专访宜家IKEA中国人力资源经理 常扬先生
　　宜家是拥有工业集团、采购、零售、产品系列和分销等组织机构的集团企业，目前总共有203家商场分布于32个国家和地区。其中，宜家集团在23个国家独自拥有180家商场(截至2004年10月)。宜家集团2004财政年度(2003年9月1日-2004年8月31日)销售额为128亿欧元(约1170亿瑞典克朗)。宜家集团在44个国家总共拥有84,000名员工，其中亚洲和澳大利亚地区员工数量为3000人。目前中国地区员工人数为700多人。
　　HR管理世界：宜家在选人时的信条和原则是什么？
　　常扬：首先，宜家对人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，学习更多的东西，做出更多贡献，并得到肯定与赞赏。这一基本的信念是宜家所有管理工作的基础。我们也是本着这种信念招人、选人。如果宜家不是本着这种信念，那我们与员工之间可能信任和分享少，而监督和检查多。也正是因为这种信念，所以我们很在乎员工的工作岗位与其自身兴趣和意愿是否紧密结合。
　　宜家的招聘流程和周期可能比较长，以关键岗位员工的招聘为例，宜家的同事、上级和下级都会从各个角度向候选者介绍宜家的各种情况、岗位期望，让候选人对宜家有更多的了解。
　　宜家对不同岗位不同层级的候选人也有着清晰的要求，但并不意味着候选人必须在各方面完全达到要求，我们关注候选人在这些要求所达到的程度和方式。比如，招聘主管时，宜家首先希望候选人在领导力的方式方面是符合宜家的价值观与方式的。因为主管这个职位本身是由主管的上级来授命的，但领导力和影响力的获得，则是通过主管的下属与同事的认同给予的，是争取得来的。所以，宜家在选人的时候会考察候选人的领导方式。此外，我们也要考察候选人作长期计划、战略策略制定、计划项目制定、变化管理的方式方法等。
　　第二，宜家会考察候选人对业务的感知程度。这里所说的业务感知不完全指候选人对家居行业的经验和理解，还包括候选人对商业的敏感程度。比如候选人对数字的敏感程度，如何将自己的想法结构化，如何收集、分析各种信息，从而如何得出结论、给出建议或者做出决策。
　　第三，宜家关注候选人个人价值观与宜家核心价值观之间的异同。比如我们关注候选人的道德观、信念和坚持。宜家的员工应该是关心客户和同事，勤奋，愿意不断学习进步的人。
　　HR管理世界：那么宜家认为在管理人员和普通员工的管理上是否需要区别对待？
　　常扬：从基本方面来说，比如价值观和原则等方面，我们对管理人员和普通员工的要求维度和要求程度是一致的。
　　但员工处于不同阶段，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，怎么做，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。
　　另外，从衡量角度来说，宜家对不同岗位和不同层级员工的要求也不同。比如对普通员工而言，宜家可能更关注他们关注细节，对工作和行为的承诺和做决定的情况。
　　总之，一个公司越能灵活面对员工的不同情况，就越能调动员工的积极性与主动性，也越能发挥他们的潜力。宜家每年的员工意见调查显示，我们的员工认为公司能提供大家很多机会学习、发展、发挥创造性。而对于宜家而言，我们很愿意也很积极为有能力有意愿发展的员工提供各种学习、发展的机会。
　　HR管理世界：宜家很注重员工激励，但宜家的组织结构比较扁平化。如何在没有太丰富的职位晋升空间的情况下激励员工不断发展和迎接挑战？
　　常扬：我认为，职位提升的本质之一是，离决策中心的距离更近，能承担更多新的责任。目前宜家有2家商场，还有采购、分销和贸易公司等其他组织机构，有700多名员工，每个公司发展的速度相对而言都很快。另外，我们近年会在北京、成都、深圳等地陆续开店，而我们所有职位空缺信息都会先在内部公布，加上宜家又非常重视人才本地化，因此对所有员工而言，职位上的晋升与发展空间是很大的。随着员工责任的变化，他们决策的机会也在增加。
　　另一方面，即使是在同一职位上，工作比较稳定时，员工依然可以感受到不同的挑战。比如员工面对的客户、情境是不同的。前一段时间，我们项目部有员工提出，他觉得想学些新的东西，那么他可以申请到瑞典的项目部，参与全球不同宜家商场的项目工作。他可能在全球各地做上3到5年项目工作再回来，而公司也非常愿意提供给他们这样的学习和发展机会。所以，宜家的员工可以提出新的任务要求，承担更多责任。即使工作岗位不变，员工参与决策的程度也在变，他们的学习和发展也依然在继续。
　　当然，这样的一种学习与发展的观念需要通过沟通和教育来强化。比如在招聘人员的时候，我们会考察候选人的动机，如果他只是为了职位上的提升，赚更多的钱，那宜家可能不太适合他，尽管职位晋升也是一种提升方式。
　　宜家相信，员工发展的主要动力在于，每个人都需要学习更多东西，一名员工离职的原因之一，大抵就在于无法学习更多的东西，或者他想学新的东西。而从中国目前的发展情况来说，中国人都希望有更多的学习机会，有更多累计经验的机会，这和工资收入并不是那么直接相关。而在欧洲，欧洲人的生活很安逸舒适，享受高福利，管理人员和核心员工的收入几乎没什么差距，如果不是因为愿意学习和发展自我，他们的工作动机也许就不那么强烈了。
　　HR管理世界：您刚才也谈到宜家很注重人才本地化。能否谈谈宜家是如何在人才本地化的同时培养和发展员工全球化的视野与能力的？
　　常扬：第一，宜家拥有非常丰富的资源。许多外籍员工在宜家的工作时间在10年以上，在欧洲，我们有些员工在宜家的工作时间超过了30年，因此，宜家的人员流动率是比较低的。而这些员工拥有很多值得转化给新员工的经验。
　　第二，宜家在家居行业拥有60年历史，公司也记录下很多案例，员工可以通过互联网来学习相关专业和感兴趣的案例。
　　第三，宜家还给员工提供很多学习借鉴的机会，我们认为员工应该“learning by doing”，在实践中学习。所以如果我们有主管申请经理的职位，尽管他的知识结构和储备可能没有达到理想状态，但他的潜力很大，宜家还是比较愿意给他机会，让他在工作当中学习和完善。
　　第四，宜家的管理风格是在全球范围内开放式的。比如我到英国时，就发现公司的财务报告和员工工资表都放在桌子上让我看。又比如，我们即将在北京朝阳区开新店，而我们基本上是找本地员工担任核心管理要职，这些经理人去年被送到英国、瑞典和德国学习，他们的全球化视野和能力也因此获得了极大的提升。
　　第五，我认为员工个人的意愿很重要。一个人想不想做更多的事情，承担更多的责任，而非仅仅获得更好的报酬，这会直接影响到他的动机与行为。只要他愿意，那么宜家会努力提供他们更多的机会发展自我。
　　HR管理世界：宜家还很重视员工的多样性。那么宜家对多样性是如何定义的？又从多样性当中获得了什么？
　　常扬：首先，宜家认为多样性主要包含两个方面，一方面是先天因素，包括肤色、性别和性取向等；另一方面是后天因素，包括教育背景、思维与表达方法、语言等。宜家是一个很宽容的企业，同时我们又非常重视多样性。比如HR每年的KPI当中都要制定男性与女性在管理层当中的比例的计划，在国外的宜家公司还要汇报不同国籍、种族和肤色员工的比例。宜家将多样性视为企业文化的一部分。其实，宜家文化来源于其创始人英格瓦?坎普拉德。他出生在瑞典农村，那里勤奋、节俭的文化也深深影响到宜家的文化，而这种文化其实也是对人很本质的描述，在中国，我们也同样强调勤奋和节俭。宜家通过很强的企业文化与价值观将员工联系在一起。
　　

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