上海捷荣商贸有限公司是家经销进口小家电的中型企业，老板袁总是个资深海归派了。早在十多年前，袁总就已经远赴温哥华，一直在国外学习和工作，去年才回到上海。刚回来的时候，一方面是感慨祖国的建设是日新月异，另一方面开始感觉到自己对今天的国内情况了解熟悉的不是那么到位了。

　　

    袁总在国外工作期间是在一家小家电的贸易公司做业务助理的，几年工作下来，对小家电的行情也较为熟悉，随着生活水平的日益提高，冰箱空调洗衣机等这些大型家电已经属于城市家庭的基本装备了，但人们总是在追求更高的生活品质，品质看细节嘛，各类小家电产品即将是一个消费热点。袁总结分析国外的小家电行业的发展趋势，结合了国内当前的小家电市场现状，认定这里面有巨大的商机存在，做生不如做熟，决定投身这一行发展，自己也不去挤在一堆已经越来越不值钱的海归派中去找工作，自己干脆开家专做小家电的代理公司，直接当老板。

　　

    通过与原来的国外老东家的联系，凭借着当初良好的人事关系，袁总很快拿到了几个适合中国市场小家电系列产品在华东地区的经销权，公司是很快就开起来了。对于产品，袁总是很熟悉的，毕竟在国外做了几年的小家电专项业务，但是如何具体的把握国内市场状况，以及对员工的管理方面，具体的在国内做生意，这几个方面袁总心里可是没多少底。国内企业的常规办法是聘请职请职业经理人来打点公司，袁总毕竟在国外工作多年，接触过国外不少先进的管理方式和经验，根据自己当前的现状与首要任务，没有采取直接聘请职业经理人的做法，而是与一家咨询公司签署了长期合作协议。由这家咨询公司组织一个顾问群定期来公司，运用这些专家顾问的各自专长来进行辅助企业管理，顾问们的工作包括制定相关的企业内部管理制度，相关的市场战略规划部署及大的战术动作设计，直接招聘进来的员工更多的是进行执行相关的任务和已经设计分解好的具体事务，顾问们还要保持对各项任务计划执行进度的监控，保持及时督促和纠正。也就是说，袁总的企业里没有高层，只有中层和基层，员工们也不用操心策略方面的事情，只需按照相关的下达任务清单去执行好了。由于企业机构简单，因自己执行不到位产生事故也找不到相关部门去扯皮，都得要自己承担，还不如集中精力把事情做好。

　　

    时隔一年之后，袁总的公司发展迅速，已经在华东地区开拓并稳定小家电产品的销售网络，业务量也蒸蒸日上，公司开业的第五个月就实现了赢利，并且持续保持至今，预计到今年年底，业务量和赢利状况还将有个大的飞跃。

　　

    袁总的成功很大程度上依靠于这个专家顾问团在他身后作为支撑，使袁总避免了不熟悉国内市场现状和不擅长企业内部管理的短处。各项工作由袁总和顾问团确定下来之后，由相关的顾问进行具体分解，交由企业的中层基层去执行，避免了很多内耗。顾问们作为企业旁观者和指导者的结合体，在具体的工作安排和事件分析上不用考虑太多的企业内部人文因素，重在强调规划与结果，内部管理上有专业的顾问进行分析和制度制定，避免了因为制度设定的不合理性而导致的员工工作效率和工作积极性降低。外部市场顾问则发挥其各自对市场的熟悉和运作经验，快速有效的设计市场/客户开发计划，避免了新手进行市场计划设计时的盲目性，这一些专业的顾问承担分解了大部分的管理工作，使得袁总能得已解放出来，把更多的精力投入到企业的宏观管理上去。

　　

    现如今企业内部管理与外部市场管理的难度和复杂程度正在日趋上升，对老板的管理水平要求也是越来越高，问题是许多老板自身的能力、水平、精力、专业度等等尚不能完全能应对，但生意还得要做下去的，怎么办？就要借助他人力量了。大多数老板们的解决办法是高薪聘请素质高的职业经理人来承担相关高级职务，来弥补自己许多方面的不足，但在实际的执行运作中，也是存在种种问题，一是国内真正高素质的职业经理人数量本身就很少，想找一个出来还真不容易，但有点三脚猫工夫却敢夸海口的能人却是满天飞。毕竟是人心隔肚皮，还没那个老板的眼睛是带X光透视功能的，万一找错了无异于引狼入室，祸企殃民。二是即便是招进来优秀的职业经理人，可老板能确保公司的内部环境能留住这些高级人才吗？这些职业经理人等高级员工对环境要求是很高的，因为这些职业经理人在行业总是处于供不应求的地位，有的企业和猎头在找他们的，干的不爽立马闪人，绝不会像低级职员那样为了一个月三瓜两枣的工资还会苦熬下去。三是这些职业经理人与老板之间的磨合问题，企业里想法最多的人就是老板和这些高级职业经理人。双方的思想碰撞都是很厉害的，而其他普通员工的思想绝大多数在表面上肯定是附和老板的，这就更显现出这些高级职业经理人思想上的独立和非驯服性，又有多少老板能容忍这种思想上的碰撞？

　　

    这也就是许多老板对高级职业经理人所头疼的问题归结，要么是请不进来，要么是请进来发挥不好，要么发挥的好又留不住。

　　

    而采取顾问引进的办法可以有效的解决这些问题，首先老板们找顾问们的时候必然首先看中了顾问在某方面的高度专业性，可以有效的借用一些成熟经验和渠道，避免企业走许多弯路，提高效率。加之顾问置之度外，眼光更为宽广，高度还可上升到整个行业和政府高度，看待企业的管理和发展就更有全面性，可有效的发现新的商业机会和规避危险，并且由于视角的不一样，企业内部一些习惯性视而不见的问题往往得以被发现指出。这点特别是体现在成本节约上面。往往许多省钱的地方自己看不出来，已经麻木或是习惯了，外来的顾问却能一眼就看出来。顾问不在企业内部的编制内，并不依附企业，（绝少有顾问仅靠企业的顾问薪金作为唯一收入的）加之地位特殊，对老板也不存在什么畏惧心理，没有什么东西阻挡顾问们指出问题的，对老板之下的员工更不必顾及很多东西，也就敢说真话，对企业和老板来说，最难得可贵的就是这个说真话了，而企业的员工却可能因为顾及到种种原因，金口难开。

　　

    作为老板看来，许多自己不方便的问题可以通过顾问说出来，特别是在股份制的公司里，在一些众口难调的场合，找到一个突破点，一些敏感问题也可以通过顾问的有争议的问题和敏感的问题也可以通过顾问讲出来，避免把矛盾的方向对准老板或是给老板留出一个缓冲和收场的余地。

　　

    我们谈了这么多请顾问的好处。那在引进顾问之前先得要想好几个问题：

　　

    1．请顾问过来具体做什么

　　

    2．在那里请这些顾问

　　

    3．请什么样的顾问

　　

    4．怎么来管理这些顾问或者说如何有效的发挥出顾问的作用

　　

    根据笔者的亲身经历及所见所闻，整理一二，以于各位探讨。

    请顾问过来干嘛？

　　

    1． 企业的战略规划设计

　　

    一个企业要是没有明确的方向也就是战略，不可能有大的发展成就，战略规划不是许多老板想的今年要做一千万、明年要做二千万，或者是“三年内争取行业第一”口号这般简单，这是一个系统的工程，是一个企业现有资源与未来发展之间的一个整合过程，要制定出行之有效的企业发展战略得要充分考虑到三个方面的因素，老板个人意识，行业未来的发展状况，企业目前的资源及未来可调用资源状况，特别是这个行业未来的发展状况，许多老板都是依据自己对这个行业的理解和判断，这样就存在一定的危险性，还有这三者之间的联系整合问题，也是老板们经常犯的错误之一。而通过资深顾问往往能够通过更高的层面来看待这个问题，看的更深远，看的更全面，对企业的战略规划设计也就更安全。在很多企业，这些事情往往是由高级职员来做，但再高级的职员也只是职员，很多的思维高度上升不到老板的高度，或者说是一个全局的高度，也就很难保证这个战略规划的质量了。

　　

    2．战术设计市场策略的制定

　　

    战略和战术是相辅相成，在战略部署形成明确之后，紧接着就要围绕着这个战略为中心，制定相关的分解成具体战术动作，专业的顾问在战术动作设计方面具备大量的实际经验，可有效的保证战术方案策略的有效性与可执行性。 这些具体些的战术分解设计在许多企业里是由中层职员来做的，但许多中层职员往往会考虑到给自己留太多的退路和余地，在活动案的设计上就很难确保为绝对围绕战略中心来做，导致资源使用的效率和工作效率得不到有效提升。

　　

    2． 优化内部管理

　　

    内部管理是企业生存的关键，没有无用的士兵，只有不会指挥的将军，一套优秀的内部管理系统对促进员工的工作效率和工作积极性会有很大的作用，而一套糟糕的内部管理系统却能逼走许多优秀的员工，且况，内部管理系统并不能一成不变的，而是需要根据环境的变化持续优化的，专业的管理顾问可以运用专业经验来做很多正面的促进。

　　

    其他还有：

　　

    3． 新产品新项目的引进评估

　　

    4． 人事问题的管理及新进人员的评估

　　

    5． 危机事件处理

　　

    6． 政府媒体部门的公关

　　

    7． 内部培训

　　

    8． 财务顾问

　　

    在那里请这些顾问呢？

　　

    现在有许多专业的咨询公司都有顾问的输出服务，但价钱不便宜，对大多数最需要顾问的中型企业不太适合，可以考虑根据组合需要分别采用单独聘用的形式，

　　

    1． 大学里的专业教授导师

　　

    2． 返聘已经离职的老员工（这种已经离职的老员工往往能点出企业内部的许多问题）

　　

    3． 行业内的资深经理人

　　

    4． 自由的职业咨询人

　　

    5．政府职员（政府部门相关部门领导干部的，这个就有点“近水楼台先得月”，对于及时的相关政策法规自然有着不可替代的优越性。以及在资源获取和意外事故处理方面也有大有裨益的）。

　　

    怎么来与这些顾问相处

　　

    首先要明确一点，单个顾问的作用是有限的，要想有效的发挥出顾问的作用，就得征集各方面的专家顾问，组成一个顾问群体，这样才能最大化的发挥出顾问对企业发展的整体作用。对这些专家要本着尊敬的态度作为前提，虚心请教，要有足够的心胸来容纳顾问们的批判与意见，自认为做不到这点的就不要浪费钱去请顾问了。

　　

    顾问们具体的工作形式可考虑采用集中周会或是月会的形式，单独的项目亦可单独安排，薪金支付方面亦采用季度支付的方式较为妥当。还有一点的是，不到万不得已，不要轻易辞退一个顾问，往往这些顾问都在行业里有一定影响力和权威性，要是惹恼了估计企业的代价是比较沉重地。

　　

    后论:

　　

    实际上笔者在这里谈到请顾问过来做的很多事情都应该是企业的高级职员来做的事情，但由于国内职业经理人的数量及素质都还尚不稳定，即便是引进了这些高级人才，管理也是个问题，也就很难保证这些高级职业者是否能把事情做好，反不如淡化这些高级职员的作用，由顾问来做这些事情，把职员的使用方向集中到执行层面。简而之就是老板自己设定一些大的战略框架，由顾问们进行论证与分析，并分解成相应的战术，再交由自己的员工进行具体执行。最大发挥顾问们的战略与员工的执行力这两着最大的作用。

　　

    但是顾问毕竟只是顾问，只是起一个参谋部门的作用，当然也要把握一个方向，顾问的作用顾名思义是使其“顾”，问其“事”的，顾问的意见作为一种参考意见或是换视角看问题的了解，照单全收就过了，要有合理的管理体系使顾问的作用发挥到最优。“自己的孩子还要自己知道”，作为企业的决策者必须有清醒的全局思考取其精华、去其糟粕，才能最有效的起到顾问的作用。最后决定还得要老板亲自来拍板。

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