跨部门协作与冲突管理

课程时间：2026年7月16-17日（周四，周五）  广州

课程收费：4200元/人(含：课程费，税费，午餐，讲义，茶歇等服务）

课程对象：中基层管理者，业务和管理骨干

课程方式：视频学习+小组研讨+场景模拟+管理测评

授课模式：50人内小班制教学，增强课程高频互动性

课程背景：

在日益扁平化、协作化的组织中，“搞定人、办成事”已不再仅仅依赖于职位赋予的权力。无论是跨部门协作中缺乏直接指挥权，还是面对“不听话”的下属或需要争取上级支持，业务管理者常常陷入“有责无权”的困境，导致项目推进受阻、团队效能低下。

如何不靠“头衔”靠“才干”，有效影响他人，凝聚共识，驱动成果，已成为各层级管理者，特别是中层管理者亟待突破的关键能力瓶颈。本课程直击这一核心痛点，旨在为管理者装备一套“不亮剑也能赢”的软实力武器库。课程将系统解码影响力的底层逻辑，并通过实用工具和场景演练，帮助管理者快速提升在复杂协作环境中的话语权与说服力，真正做到“不是领导，也能带人成事”，最终驱动团队和组织的高效协同与业绩达成。

课程收益：

1. 直击痛点，实用导向：聚焦团队沟通协作核心难题，提供即学即用的策略与工具。

2. 双核驱动，全面提升：系统构建“协作力”（目标、思考、计划、激励、反馈）与“说服力”（结构化思考、关键模型）两大核心能力，双管齐下。

3. 场景化学习，轻松掌握：大量真实案例穿插，结合情景模拟、小组研讨，将复杂理论转化为易于理解和应用的实战技巧。

4. 思维重塑，长效赋能：从“单边控制”到“同频共进”的心智模式转变，帮助管理者建立可持续的非职权影响力。

课程风格：

★ 系统性强：重塑思维模式，提升非权力领导能力

★ 实用性好：内容契合管理情境，重融汇应用

★ 学习体验好：管理案例穿插，轻松理解掌握

课程大纲:

引入

小组讨论：团队沟通协作中遇到的问题和难点是什么？

第一章：团队沟通协作的五大障碍

一、团队协作是职业人仅剩的一项可以持续下去的、有竞争力的优势。

二、团队协作的五大障碍

1. 缺乏信任；

2. 惧怕冲突；

3. 缺乏承诺；

4. 逃避责任；

5. 忽略结果。

三、团队协作障碍的根本原因

1. 个体差异

2. 信息不对称

3. 立场和利益

4. 人际关系

第二章：团队沟通协作的影响力打造

一、德鲁克对管理者的诠释

二、纵向职务权力和影响力的比较

三、什么是影响力

不依靠行政权威，就能够带动他人合作完成艰巨任务的能力，就是影响力

四、为什么要拥有影响力

1. 真正的领导者，不需要职位

2. 职场晋升法则

五、影响力黑洞：单边控制的心智模式

1. 心智模式转变：单边控制→同频共进

2. 打破单边控制的思维模式的方法

1）事实假设：从“我看到全部的事实与真相”到“我们看到的都是事实”

2）意图假设：从“恶意推测的对方意图”到“认识到自己/他人的真实需要”

3）责任假设：从“我是对的，你是错的”到“我们都应该担负责任”

六、影响力的五重修炼

1. 职位：人们追随的原因是因为他们别无选择，影响力绝不会超越职权范围

1) 修炼要点：严格和公平

2) 案例：人走茶凉

2. 认可：人们追随的原因是他们愿意这么做。即使个人权威度不够，人们仍然愿意服从

1) 修炼要点：信任

2) 案例：说一不二的陈潢

3. 绩效：人们追随的原因是其人为企业作出了突出贡献

1) 修炼要点：强势

2) 案例：隋朝杨素

4. 人才培养：人们追随的原因是本人为他人付出

1) 修炼要点：赋能

2) 案例：清朝梁启超

5. 人格魅力：人们追随的原因是你具有人格魅力和代表意义

1) 修炼要点：谦逊和尊重

2) 案例：周恩来

【管理测评】通过领导力测评，洞察自身领导力层次

测评演练：通过影响力测评，洞察自身领导力层次

第三章：跨团队人际关系打造

一、理解、练习并完成领导力圆环

二、赞美比竞争更重要

三、成为朋友5个方法

1. 倾听

2. 找到业余生活中的共同点

3. 下班后保持联系

4. 保持幽默感

5. 敢于独自讲真话

四、避免办公室政治6个技巧

1. 杜绝流言蜚语

2. 远离不必要的纷争

3. 支持正确的而不只是受欢迎的决定

4. 全面看待问题

5. 不要独占资源

6. 心口如一

五、扩大人脉圈5个手段

1. 承认自己的错误

2. 抛开傲慢和做作

3. 敞开心胸向他人学习

4. 不要太在意别人怎么想

5. 寻求建议

六、让闪光创意脱颖而出

1) 听取一切创意

2) 不满足于单个的创意

3) 在不寻常处发现创意

4) 不会以性格牵绊目标

5) 保护创造型人才及其创意

6) 不会因他人拒绝自己的创意而视为私人恩怨

第四章：高效协作力的五步闭环

一、目标整理术

1. 问题：与他人共同工作时，混乱的目标会阻碍前进

2. 理想状态：共同制定出一组能够指引和激励团队的目标

二、思考整理术

1. 问题：人越多，无组织思考的危害越严重

2. 理想状态：使用同一个简单思考模式有组织地共同思考

3. 系统性思维框架

1）数据

2）分析

3）方向

4）下一步

三、计划修正术

1. 问题：人越多，越难从实践中学习

2. 理想状态：大家都努力将思考与行动相结合

3. 按照“准备-行动-总结”的顺序工作

四、激励管理术

1. 问题：在一起工作的人越多，人们不专心工作的风险就越大

2. 理想状态：每个人或几乎每个人都充分投入到工作中

3. 让人们更加专注于工作的四个办法

1）尽量向每个人提供最具有吸引力的角色

2）大家共同承担分配工作的责任

3）为每个人提供发表意见的机会

4）使用更好的标准来分配工作

五、反馈的艺术

1. 问题：在一个组织中工作的人越多，这个组织就越难建立起顺畅的上行、下达和横向反馈通道

2. 理想状态：大家相互支持、相互指导

3. 提供有效反馈的三大技巧

1）表达感激，提高人们的积极性

2）提出建议以改善人们的表现

3）仅仅在需要时评估

小组研讨：假设你接到了一个会务策划的任务，需要向8个同事发起任务并带领他们共同完成，你将如何做？

1） 发起任务时：分析任务、分配任务、明确目标、让整个团队都参与任务讨论

2） 任务执行中：及时化解矛盾、遇到问题要会“问”

3） 任务完成时：及时对合作过程进行反馈复盘、一定要有感恩意识

第五章：沟通中提升说服力的关键策略

一、说服的核心逻辑——TOPS原则

1. Targeted（有的放矢）

2. Overarching（全局统领）

3. Powerful（掷地有声）

4. Supportable（言之有据）

二、说服力的关键是思考力

——结构思维是透过事物的表象抓住本质的能力

互动：职场中存在哪些思维惯式？

（一）结构化思维工具：金字塔原理

推荐书籍：《金字塔原理》

（二）结构思维三大应用场景

场景一：述职，构思形成报告，现场呈现说服上级

场景二：汇报，架构汇报思路，当面表达说服领导

场景三：分享，建构知识逻辑，上台演绎说服听众

（三）结构思维的四个特点：

1. 论：结论先行

2. 证：以上统下, 任何一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。

案例：政府工作报告

3. 类：归类分组，每组中的思想必须属于同一个范畴。

演练：公司突然通知你三天后去博茨瓦纳，你要准备一些什么？

4. 比：逻辑递进，每组中的思想都必须按照逻辑顺序组织。

（四）结构思考的3个步骤

理解——重构——呈现

小组讨论：“如何能够将200ml的水装进100ml的杯子里？”

（五）构建结构化思考的方法

1. 构思基于目标定主题三步曲

第一步：确定目标——AB法则

第二步：确定主题——主题包装三原则

第三步：序言设计——SCQA法

小组讨论：年终工作汇报主题设定

2. 纵向结构分层次的2种方法

方法一：疑问回答式做分解

方法二：概括总结式做聚合

模拟练习：面对客户讲讲公司产品的竞争力

3. 横向结构选顺序

方法：运用MECE分析法确保分清、分尽

1. 归纳论证的3种分类方式

2. 演绎论证的2种方式

三、说服力工具

1. RIDE模型：事实说服

2. SCRTV模型：方案说服

3. PREP模型：观点说服

4. SCQA模型：建议说服

5. STATE模型：批评说服

第六章：沟通协作两大场景应对策略

一、请求协助

情景模拟：如何向小杨求助

1. 请求协助三步法

1）自我准备

2）创造接口

3）回报闭环

2. 请求他人协助的5个建议

1）换位思考挖掘价值

2）预判风险站位主观

3）激发责任避免旁观者效应

4）承诺一致性法则从小到大引导

5）互惠心理

【演练】如何运用PREP模型或SCQA模型来构建请求。

二、处理冲突

情景模拟：市场部VS产品研发部

1. 冲突管理

1) 冲突是指两个或两个以上的个体、群体或组织，因目标、价值观、观念、利益或资源等方面的感知差异而产生的对抗、紧张或不一致的状态。

2) 在管理中，冲突管理是组织有效运作、实现目标并保持健康发展不可或缺的一环。它不仅仅是“解决问题”，更是“理解并利用差异”的过程。

2. 冲突的分类

1) 任务冲突 (Task Conflict)： 关于工作内容和目标的分歧。例如，某个项目应该采用A方案还是B方案。适度的任务冲突通常是积极的，因为它促使团队成员深入思考、提出不同视角。

2) 关系冲突 (Relationship Conflict)： 关于人际关系的分歧，涉及个性、价值观、偏好、情感等。例如，两个人因为性格不合而产生矛盾。关系冲突通常是破坏性的，因为它会引发敌意、紧张和不信任。

3) 过程冲突 (Process Conflict)： 关于如何完成任务的分歧，涉及工作流程、职责分配、资源分配等。例如，团队成员对谁负责哪个环节、如何进行审批有不同意见。

3. 托马斯.基尔曼模型：冲突沟通的策略

4. 避免破坏性冲突的极简四法则

1）倾听，而非说服

2）聚焦利益，而非立场

3）关注成功因素，而非成败结果

4）放弃指责，相互担责

5. 控制冲突的方法

1）退守化解法

2）弱化差异法

3）感情交流法

4）拖延分化法

5）重建目标法

6. 掌控谈话

1）重复对方说的话

2）深夜电台主持人沉默四秒

3）标注对方的痛苦

4）让对方说不

5）让对方说你说得对

7. 跨部门沟通的注意事项

【课后作业】我的非职权影响力提升行动计划”环节，引导学员结合所学，针对自身工作中的实际挑战制定具体的改进步骤。

讲师介绍：

孙之行老师  企业管理实战专家

20年企业人才管理实战经验     12年世界500强企业经验

拥有国家版权局登记版权课13门

（学历：东北大学法学本科） （资格：国家一级人力资源管理师，高级培训管理师）

曾任：碧桂园集团（民企，500强）| 培训总监

曾任：伟创力集团（外资，500强）| 运营经理

曾任：华润集团（央企，500强）| 分公司副总经理

曾任：卓越集团（民企，地产20强）| 人才发展部总经理

曾任：思摩尔集团（民企，上市公司）| 学院院长

擅长领域：管理能力和领导力培养、人才管理体系建设......     

实战经验：

碧桂园集团 | 培训总监

▲主持建设四级人才梯队，打造凤凰系列人才发展项目，人才品牌行业驰名。实现‘人才工厂’持续培养输出管理人才，实现集中高层人才供应100%；

▲主导领导力课程体系建设，独立开发管理课程10门品牌管理课程，赋能集团4000+管理者；

▲主导企业知识沉淀工作，优化设计各专业学习地图，通过品牌项目引擎计划，推进课程资源建设和讲师队伍建设，迄今集团课程3000门，讲师队伍2400人。

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上课时间

2026年07月16-17日 广州

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