央企管控的改进建议

 作者:白万纲    2013-04-10     105

       第一个,首先我们建议,理顺国资委和中央企业的关系。中央企业和国资委目前关系已逐步趋于合理,但是还必须走出最后一关,就是大幅面的推行董事会试点,令到所有的中央企业都能够建立自己的董事会,都能够建立自己的决策核心,使之能够一元化运作,而不是整个决策体系被切得过于零碎,这是第一个,必须建立优化和国资委的关系。
    第二,中央企业必须想方设法,呈现某种透明性,市场化的特征,以免在下一步的国际化进军过程当中,遭遇央企威胁论的妨碍,要足够清晰地、透明地呈现自己的市场化特征,除了整体上市以外,较多的合资,较广泛的境内境外的活跃运作,以及保持对新闻媒体相对的公开透明,也是一个很重要的手段。
    第三来看,央企下一步,必须在国内解决与民争利的问题,与省争利的问题,确定自己的发展战略,确定自己特有的,只有央企能做的一些产业领域和有意识地放弃一些与民争利,与省争利的部分。同时,努力抓住作为央企,如何在塑造中国强势产业,比如说半导体,比如说军工,比如说金融等等方面的历史角色,积极配合政府,参与国际金融治理,国际军事秩序治理,国际产业转移,和在产业转移过程当中,中国自己独立的技术体系的打造。像铁道部,对高铁的研发。还有电动车联盟,显然就是央企必须要做的,有意地和民企,和省属企业拉开竞争的距离,不要直接地、正面地进行这种竞争。
    除此之外,央企还应努力地梳理自己与子集团的关系,尽可能建立可控的、专业的,有长期发展前途的产业组合,央企与央企之间的过度同质化,过度叠加的产业组合,必须得到一定的校正。同时央企也共同意识到,央企的高杠杆化倾向非常的厉害,所以在下一步发展过程当中,央企的高杠杆化,逐步地往中杠杆化上走,恐怕也是势在必得的。
第五,必须建立正确宏大的管控理念和管控文化。管控理念、管控文化对管控的重要性,已经是不言而喻的了。
第六,必须建立中长期的管控规划,至少与战略同步。
第七,必须强化总部的功能定位,打造强势总部,咨询型总部,制度安排型总部的集结。
第八,进一步探索央企管控当中的组织因素。
逐步探索基于国际化,必须实施的网络状的更为灵活的矩阵式组织架构下的管控,而不单纯是探索中国境内的金字塔式的组织管理。组织管控作为集团管控一个重要的组成部分,尤其是在国际化的时候,将会对中央其他造成大考。
而中央企业也共同认知到了,只有灵活的、柔性的、网络状的矩阵式管理,乃至于更新的组织管控,才有可能适应全球化的运作。中央企业与国际公司最大最大的差异,并不在于管控体系本身或战略本身,而在于在矩阵式管理和专业化管理,专业化能力塑造两方面的差距。
    第九,解决控子不控孙的坏毛病,治理了这个劣势以后,我们更进一步强调,央企母公司进一步地压缩层级,管好子集团的同时,进一步促使子集团能够管控好孙公司,多层级管控都由母公司统一来设计,母公司不仅设计自己对子集团的管控,更协助子集团设备子集团对孙公司的管控。虽然后一种设计并不是很具像的设计,但至少也是对原则,对理念,对大的制度安排的一些有效的干预。这种干预不为别的,事实上是为了形成更好更大更强的发展能力。
第十,央企的管控,必须要建立在一个管控平台之上,管控的平台,就像GE的会议系统一样,它一定要建立在一个大的运行系统,来拉动整个管控的实施,不能是用若干制度和流程来实施管控,而是要有若干管控的机制,来推动管控。GE的会议系统,事实上就是GE的一个非常大的推动管控落实的一套支撑系统,这个必须下一步改进的意见中的意见。
第十一,同时我们必须强调,中央企业不仅要还是IT系统的信息系统的管理,更要强调手工信息系统的报告的生成,会议的召开,报告的流转,报告的分析,信息的递送,以及对信息的后处理,形成的信息流,手工信息流,工作信息流的管理,这才是一个完整的信息系统。
第十二,发展超级管控体系,构建相应能力。
过去我们认为,央企只要把分公司、子公司、子集团管好就可以了,事实上我们慢慢发现,这是一种比较狭隘的管控观,从世界500强来看,他们已经慢慢地走到了管好自己的供应链系统,对供应链系统不是简单的进行管理,而是管控,控制很多一级供应商,通过一级供应商控制更多的二、三、四级供应商,形成一个庞大的供应体系。通过长期合约,供应标准,结算方式,与供应商之间不同层次的关系,与供应商之间信息管理系统,以及其他制造信息的交流,经验的交流,资源的分享等等方式,将供应商有机地作为自己系统的一个组成部分,而且令到别的厂商挖不走。很多供应商长期跟着我干,等等,形成所谓的供应链管控。如果央企仅仅停留在对自己有产权的分公司、子公司,因循着产权的脉络,以产权为链条把它管好的话,我们仍然认为不算央企最大的能力,也不算较高境界。
    要算较高境界的话,必须走到供应链上来,乃至于现在更有一些厉害的央企,开始塑造和管理产业链,不是把全产业都放到自己下面,即使那样运作的产业链,其实产业的各个端口并不是很强大的。相比于四大粮商,中粮的全产业链事实上是相对脆弱的,相比于三大矿的全产业链控制,中国的央企到境外去采矿是脆弱的。
    产业链管控和全产业链拥有管理是两码事,产业链管控往往是掌握了产业链的规则和制度的制定权,控制了产业链上面几个重要的结点和平台,通过这几个结点和平台来控制产业链的发展。比如必和必拓、巴西淡水河谷和力拓,不仅控制了采矿系统,全球的很多重要的矿脉的投资、发现,与政府的谈判,与当地政府的交流,资源的获取,更进一步地控制了很多采矿的产能、设备。在此基础之上,通过公路、铁路、港口的占有,控制了矿产资源的物流。同时又通过控制大吨位干散货船,控制了矿产的海上运输。在这个基础之上,又进一步地控制了到岸港的矿石储备,以及有力地操纵铁矿石、期货指数的生成,事实上控制了定价权。并且通过种种隐性的关联公司,控制铁矿石的二级市场。这种全产业链管控,事实上必须是央企下一步必须要的,出于国家安全的需要,也必须要建设这种能力。
更有甚者,很多世界500强,乃至开始生态链管控,围绕着以自身为链主,构建一个全新的生态链,苹果公司就是如此,英特尔公司就是如此,谷歌公司就是如此,沃尔玛公司就是如此。围绕着这种大的运作理念,运作的新趋势,央企如何建立自己的大管控观,大管控思考,恐怕是我们立即要展开思维的。不是局限在局部的对有产权的子孙公司的管控,而是铺开来,更大幅面地思考深度的管控到底怎么样,到底可以管控到怎么样的力度。
第十三,发展,建设稀缺性管控子体系与能力
同时,我们也发现,央企在对战略、财务、人力资源、企业文化,信息,资产,审计等常态管控子体系上,大抵还是有竞争力的,跟国际公司并没有拉开巨大差距。
但是我们发现,央企在供应链管控上,联盟管控上,投资管控上,并购管控上,国际化管控上,这样一些昭示着新趋势,推动着新竞争力,新增长方式的管控子体系上面,与世界500强逐步拉开了差距。
包括在产融结合上面,包括在央企与相关者之间的有效的关系上面,如何构筑供应链、产业链、生态链的管控上面,甚至形成了较大的差距。这个差距势必会影响下一步央企的高效化,国际化。
第十四,培育组织智商
再更进一步地来看的话,央企在培育央企母公司与子公司管理上的和谐性,培育央企母公司与子公司的组织智商、一致行动、一致感上面也出现了巨大的差距。
和国际公司变得越来越有机,相映成趣的是,央企变得越来越分割,越来越条块化,内部高度博弈化,全靠母公司的行政撮合能力,资源调配能力来不断用八个坛子七个盖式的调度来模糊的,概念性的,有机加随机式的发展的。
这种运作表面上把销售额做大了,表面上迅速冲到了世界500强,但是骨子里面的内生性,有机性,是非常差的。
如何解决央企的这些问题,恐怕是下一步我们立即要着手解决的问题。央企的母公司的咨询功能,复合型人才的培育,央企母公司的大整合性,知识发现能力,热点发现能力,制度安排能力,等等能力的培育,已经成为目前央企发展的一大问题。
第十五   战略性绩效
央企在战略性绩效管理上也出现非常大的漏洞,干得住子公司,用平衡积分卡管子公司绩效的时候,事实上我们发现一个悖论,子公司不是完全财务化运作的,平衡积分卡的整个逻辑导向,最终是要财务实现的。那么即使用EVA修正了平衡积分卡,也不意味着这套绩效管理体系,就适合央企的绩效管理体系,华彩提出来战略绩效管理体系,就是想协助央企解决这些问题。具体问题江总你自己补充一下,但是像这样的一些重大问题,是需要整个国家的资源,整个部委的资源共同来解决,不能碎片化地用国际上的一些工具,来解决中国特有问题,不能拿来在毫无加工,毫无整合的基础之上,分门别类地拼出好多个碎片,妄图让碎片自动对冲系统,这是绝对不可能的。

 

白万纲
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