行市场细分,再到组合分析和产品线业务规划;需求的收集、验证、分解与

分配,产品经理的培养,根据初步市场需求如何策划一款全新的产品,如何设计产品规划流程并做产品的路标规划,竞品解剖与分

析;
n   培训经验:
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包括以下企业


中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL(新能源科技)、深圳瑞凌、欧华电子、东方精

工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技

、珠海爱普科斯等国内优秀企业。



【课程大纲】   
   

一、 案例和研发项目管理相关概念
* 案例和讨论:研发项目为什么失败?
* 项目失败的原因分析
* 什么是项目和和项目管理
* 什么是研发项目和研发项目管理
* 研发项目管理对企业为什么越来越重要
* 研发项目的本质特征:一次性/创新
* “项目中还有项目”:研发项目的层级结构
* 案例:某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
* 研讨:汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
* 案例:创新可以管理吗?
* 项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
* 研发项目管理中管人和管事谁重要?
* 如何管好项目中的创新?
* 研讨:贵公司研发项目类型和项目层级结构

二、 项目管理架构:过程模型、组织模型和知识域
* PMBOK简介
* 研发项目管理框架(RDPM)简介
* 项目生命周期模型
* 专题:研发类项目评审子流程
* 研发项目中的评审点
* 各评审点的评审要素
* 过程组和项目阶段的关系
* 案例:三星(Samsung)公司项目生命周期模型
* 什么是项目管理的知识域
* 项目管理有哪些知识域
* 过程组和知识域的关系
* 项目的组织模型
* 项目式组织结构
* 职能式组织结构
* 矩阵式组织结构
* 矩阵组织模式下的一般项目组织模型
* 案例:某公司项目组织模型
* 案例:三星(Samsung)公司的体系结构
* 研讨:再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
* 沙盘演练1:启动项目—制作项目建议书,识别干系人,组建项目团队,召开启动会

三、 项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
* 为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
* 项目团队管理的核心:激励创新!
* 项目经理的职业要求
* 项目经理在团队管理中的作用
* 项目经理的沟通技能
* 如何制定沟通地图和沟通计划
* 和所有项目干系人都要保持沟通
* 有效项目会议的关键点:会前、会中和会后
* 如何进行跨部门横向沟通
* 如何与相关领导沟通
* 如何与“平级”沟通
* 策略:提前在感情账户中进行储蓄
* 沙盘演练2:制定研发项目的沟通地图和沟通计划
* 研发项目团队发展的一般规律
* 研发项目不同阶段的人力资源管理要点
* 项目人力资源管理过程
* 识别人力资源需求
* 进行人力资源规划
* 组建项目团队
* 进行团队建设
* 释放人力资源
* 项目组的文化建设
* 案例:I公司项目团队管理指南
* 问卷:识别自己面对冲突的差异模式
* 工作中如何灵活应用差异模式
* 如何充分利用差异模式做好创新管理
* 如何正确对待项目中的冲突
* 为什么研发项目中有冲突是好事
* 冲突解决的GROW方法
* 沙盘演练3:用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突

四、 项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域,重点:整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
* 项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
* 对比案例:华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
* 启动子过程(分析):理解和评估任务,明确项目目标
* 计划子过程(计划):明确范围,细化目标,制定计划
* 实施子过程(执行):组织内外部资源,按计划完成各项任务
* 控制子过程(控制):清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
* 收尾子过程(移交):将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
* 项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
* 项目申请和立项
* 组建项目组,明确职责
* 项目经理
* 项目的核心组和外围组
* 项目赞助人
* 职能部门的职责
* 识别项目利益干系人
* 分析项目内外部需求,形成项目任务书
* 对项目需求进行排序和确认
* 制定有挑战性,符合SMART原则的项目目标
* 案例:H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
* 项目开工会
* 本阶段关键模板:项目成员表,项目任务书
* 项目启动阶段的关键点和常见问题
* 项目启动阶段总结
项目计划过程
* 为什么要制定计划
* 制定项目计划的过程
* 如何制定大型项目的计划
* 如何对创新工作进行计划
* 如何防止“过度计划”阻碍创新
* 进度计划制定的过程
* STEP1:活动定义
* 工作分解结构(WBS)
* 工作分解的原则
* 工作分解的方法:自上而下法,头脑风暴法
* 工作分解的方式:交付结果,职能,产品组成部分,项目实施顺序……
* 将WBS和OBS对应,设置责任矩阵
* STEP2:活动排序
* 活动之间的四种依赖关系
* 活动排序的方法
* 活动排序的技巧
* 活动排序的工具:前导图
* STEP3:活动的资源、工期和成本估算
* 项目资源类型
* 资源估算的考虑要素
* 资源估算的专家判断法
* 工期估算的三点估算法
* 工期估算的专家判断法
* 为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
* 项目费用的构成
* 成本估算信息来源
* 成本估算的若干方法
* 成本估算案例
* STEP4:制定项目进度计划
* 为什么进度计划极其重要?
* 进度计划工具:关键路径法
* 进度计划工具:甘特图
* 关键路径法案例
* 甘特图案例
* STEP5:制定项目计划
* 融入风险计划
* 融入沟通计划
* 融入其他计划……
* 形成项目整体计划
* 项目经理管理重点:价值、关键路径
* 对高度不确定性任务的估算
* 举例:某项目的完整项目计划
* 计划阶段的关键点和常见问题
* 必须对项目计划达成共识!
* 计划阶段的输出:WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
* 沙盘演练4:各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
* 为什么要进行控制?
* 举例:实施和控制过程中的常见问题
* 沟通在实施和控制中的重要作用
* 项目控制的要点
* 计划的分层实施与分层控制
* 项目监控的方法和工具
* 应用项目进度计划表
* 建立项目基线
* 召集会议
* 观察/检查
* 跟踪行动计划
* 定期反馈及报告:
* 进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
* 状态报告
* 阶段结束/月度评估报告
* 实施监控过程中发现进度滞后如何办?
* 案例(QA质量定期报告):反映项目过程质量与工作产品质量
* 若干质量问题分析工具
* 项目的变更管理
* 变更的源头
* 典型的变更管理过程
* 变更管理的注意事项
* 项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
* 实施控制阶段的主要输出:项目会议纪要,项目状态报告,项目变更管理表
* 案例:H公司研发项目度量与分析表
* 沙盘演练5:设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
* 项目正常关闭    
* 项目非正常关闭
* 项目的评估与验收
* 经验教训总结
* 文件归档
* 项目收尾阶段的关键点和常见问题
* 案例分析:项目总结报告
* 项目成败的统计和原因分析
* 课程总结
* 各阶段最重要的关键点TOP3

五、 专题:以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
* 案例分析:客户购买的是什么?
* 价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
* 价值管理和价值工程
* 价值工程的典型过程
* 质量功能展开(QFD)的四大过程
* 关键研发质量管理理念
* 质量和端到端成本费用之间的平衡
* 研发项目质量管理过程
* 进行质量策划
* 制定达成质量目标的关键措施
* 开发过程中的质量控制
* 测试在研发项目质量管理中的作用
* 技术评审在研发项目质量管理中的作用
* 研发过程质量管理和评估
* 交付件质量管理和评估
* 成本费用包括哪些要素
* 从生命周期角度考虑产品成本
* 目标成本管理过程
* 制定目标成本
* 分解目标成本
* 设计目标成本
* 实现和验证目标成本
* 研发费用管理过程
* 研发费用概算和预算
* 研发费用的控制
* 小结:长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法

六、 专题:研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
* 风险管理的范围
* 风险管理过程
* 识别项目端到端风险
* 估计风险发生概率和影响程度
* 制定风险对策
* 对风险进行管理
* 沙盘演练6:识别研发项目中的主要风险,并制定风险对策

七、 专题:研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
* 问题:自己做还是外包?
* 为什么要从项目组外部获取资源
* 自己做和外购的决策要点
* 制定采购/外包策略
* 实施采购行为
* 对研发项目外部合作过程进行管理
* 验收供应商/合作单位的交付

Q&A
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