道路，只有一条
具滋.?
韩国乐喜金星集团董事长
经营革新漫谈
外文出版社

在这本书里，我并不是要谈论乐喜金星集团发展至今所取得的成绩，也不是谈论我是如何度过和克服困难的。相反，我是要坦诚地将我们的薄弱环节和鲜为人知之处公布于众。通过这种自省，我要表达一种意志：作为超级国际企业应该具有的敢于不断创新的彻底革新精神。我衷心希望这本书能够成为一个集聪明才智于一体的开创我们未来的新起点……

作者简介
具滋.窍壬?970年接替其父亲开始担任乐喜金星集团的董事长，他的父亲具仁会先生于1947年着手创建了集团的第一个公司——乐喜化学工业社，他在职业与道德方面对集团所产生的影响至今经久不衰。
具滋.窍壬畛踉谒盖椎幕こЮ镒龉ぃ薪哪甑氖奔浯蠖嗍巧弦拱啵源丝剂似渎さ钠笠瞪摹：罄矗Ｈ渭诺牧礁龇止荆ɡ窒不Чひ瞪绾徒鹦巧纾┑淖芫恚钪粘晌黾诺亩鲁ぁ?
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具先生深信，企业必须为社会服务，尤其是为公众服务。因而，在集团日常业务之余，他又承担起多项为公众服务，其中包括他在韩国联合联盟、韩•日文化基金会、韩国学术研究院、韩国科学技术基金会等团体里担任的重要职务。

《道路，只有一条》内容介绍
八十年代末期，随着激烈的市场竞争和对外开放政策的实施，一片乌云笼罩在韩国企业界的上空。那时，韩国工业领域中类似乐喜金星集团的企业集团仍雄居一方。经济飞速发展，国人的生活水平发生了前所未有的变化。但是，对于这些巨型企业集团来说，如何在不可避免的市场对外开放浪潮中生存下来并得以发展，是一个新的挑战。
企业应该对此种威胁作出何种反应？本书作者具滋景先生从董事长的角度，详细讲述了乐喜金星集团在危机面前的所为。作者以轶事的形式，记述了集团领导人士在1987年所产生的观念性转变，即变革是生存的关键；讲到了集团新的经营机构的创建；最后还对集团在15年后将以何种形象立于世界之林作出了大胆的设想。
作者清晰有力地分析了乐喜金星集团在实施变革过程中遇到的一系列问题，并对自己的不足之处作了直言不讳的剖析。
本书论及的重点问题是客户。客户意味着什么？如何更好的了解客户？如何重整旧有的机构，以把客户置于中心位置？作者认为，解决这些问题的唯一途径就是通过创造自主的管理体系，把真正的实权交给雇员。他认为，如果韩国企业真正能赢得客户的满意，那么它应有能力在竞争中战胜外来对手。
本书写作风格独具特色，引人入胜，且完全是一个经营者的切身体验之谈，因而对想了解韩国社会及其企业状况的读者来讲，实为难得的第一手资料。
读完本书，掩卷沉思，它给人以深刻的启迪：改革之路充满艰辛且变幻莫测；但是，只要有明确的目标，并为之付出巨大努力，理想最终定会实现。
本书于1992年2月在韩国出版，现已销售25万册，并被韩国最大的两家书店评为“本年度最佳图书”。本书现已译成英、日、汉三种文字出版。

中文版序言
1950年我开始了公司生涯，20年后的1970年我继先父之后就任韩国乐喜金星集团董事长，一直到今天。
在此期间，我访问过许许多多的世界级优秀企业，也会见了这些企业的最高经营管理者。无论是企业还是经营管理者，都充满了不愧为世界一流企业的哲学和信念，它常常使一直置身于企业的我深受感动并对我产生新的激励。
但是在此期间，我访问中国的机会很少，因此对中国的了解并不那么深，这是事实。
1991年6月末，我访问了北京和天津，参观我们集团设在那里的两个合作工厂。即使在那个时候，我对中国的印象也还是肤浅的。我感到中国领土辽阔、自然资源丰富、拥有从世界数量最大的人口中涌现出来的优秀人才等，真是一个具有无限潜力的国家。
自那以后又过了三年，我在1994年6月末访问了中国的内地城市成都和重庆，访问了中国的江南城市岳阳、长沙、杭州和上海，会见了当地的领导人，并同他们进行了广泛的交谈，从而对中国这个国家应有了更深入的了解。
“领导人的务实精神，他们立足于长远计划，把握时机，因势利导；在一些领域已具备了牢固的基础技术；为数众多的精英们坚持学习先进的知识，引导革新前进；彻底的工匠精神通过悠久的历史在全社会扎了根；渴望以群众一致意愿为基础的变化和发展……”中国这种实实在在的面貌给我留下了深刻的印象，使我感到中国不仅会成为亚太地区经济的中心，而且将来还会成为世界经济的中心。
中国使人感到它现在已走上了高速增长的道路，同韩国的交流也会随之变得更加广泛和更加深入。
我相信，我们乐喜金星集团在中国的发展也会随之逐年扩大，相互的关系将会更加密切。在这种时候把我40年经营管理企业的心得体会编辑成册并用汉文出版，我认为这是有一定意义的。
虽然书中不足之处很多，但我热切希望本书能有助于人们对韩国、韩国企业界人士的苦恼和热情的理解。
乐喜金星集团董事长
具滋.?
1994年8月

写在前面
我希望这本书的读者首先是我们公司的全体职工。
我们着手开展经营革新，已有三年多了。在这三年多的时间里，我曾竭尽全力想与更多的职工促膝谈心，并到全国各地的工厂演讲。但仍有许多未尽之言和没见过面的同仁，总有一种无法了却的负债之感。
于是，我以给每一个人写信的心情写了这本书，通过它也许多少能实现与所有职工统一意志、通力合作的愿望，我这样期待着。
对于我们，“开放”已经不是什么新鲜词；“危机”，也并非危言耸听的概念。我们的职工中，如果有人抱着这样的想法：“难道象乐喜金星这样的大公司也会倒闭吗？”那才是真正的危机。
我有意选了“道路，只有一条”这样一句话作为书名，是希望大家正视当前的危机，明确认识克服危机的道路只有一条，即我在这本书里所指出的，必须坚持自主经营，深刻体会新经营思想的实质，并付诸实践。
得不到全体职工共鸣的任何经营新的构思，就如同一张废纸。我殷切希望：他们读了这本书之后，能够自觉地认识到，自己就是向着21世纪展翅高飞、实现梦想、创造美好时代的评价翁，从而站在队伍的前列，去领导革新这一伟大的长征。
我还希望有关公司的经营者们，也能成为这本书的读者。
要实现我们的经营思想——“为顾客创造价值”，只依靠乐喜金星职工的实践是不够的。要实现我们的经营思想，到21世纪成为一个超级优秀企业，这是乐喜金星的远景规划。要达到这个目的，除了我们全体职工的艰苦努力之外，还需要那些有关公司与我们同舟共济，通力协作。
我同时希望，我国的企业家们也读一读这本书。
攀登世界最高峰，是我们韩国所有企业的共同目标。要达到这样一个目标，不能只依靠一两个企业的革新；必须在整修韩国企业中，营造一股革新的风气，形成坚实的激烈竞争的土壤。到那个时候，我们才能达到这样的目标。
我盖了平房，你就盖两层楼，在你的刺激下，我又盖了三、四层……通过这样一个过程，我们大家都会强大起来，共同向着更高的顶峰攀登。我们大家都摩拳擦掌、摩厉以须，然而，我们真正的竞争对手，不是国内的企业，而应该是世界的先进企业。
在这个意义上，我真诚地希望：这本书所叙述的一点经验，对包括我们的竞争对手在内的我国所有企业的领导者和全体职工，能起一个他山之石，可以攻玉的作用。
我还希望，未来21世纪的主角，他们应该了解我们今天的企业所面临的困难，希望他们同我们一起惆怅、一起苦思：“到21世纪，怎样才能使我们的企业耸立在世界的顶峰上？”我希望这本书对他们有所帮助，促使他们树立起崇高的理想和明确的目标。面向未来，立足于今天，尽心竭力。
最后我还希望政治、文化等社会各界的领袖们，也在百忙之中抽空读一读这本书。
如今，我们的企业都在内外两个战场上拼搏着。我想作为疏导社会舆论的领导阶层，应该了解而且支持我们的企业。
实事求是地说，企业在国民眼中的形象，并不是十分完美的。尽管如此，在即将面临的经济危机中，这些企业仍将屹立在惊涛骇浪的最前沿，负起独挡一面的责任。因此，我希望他们通过本书能了解“企业家们为了克服危机，经历着一种什么样的痛苦；企业家们呕心沥血一心想要成就的是一种什么样的事业；企业真正需要攻克的是什么课题；企业为此而急切需要的又是什么。”
鉴于这样的希望，我想毫不掩饰地扬扬“家丑”。在本书里，我尽可能详细地描述了在革新历程中所经历的苦恼和矛盾，以及为了克服它们所做的种种努力。
如果我的这些朴素的文字，能够唤起全体国民的警醒，与我们同仇敌忾，同甘共苦，将使我感到最大的欣慰。
宣布经营思想二周年（1992•2•20）之际
具滋.?

目录
中文版序言
写在前面
第1部 为顾客创造价值
一场不可避免的角逐
无人相信的危机
冷面馆的标语
黑白电视机时期的回忆
狗鱼的故事
先父的遗容
走出镜框的经营思想
一位家庭主妇的启示
油纸炕文化
盆唐区公寓
被剥夺的自尊
纤弱的女人之手
最初的顾客就是永远的顾客
40年的变化
老顾客迷
杀一儆百
董事长？总经理？……职工！

第2部 自主经营
道路，只有一条
导致破产的歪着
划艇赛和橡皮船赛
专业世界里不存在万能
离合原则
元老们的决断
选人的苦恼
甘当一名小学生
天助自助者
长生不老之路
具院长的忠告
最终摆脱苦海
自相矛盾
改组企划调整室
管和帮的区别
误会，理解，果实
登山与野游的区别
从前的假设，变成了现实
烦心和痛苦的经营
以一当十
给加西亚的密信
硬币的两面

第3部 尊重人格的经营
你最不喜欢的是什么
为了人和，宁肯放弃
很舒服的公司
选择乐喜金星的真正理由
好奇的提问
寄希望于年轻一代
只要属于自己，即使小摊也好
主人的风险
谁之过？
世界先进企业的共同点
假戏真做
永恒的课题
武道与人才开发
培养“九段”人才的方法
任职资格制度
其将其兵
学历不是鸿沟
环境的作用
败者的复活
工人与卫生纸

第4部 我所希望的经营者形象
举起你梦想的旗帜
力量来自共识
对规划要胸有成竹
灵魂的经营
做传播规划的传教士
管弦乐队指挥
陶匠砸碎陶器之意
惜时如金

第5部 走向超级先进企业
最光辉的一天
人们都在梦中膨胀了，但……
变化着的世界
制造业是第三产业
本能的危机感
怎么会倒闭？高枕未必无忧
产业的食粮
武器化的半导体
不断深入
为了走在前面
前景蓝图（一）——开展制造业的基层工作
前景蓝图（二）——世界市场上的当地化工作
前景蓝图（三）——大力发展第三产业
过河，要一气呵成
个人规划和企业规划

第6部 规划是我的信仰
六十七岁做的梦
危机是可以克服的
不变则亡
成功取决于总经理
丘吉尔的戒烟秘诀
200人能干1000人的活
没有终点的旅程
规划就是我的信仰
小木椅的主人

结束语

履历书

第1部 为顾客创造价值
一场不可避免的角逐/无人相信的危机/冷面馆的标语/黑白电视机时期的回忆/狗鱼的故事/先父的遗容/走出镜框的经营思想/一位家庭主妇的启示/油纸炕文化/盆唐区公寓/被剥夺的自尊/纤弱的女人之手/最初的顾客就是永久的顾客/顾客不愿意，我就不做/40年的变化/老顾客迷/杀一儆百/董事长？总经理？……职工！
一场不可避免的角逐
“只要韩国家电市场一开放，我完全有把握，用不了半年时间就让韩国家电企业全部倒闭。”
据说这是日本一个著名家电企业的部长在私下交谈中说出的豪言壮语。当时金星社的一个经理也在座，于是这件事很快就在金星社里传开了。
观眼前的狂浪可预计远海袭来的台风。透过这件事完全可以预测到全面开放的浪潮将会多么汹涌。
几乎与此同时，金星社某一地方的营业科长接到了一封国外某著名家电企业的来信。来信云：韩国市场即将全面开放，届时我们要在全国各地建立营业所，我们愿意聘请您为当地营业所的负责人。
就家电市场来说，流通网如同人体的血脉。对方在价格和质量上均占优势，于是，掌握流通网，实际上是他们争夺市场的最后一着棋。他们信息的触角已探伸到一个在地方管理流通网的营业科长身上，而且竟然提出聘请的意向。这说明我们已经毫无防备地暴露在他们无形的耳目之中。
为了稳住职员，我们下达了不许动摇的内部指示。然而后来才明白这是徒劳之举，因为接到此类信的还不止是那位科长，其范围已扩展到几个营业员以及负责今后服务的技师。在这种情况下，乐喜金星所属各公司中，最敏感的数金星社了。
这是理所当然的。就在开放市场之前，象索尼、松下、夏普、飞利浦、通用电器等等世界名牌家电产品，早已通过走私或者被裹在旅游者、驻外人员、留学生的行李里进入国内，同它们的名声一起浸透到许多深宅里院。与此同时，这些名牌产品独揽了国内用户的几乎是盲目的青睐，导致了各有名的商场和购物中心争先恐后地推出进口家电专柜。
日本家电厂商就是抓住这样一个时机，向我国国内家电企业的营业职员及售后服务技术师发起了聘请攻势，并小心地开展了扩大销售网和服务中心的活动。上述一系列情况向国内家电企业敲响了警钟并告诉我们：一场关系生死存亡的面对面的角逐迫在眉睫。
于是，金星立即组织了一个临时专访组前往台湾，要求他们深入考察那里的家电企业，准确了解、掌握实际情况，提出一个报告。因为台湾早在1986年已经开放市场，现在面临着倒闭的危险。
专访组到了台湾以后，深入到家电厂家、代售商和用户之中进行了广泛的谈话和调查。但是，看了他们提出的报告，我的心情变得格外复杂起来。
1986年开放市场之初，台湾市场分别由大同、声宝等传统台湾家电企业和台湾松下、台湾三洋等日台合作公司占领着。
开放前夕，这些企业为制定对策战略曾经绞尽脑汁。然而，他们得出的结论是：无法正面较量。首先在产品的质量和性能上就不是日本企业的对手，而且自己所能够生产的品种也屈指可数。于是，他们决定只有几种主要产品由自己生产，其余就从日本等国进口。然而，这一战略恰如自掘坟墓。
开放伊始，美国企业以大型电冰箱和洗衣机为龙头打进了台湾市场。不过美国企业的气势很快减退，继之而来的是日本产品的大规模登陆。日本厂商们并没谋求急功近利，他们计划周全，按部就班，一步一步实施了浸透市场的战略。
随着日本厂商的登陆，最先受到冲击的是价格体系。日本厂商已在世界各地建立了最优化的生产体系，因而，他们在价格竞争上具有了绝对优势。于是，日本厂商以低价向台湾企业的代售商出售商品，保障了这些代售商比以前高得多的利润。这种廉价攻势，一步一步击溃了台湾的价格秩序。结果，到1990年，彩电的价格下跌到1985年的37%；电冰箱、洗衣机、录像机的价格也下跌到原价的一半左右。
台湾企业的代售商们，为了自己的生存，更加起劲地兜售日本产品；同时出售进口产品和本地产品的双售商店逐步增多；在流通网上，日本厂商已经同台湾企业厂商平起平坐，可以在完全同等的条件下进行竞争了。
难道台湾消费者就没有爱国之心吗？
然而，在物美价廉的外国名牌产品潮水般涌进台湾市场的情况下，只要物美，何必问国籍，这样的消费倾向也就不足为怪了。
在主力产品也逐渐失去市场，收入日益下降的情况下，台湾家电企业不得不逐步扩大出售东芝、夏普等日本产品代售业务；为了分流风险，他们新近操起了汽车出售、证券交易等多种经营战略。然而事与愿违，这反面减弱了企业在家电方面的实力。目前台湾市场的70%都由外国厂商控制，而台湾企业，与其说是生产企业，不如说是进口、出售外国产品的流通企业。
台湾经我们的教训是明白而严峻的。
这种情况难道只限于家电市场吗？只要全面开放的浪潮袭来，任何市场也不能例外。台湾的情况，只不过是一个发展中的经济面临开放之时怎样走向崩溃的例子而已。
迄今为止，不管以什么样的形式，我们已经在世界市场的竞争中经受了考验，主要是因为国内有个牢固的市场基础。但是，正像从台湾（台湾的市场结构与韩国非常类似）的例子中所看到的，一旦开放，将出现与以往截然不同的竞争形式；谁也不能保证我们不重蹈台湾的复数。
如果我们在国内市场也不敢同日本、美国、欧洲的先进企业进行较量，并取得胜利，那么，我们在世界上的任何地方也无法取胜，没有人可以保证包括乐喜金星在内的整个韩国企业的将来。
但是，我并不认为开放本身就是危机。
乐喜金星的最高目标也是成为一个在世界任何市场都能备受爱戴的超级优秀企业，而开放反面会提前迎接挑战之机。问题在于我们能不能面对开放彻底解剖自己并作好充分的准备，作好了，谁胜谁负的问题也就迎刃而解了。
于是，我们接受台湾的前车之鉴，不失时机地采取了万般对策。然而，通过自我解剖所暴露出来的现状又着实使人感到前途非常暗淡。

无人相信的危机
“乐喜金星的服务简直是个问题。长此以往，恐怕难以生存下去。”
“这个公司只图自己方便，看来不想做生意了。”
“景气的时候，对订户不理不睬；不景气了，却一反常态，把产品硬塞给订户，这就是你们的做法。”
1990年3月27日社长联席会的议程里，专设了一项别开生面的特殊议题。
一个月之前，为了迎接21世纪，进行经营革新，曾制定公布过“为顾客创造价值”、“尊重人的经营”这样一个新的经营思想。经营思想应该成为公司所有职工的自觉意识，成为评价实际业务的标准及作出各项决议的准则。然而，事实告诉我们，迄今为止经营思想不过是个镶在镜框里的装饰品，没有成为名副其实的精神上的凝聚点。
于是我想：为了不折不扣地落实新制定的经营思想，必须根除以往的思考方法和行为模式。为此，首先要做的不外是正视自己的现状，进行彻底的反省。
因此，我要求我的下属不仅去访问本公司的职员，而且访问与我集团公司关系密切的顾客和有关单位的职工等共700多人，并对他们进行民意调查，让大家谈谈“乐喜金星需要改进的最迫切的问题是什么？”作为第一步，我听取了顾客和代售点的有关人员的、没有经过过滤的呼声。
起初我还以为，那些有关企业可能基本上对我们抱着友好的看法。然而，有关企业接连不断的呼声，彻底打碎了我的这种信心。
“如果具体管业务的人不在，主管人员也应该能接待。可是他们却在那里看报纸，让人几十分钟地等下去。仅赁职务高一点，就不把来办事的人放在眼里。”
“老实讲，我在局外的时候，对乐喜金星的印象还算不错。可是，近来我想你们公司的问题确实的很大的。”
“说起来是乐喜金星的一家人，可你们对我们的难处却不闻不问，只是你们需要的时候才想起我们。你们根本不顾有关企业的情况，一意孤行，这怎么行？”
“你们对问题迟疑不决，对环境的变化也不敏感。而且只要有一点点风险，你们就连试都不想试。”
我曾指示过，对于各种牢骚也要原封不动地反映上来。所以，对于尖刻的语言是有思想准备的。但万万没有料到问题是如此的严重。
当然，同众多的人打交道，招致一两个人的不满实属情理之中；本来么，顾客就是这样，九件事做对了，只有一件做错了，他就翻脸不认人。这也许是可以自慰的理由吧。然而，俗语说，千里之堤溃于蚁穴。难道近年来我们懒惰到这种地步，顾客和有关企业的信任正在一天天地逝去。
据说老鼠是有预感的动物，船只进港后，如果船里的老鼠下岸，这只船出港后一定遇到沉没或发生火灾等灾难。所以，老船员一旦看到老鼠下岸，就拒绝上船出港。
企业这只船里的老鼠就是顾客的信任。顾客信任的叛离，意味着企业正面临着沉没的危险。
即使企业出现了人心向背的征候，挽救危机，重整旗鼓的工作也要从企业内部进行。于是，我抱着一种从死灰里寻找火种的心情，去听取我们内部职工的意见。
“只顾公司的利润，根本不关心人。这怎能让我们为顾客服务好呢？”
“干好没干好，待遇一个样。”
“只要跟上司说，‘以前也用这个方法，其他公司也用这种方法’这是容易得到上边的批准。”
“营业部门和第一线的努力，由于得不到管理部门的支持，往往是事倍功半。”
我自己虽然有很多缺点，但迄今能理直气壮地见人，满怀信心地做事，不就是因为乐喜金星有值得骄傲的十万多经理同职工们吗？
然而今天的结果说明了什么呢？
如果连公司内部职工都缺乏自豪感，怎能让外部的顾客对我们表示满意呢？
顾客和内部职工不满意的原因是一样的，都源于不适应新环境的组织内部的守旧风气，而这一切的责任在我的身上。想这里，我的心情变得格外沉重起来。
那么，身在第一线的社长们是否都懂得这份报告所反映的意见的深刻含意呢？
我原以为负责具体工作的社长们考虑问题会比我更深刻，同他们进行了反复的讨论，然而，他们所提出的对策，全都不得是肤浅的权宜之计，只能使我的心情越发郁闷。
顾客对乐喜金星的否定及极度的不信任，是根深蒂固的。因而，用那种安逸的、修修补补的方法，是绝对不能解决问题的。我想我们应该进行某种带根本性的改革，而且必须以最快的速度行动起来。
不久，随着开放浪潮的迫近，我们同占优势的国外企业的一场角逐将不可避免，而我们在这场较量中能否取胜的钥匙掌握在顾客手里，这是无可争辩的事实。于是我拿定主意：首先必须从彻底改变我们对顾客的传统认识着手开展工作。
谁是顾客？顾客所要的是什么？我们为顾客该做什么、怎样做？我把加深对“顾客”的理解交付诸并付诸实施，定为改革的出发点。

冷面馆的标语
我常去一家冷面馆，这家冷面馆面汤的味道确实不错。正因为它有了名气，顾客也很多，我每次去都要等上好半天才能找到座位。老板无不得意地告诉我：从很远的地方慕名而来的美食家也不少。是的，我也有同感，大家的生活水平提高了，常进餐馆品尝风味的饮食文化已经普及，在这种情况下，生意最兴旺的，恐怕莫过于饮食行业了。
不过，每当我吃完冷面走出这家餐馆的时候，却有这样一种感觉：“现在也许生意不错，但是这种景象不会长久。”老板听了恐怕不高兴，不过这是作为一个企业家的预感。
走进这家冷面馆，一眼就能看到迎面墙上镶在玻璃框里的醒目的标语：“顾客是上帝。”一个饮食行业挂出这样的标语，无非就是说，要向顾客提供“最大限度的舒适、周到、主动而热情的服务。”而实际情况却完全相反。
顾客找不到座位，焦急地东张西望，而服务员却站在一边视而不见，无动于衷。意思是：座位么，你自己找好了。好不容易有了座位坐下来，服务员匆忙送来茶杯，随意地放在你面前，弄得桌子叮当响。还有，对顾客点菜只当耳边风，不认真听；紧着催，问过好几次才给你上菜。饭菜上来了，吃得也不舒服。吃完了要走的顾客，找到座位坐下来的顾客，站着等空位的顾客……店堂里一片混乱，特别是站在身后盯着你的顾客给你心理上一种无形的压力，使你连面汤都喝不好，象被人赶走一样，急急忙忙地走出面馆。这样一个面馆，挂上“顾客是上帝”的标语，岂不荒唐？
开发出与众不同的美味，使生意兴旺起来，是件好事；做出可口的冷面赠人以口福，竟到了远道顾客慕名而来的程度，也确是一件值得夸口的事情。然而，为了要使之长久，而且要锦上添花，非改变目前的状况不可。从远道慕名而来的顾客，看了此种情况，第二次还能来吗？
据最近一次以普通消费者为对象进行的民意测验表明，对企业不满意的意见中，有关服务质量的意见，比有关商品质量或款式的意见多得多。
这一事实说明：现在消费者已经不甘居一个单纯的购物者的地位，而希望享有一个真正的“贵客”的地位。
那家冷面馆，如果真的把“顾客是上帝”的标语变成现实，当务之急是对职工进行关于服务的教育。尽管忙得不可开交，对于找上门来的顾客，首先要表示感谢，并征求他们的意见，暂时没有座位，是否可以等一等，这是最基本的礼貌，因为这些顾客都生活在快节奏的社会里。对于有座位的顾客，应该提供周到的服务，尽可能让他们吃得舒服，吃得满意。
当然，那家冷面馆的老板在主观上并不是不愿意这样做。这说明：立志容易，但付诸实践是很难的。不过话又说回来，如果是很容易实践的目标，如此庄重地挂出标语之举，就大可不必了；既然挂出了标语，不管如何艰难，也应该尽最大的努力去实践才对。
我想，那家冷面馆的例子同我们企业的情况没有什么两样。我们虽然很早就提出了“顾客第一”、“让顾客满意”的口号，而实际上让人看来却是“企业是上帝”。
当然，在这种情况下，任何一种理由都不过是借口。然而，回顾一下韩国企业成长的道路，不难发现企业所以能成为“上帝”，是有缘故的。

黑白电视机时期的回忆
现在的人们，家里原电视机本来还满不错的，就又要换新的了。听说七八成新的电视机，要让清洁工拿手，不仅要给小费，还要费许多口舌求他才肯拿手。但是，当金星公司1966年生产第一台黑白电视机的时候，人们羡慕的程度，是难以用语言来表达的。当时，不管是谁家购置了一台黑白电视机，定要成为左邻右舍全来光顾的小剧院。
天一黑，各家的孩子急急忙忙吃了晚饭，放下碗筷就跑过去，隔着围墙探头探脑地向院内窥视；各家的主妇们，也把碗筷收拾好，以找自家的孩子为借口，向这家的大门口走去。这时候，好心的主人索性把电视机抬到大厅里，打开院门，让大家进来一起观看。
邻里们，特别是一些上了年纪的老大娘，还不懂得历史剧是一种虚构，是演员扮演的道理，指着扮演反面人物的影视演员，愤慨万分：真是老天爷没长眼睛，怎能让这样的孬种活到现在？有的还为主人公的悲惨的命运泪流满面。著名歌手的节目，大家听着听着情不自禁地拍着节拍呼应起来。遇到雨天，客厅里也容不下那么多人，这时候只有那些有勇气跟主人套近乎的为数不多的人才能挤进客厅里享受这样的“特权”。
一句话，那期间有电视机的人家，每天晚上都成了邻居们聚集的社交场所。也许是这个缘故吧，黑白电视机刚刚投放市场，马上一抢而光。当时一台电视机韩币68000多元，那时候一袋大米才2500元，合27袋大米的价格。现在一袋大米12万元，等于花324万元买一台电视机。尽管如此，还是供不应求，甚至出现过由消费者提出申请，当众抽号，中者方可购买的热潮。另外，为了取得购买电视机的资格，要办理到目前为止确实没有购买过电视机的证明书等繁多手续，很象现在配售住宅的情景。
正像第一批国产电视机投放市场时出现种种闹剧一样，战后的一段时期，大众化妆品、咚咚雪花膏、塑料梳子、各种塑料容器、收音机等产品第一次应市时，也出现过类似情况。因为那里物资极度缺乏，技术非常落后，想要生产一些生活必需品也不知道怎么生产；好容易学会了生产又没有原料。所以，不管是什么，只要生产出来，就能卖得出去。
在这种情况下，国内许多企业家，向我国一片荒芜的产业领域开战了。他们专门挑起了那些人们不愿意或者不敢挑起的担子。时代要求他们，尽可能多地生产廉价商品，以满足广大顾客的急需。因此，那时只要具备大量生产能力的企业体系，能拿出东西来供给广大顾客，就算尽到了一个企业的责任。
进入70年代以后，技术基础仍然薄弱，大部分材料和有关零部件全靠进口，国内市场尚未发育。在此条件下，一方面实施以廉价劳动力为基础的以出口为主的政策；另一方面实施仍然要求尽可能压低成本增加生产，也就是说，只求数量的增长。不单单是乐喜金星一个企业，我国所有制造行业的情况都是如此。而实际上，这种追求数量的政策，在政府的主导和支持下，一直延续到1988年汉城奥运会前后。
虽然各企业高呼“顾客是上帝”的时间已经很久，但是，它早已被“成长”和“出口”这一对车轮的喧嚣所淹没，最被忽视的反而就是顾客。就是出口，大体上也都不得采取了贴外国著名百货商店或者制造厂家的商标出口的OEM方式，一旦同客商的交易完成，至于产品的用户是谁就用不着考虑了。于是，企业的职员们习惯于图自己方便，而这种积习，在企业高速成长的景象中，逐步变成了根深蒂固的惰性。
现在情况不同了。像过去那样，以“只要生产出来，就能卖出动”的思想方法领导企业的时期已不复存在。今天的顾客，不仅掌握着丰富的信息，而且从世界各国潮水般涌进的商品，品种繁多，质优价廉，使顾客有了更多的选择机会。只要是合乎自己要求的商品，它是哪一个国家、哪一个厂家生产的都不得无关紧要，也无须受它的限制。我们正面临着一场不可避免的胜负之争，对手就是已在全球的市场上练就了雄厚竞争力的外国先进企业。在这种情况下，如果抛弃过去那些陈旧的姿态，结局只有一个，失掉自己的全部顾客，在竞争中被淘汰。
我想：为了机智地克服目前的危机，把企业建设成在文化和生活方式各异的世界任何市场上都具有竞争力的先进企业，包括我自己在内的所有职员，都必须坚定地树立一个价值观：首先要为顾客着想，满足顾客需求，并使它成为我们新的坚实的精神支柱。然而，问题愈严重，就愈难以解决。积重难返，用一般的刺激和努力，很难改变现状，这却是必须面对的事实。

狗鱼的故事
狗鱼干儿是日本人爱吃的食物，味道鲜美，但活着的狗鱼力大性猛。有人曾用狗鱼做过一个有趣的试验。
先拿一个大水桶，中间用块玻璃隔开，右边放进几条饿了几天的狗鱼，左边放进一些狗鱼很爱吃的小鱼，再去观察狗鱼将如何行动。性凶力大的狗鱼，看见那些游来游去的小鱼当然不会无动于衷。狗鱼不管三七二十一，向那边猛扑过去，想把小鱼一口吞掉。
然而，其结果不难想象，狗鱼会猛烈地撞在玻璃板上，吃鱼的目的不能得逞。
狗鱼会把这种袭击反复地继续下去。令人心疼的是，狗鱼虽已头破血流，但仍被一种本能的欲望所驱使，依然不甘罢休地向玻璃板发起猛烈的袭击。经过一段时间以后，狗鱼终于得出结论：“已尽心竭力了还没能过去，只落个头破血流，看来那些小鱼只是画中之饼了。”
那些小鱼，先是看见旁边的狗鱼吓得全身发抖，全都躲到了一个角落里。但是，过了一段时间也没发生什么事，就觉得很安全了。它们感到狗鱼也并不可怕，便自由自在地游来游去。另一方面，狗鱼反而躲在一个角落里不动，完全放弃了袭击猎物的念头。
这时候把隔在中间的玻璃板拿掉，狗鱼将会怎样呢？看见向着自己游来游去的那些美味的小鱼仍然无动于衷，仿佛永远抛弃了袭击猎物的念头，躲在角落里一动不动。
这个试验不难看出：不管是人还是动物，经过亲身体验形成的习性改这难矣。狗鱼通过多次实践懂得了自己的努力是徒劳的，努力了也得不到食物，只落得个头破血流，疼痛难忍。于是，它抛弃了吃食的念头，而且，尽管后来情况变了，可以得到食物了，但它们还是不想试一试。
狗鱼的故事给我们一个启示：在企业经营中也一样，要根除日积月累形成的思维方式和陈规陋习，没有持之以恒的努力、周密细致的准备以及坚定不移的决心，是很难动大手术的。
从1989年以来，在经营革新中所遇到的最大阻力，就是天长日久形成的惰性。正像俗语说的“三岁之习，八十难改。”一个人尚且如此，何况要改变一个十多万人之众的大企业，又岂是一朝一夕之功呢？
如果从最高经营者到一般职工，都没有树立起正确的价值观，或者没有付诸实践，那么即使有了上好的组织体系和制度，也将无济于事。
于是我相，在改革组织和制度之前，我们的当务之急是重新制定新的符合时代要求的经营思想。这种经营思想将成为我们的精神支柱始终活在所有人的心里，起着推动经营革新的强大原动力的作用。

先父的遗容
新的经营思想，在我的脑子里虽早已有了大体的轮廓，但很长时间仍犹豫不决，到了1990年2月才拿出来。
这是因为我的办公室的正面挂着一幅照片，就是我的先父、创业董事长莲庵的遗容。
在如今科学技术高度发达的超级现代社会里，各种产业已经广为普及，像塑料、电器、电子、炼油等工业，根本挤不进尖端产业的行列。然而在50年代初期，它们却是相当于现代遗传工程、宇航、半导体工业的尖端产业，在国内尚无人敢于问津。那个时候，它们还是难度极大的领域，除非经营者具有企业家的远见卓识和善于决策的胆略，否则，难以有勇气走进这些领域。
先父生前就是开拓发展了这个领域的企业董事长，在他老人家的眼里，看过四十的儿子，有时也只过是个孩子，不很放心，也许是理所当然的。
战前的1950年5月，企业董事长叫我“辞去教职，回来辅佐我的事业。”这样，我便开始了在乐喜金星的新的生涯。
原来我在教育界，并为培养国家未来生力军的工作而骄傲，因为我们这一代人在日本帝国主义的殖民教育下，未能学到自己的历史和文字，常常为之倍感惭愧。解放了，应该让未来的生力军学好我们的历史和文字。所以，我自告奋勇担任高年级课程，以极大的责任感边学边教。因为我担任六年级的教师，保持了较高的升学率，校方认为我指导升学有方，极力挽留我不让辞职，令我左右为难，苦恼万分。过去在农村，一到农忙季节人们常说：“这时候，有个死人也能帮上忙。”当时父亲的公司确实人手不足，几乎到了求助死人帮忙的地步，我也不好再坚持自己的意见了。
当时我的任务就是，同一位前辈老乡一起每天凌晨向来自全国各地的商人们批发产品，白天坚持在工厂工作，夜里还要轮流值班。到了寒冷的冬季，木板房里很冷，钻进军用睡袋里还是冻得睡不着。我坚持了四年这样的生活，可是，董事长对我连一句安慰的话都没说过。那时，我是多么希望从董事长那里听到一句表扬的话呀，现在想起来不免有些可笑。然而，他老人家对我的内心了如指掌，不过是把这种心情深埋在心里没有表露出来而已。临终前的某一天，他病床上安慰我说：“你可能恨我。搞企业最难而且最重要的就是第一线的工作。我是有意把工厂这个摊子交给你，没让你在总公司上班的。你已经有了本钱，往后把企业交给你，你可以大胆地干了。”
董事长在病床上讲的这番话成了他老人家的遗嘱，后来我挑起了这个集团公司第二任董事长的重任，迄今并无大过，不能说多亏了企业董事长的谆谆教导。
我作为一个最高经营者，每当做出一个决策的时候，有一个习惯，总是要抬头看一看创业董事长的尊容。这是因为：一是要想一想，如果企事业董事长在世，他会做出怎样的决策？二是为了通过回忆同创业董事长相处时的那些事情，使我混浊的头脑清醒起来。
于是我始终认为，我的重要任务之一，是原封不动地继承创业董事长从1947年创立乐喜化工公司到去世一直坚守不移的创业思想。
然而不能再犹豫了。“团结和谐，研究开发，开拓前进”这三条创业思想，虽然也适用于现在的经营环境，但随着时代的变迁，其内涵不免有些过时的感觉，而有些内容又可以随意解释，反而有可能成为破坏健全组织的借口。
于是，犹豫了一段时间之后，终于下决心正式着手进行提出新的经营思想的工作。

走出镜框的经营思想
也许有人反问：难道经营思想对搞革新如此重要？有的人以为经营思想想只是那种理想而抽象的词句构成的、镶在镜框里挂职在办公室墙上的装饰品，那么对于这种人来说，这种疑问是理所当然的。老实说，认为“搞具体的改革，有许多事要做；改变一下经营思想，不会有什么大的变化的。”对修改经营思想不以为然的大有人在。
经营思想可以有两种：一种是镶在镜框里，只有宣言意义的经营思想；另一种是完全渗透在人们的日常生活里，甚至在不自觉的情况下，也能起到左右人思维和行动的直接原动力的活生生的经营思想。
假如说A公司的经营思想是“创新与挑战”，但问题在于A公司总经理重用那些只会忠实地执行上司指示的人，而不重视工作主动、善于对新事物挑战的人才。这样一来，那些自由奔放，有时还善于改进自己的观点，经常不嫌麻烦地主动找工作，勇于向新目标挑战的职员，虽说是最符合经营思想的人才，但在那种情况下却很难过下去。
结果，A公司的所有职员在一个不善于选拔新人的经理领导下，不能不成为只会服从指示的向日葵的职员。这样一来，A公司的经营思想，与其初衷背道而驰，便完全被扭曲了。这就是组织文化的规律。
因此，如果A公司情况极为有限，即不需要竞争、事业稳定、只要管理好就能发展，也许还能对付一阵。但是，在激烈的竞争和新的挑战面前，则无法生存下来。愈是强大的企业，它的组织文化愈是同经营思想一致。可见经营思想之重要了。
为了修改经营思想，我首先指示有关部门以包括14名总经理在内的25名经营者为对象，进行一次深层次的对话。结果我们从现在的经营思想中也发现了许多长处，这些长处，对我们乐喜金星以21世纪为目标重新制定的业务发展计划，将起到有力的推动作用。
最大的任务就是使经营思想全面体现三个特点。这有一个特点是：既要带有普及性，使全体经理同职工们容易理解并自觉遵循，又要全面体现多种业务文化；既要反映传统的价值观，又能容纳21世纪为目标的发展前途；既要体现最高经营者的意志和思想，又要密切联系每个人的具体判断和行动。
接着通过集团政策委员会议的讨论，理出了几条理想的价值观。不言而喻，第一条就是必须成为集团业务发展的有力保证。并决定在总经理联席会议上作出最终决定。
为了准备这个总经理联席会议，我花费了比任何一次会议更多的精力和时间，但始终感到不甚充分。我虽感到忧心忡忡，但还是没有失去希望，那是因为对于那些总经理们寄于厚望的缘故。
实际上，有些总经理早已觉察到，现在的经营思想不时被人曲解的情况，曾表示过重新修订的必要性，并通过公司报纸等渠道，提出过一些建议性的修改意见。所以，这一次我也深信他们一定会带来许多宝贵意见。
然而，会议刚开始，就有几个发言预示着这次航行不会顺利。围绕着为什么要修订经营思想、新的经营思想要体现什么意义等问题，我和总经理之间却产生了分歧，无论如何也找不到解决的办法。
总经理们的意见中，多数是要求体现“为人类创造更加丰富多彩的生活”、“为国家作贡献”之类宏伟内容。意见确实很宝贵，但我却无法同意。
企业可不是联合国，不是国会，也不是慈善团体，企业俨然是一个为盈利事业而存在的集团。因此，企业存在的目的就是：创造和提供我们事业的根基——顾客所需要的价值，并为此而竭尽全力。这样做的结果，就是对国家和人类做出了贡献。所以，我们一刻也不能忘记企业存在的目的。
讨论持续了4个多小时，意见老在一个圆轨上转圈，始终未能引出满足经营思想三个条件的内容。我是董事长，不可能把最后决定经营思想的任务推给别人；也不能遥遥无期地坐等争论的结局。
于是，我说服总经理们进一步缩小议论范围，逐步集中到能够体现集团业务的价值观上来，最后终于得出了结论。
这样，把原来的“研究开发”、“开拓前进”两条内容进一步并成一条“为顾客创造价值”，继承发展“团结和谐”一条的精神；改成“尊重人格的经营”。新的经营思想终于诞生，并予以公布。

一位家庭主妇的启示
“为顾客创造价值”。
顾客第一，怎么为顾客创造价值？有人一定会提出这样的问题。顾客第一也好，尊重顾客也好，归根结底就是尽最大努力满足顾客的要求。那么，顾客究竟需要什么，需要什么样的价值呢？他们需要的是：既经济又实用，从而可以满意地长久使用这样一种价值。
举一个例子。假设有这样一位妇女，她一辈子都在市场的一个角落里摆小摊，用千辛万苦赚来的钱供儿子读书，儿子终于出息成了一个优秀的法官。有一天，儿子跟一家中产阶级的千金结婚，新娘的父母给亲家母送来一件很贵重的毛皮大衣做礼物，意思是要多多关照他们的 女儿。这位妇女得了贵重的礼物当然很高兴。可她又想，自己几乎没有机会穿这样高档的皮大衣。有一次她壮着胆子要穿出去，可是看了半天还是舍不得穿。于是她决定把它留下来，等小女儿出嫁时送给她。然而细细一算，保管大衣的费用比大衣的价钱还高。无可奈何，她只好把大衣挂在衣柜的角落里，偶尔想到了就拿出来，用手摸摸柔软的皮毛，然后再放回去。这样一来，这件皮大衣实际上变成了观赏之物，失去了其自身的价值。
我们的产品必须能带给用户以实际的好处，成为他们必不可少的东西。只有这样，我们才可以说，这个产品对顾客有价值。
最近，美国的一家著名广告代理商，进行了一次关于录象机使用情况的社会调查。调查结果告诉我们：利用录象机尖端功能进行录象的，只点整个电视收看时间的3%。多数人只用来放一放电影录象带，至于其他多种功能，连用都不会用。手掌大小的遥控器上，虽然密密麻麻地丰满了各种按钮，但实际用得上只有几种功能，于是余下的只不过成了装饰而已。
这样的例子还可以举出许多。日本制造业里有一家生产传真机的理光公司，该公司在其用户中进行了一次调查，得知有95%的用户从来没有用过该公司传真机最独特的三个主要功能。由于按钮太多，加上操作顺序复杂，许多用户都不知道有这几个功能，用法就更加无人知晓了。
既然如此，这些产品不管其功能如何先进，然而对顾客来说却毫无价值。
1990年5月，有一天我决定事先不打招呼，用突然走访的方法，去看一看金星社永东服务中心。因为走访的目的不是检查工作，而是想同顾客进行不拘形式的谈话，所以要不经过该中心负责人而直接同顾客见面。预先选定环境、准备资料、布置人员，那是人为地导演出来的现场，不能反映现场的真相。在这种导演出来的环境里，我自己反而有可能成为“没有穿衣服的国王”。
我到现场时正好来了许多家庭主妇，她们在谈话中对我们的产品提出了好多意见，都是她们使用这些产品时碰到的。有些问题也许是属于鸡毛蒜皮的事情，但我还是感到很新鲜，因为她们提问题的态度非常认真而真挚。
有的说，洗衣机桶盖不坚固，孩子们把脱下的衣服往上一扔就折了；有的说，大型电冰箱移动不方便，能装上轮子就好了；还有的说，电冰箱背面装个橡皮垫，可以保护墙面等等。都是些极容易办到却又很容易被人们忽视的问题。顾客们希望我们，哪怕是微不足道的小事，也应该认真听取，真诚地努力解决。
我一刻也没有忘记，面对即将来临的开放浪潮，顺利跃过波峰浪谷的对策只有一个，即缩小我们与外国优秀企业之间技术上的差距。因为努力开发先进的高新技术，生产最高水平的优质产品，以低廉的价格供给国民，是我国企业家应尽的义务。
然而无庸讳言，在目前阶段还难以论及在技术上同外国的先进企业进行竞争。新闻媒介时而也报道，某某高新技术已经接近先进国家的水平，但实际情况与此相距甚远。
尤其有人说，目前韩国的经济危机，似乎是因为各企业忽视研究开发所致。然而，我们不仅在60年代和70年代，现在也一样，为确保技术力量付出了巨大的努力和心血，只不过目前技术的重要性比过去显得更突出了。因为在过去，落后国家还可以得到国家和政府的支援，只需要廉价产品的组装技术和加工技术，就可以进行竞争；而如今，不管是哪一个国家，哪一个企业，都处在全面竞争的环境里。
实际上，韩国企业的成长历史，就是不断开发新技术的历史；迄今为止，我们之所以能具备一定的技术水平作竞争的后盾，全是为此曾付出了巨大心血的缘故。我国曾经是工业后进国，也是技术后进国。也就是说，我们是在同先进国家技术差距非常悬殊的起跑线上起跑的。
比如说我们正在进行42.195公里的马拉松比赛。对手已经跑了10公里；而我们的运动员才刚刚作完准备活动，走上起跑线。正如短跑竞赛一样，尤其当对手又是世界水平的选手时，在一瞬间超过对手的可能性是微乎其微的。我们必须直率地承认这一点。
尤其是尖端技术，因为开发研究经费惊人，只凭一个企业的力量和愿望，无论如何也赶不上人家。这里绝对需要的是，政府的援助、国民的支持以及时间。同时企业本身也要找出切实可行的对策来，在世界市场上同他们进行竞争。
通过此次走访永东服务中心，找到了一条可以超越先进企业的那堵高大技术围墙的重要线索。综合顾客提出的各种意见，得到这样一个启示：一个企业单方面开发技术，硬行向顾客兜售的方法是行不通的；更重要的是我们所开发的技术对顾客有多大的实用价值。只要有技术就能解决一切的想法，真是莫大的错觉。只要是顾客需要的哪怕是细小的要求，都会予以忠实反映的“技术的诚意”，才是顾客真正所希望的。切实了解顾客的真实愿望，并在产品中加以体现，这样的产品才会有销路，也唯有如此，才是一条向顾客提供真实价值的道路。
只要坚持不懈，努力了解我们最熟悉的国民的心理，顾客的心理，我们就有充分的把握同外国先进企业较量，并逐步积蓄力量研究开发，早日战胜我们的对手。
即使外国企业凭着他们高超的技术打进我们的市场，一时也可能蚕食我们的市场，但是我坚信，我们的顾客最后还是要向我们的产品倾斜，因为我们的产品最终反映了顾客自身的要求。

油纸炕文化
韩国式的墩布清扫器首次投放市场时，大为惊诧的是金星社产品开发组的成员，而不是主妇顾客们。
这种韩国式的墩布清扫器发售前夕，报纸和电视台进行了宣传，当即引起了意想不到的强烈反响。具有韩国传统风格的油纸炕面不同于西欧的地毯地面，新产品适合于韩国的油纸炕面，是名副其实的世界首创。于是，金星社商品供销部一连几天都接到如下的询问电话：“真的比湿抹布还要好抹吗？”“抹布是用什么材料做的？”“在哪里可以买到？”使得电话机有好几天疲惫不堪。这种关注一起持续到销售阶段，清扫器供不应求，创造了销售佳绩，可谓盛况空前。
主妇顾客这种热烈反应所表明的是，对那些生活在传统油纸炕面房屋里的我国大部分妇女而言，每天用湿抹布抹炕是一件多么生厌的苦差事，多年来她们一起期待着能够开发出一种方便实用的工具，帮助她们解除困难。
现在，外国的先进企业纷至沓来，我们在国内市场同他们竞争时所拥有的相对优势是什么呢？同他们相比，我们更能准确地理解辆消费者的生活习惯和文化，以此为基础，彻底同顾客打成一片，为他们提供既经济又实用的价值，这就是我们的优势。这既是一个非常重要的差异，也是我们向国外推销产品时要承受的一种不利条件。但是，只要善于运用这种优势，它就会成为征服国外市场顾客的有效武器。
出乎意料的是，打进国内市场的外国电子产品弱点很多。首先，在这些外国产品中存在着很多不适应国内消费者实际生活的问题。譬如，这些产品体积过大，或者有很多不必要的功能，不符合我国国民和家庭的生活特点，电耗也远比国产品高。而且，一旦发生故障，由于服务网点薄弱，难于及时得到售后服务。如果需要更换零部件，就要承担比国产品高出近十倍的费用。
在这一点上，韩国式的墩布清扫器大获成功是具有重大意义的。日本企业正在席卷世界市场，要是单纯依靠技术和价格来对付它们向国内市场的渗透，就会感到很吃力。我们要攻其弱点，发挥自己的优势，用标新立异的产品进行竞争。如果我们认真严密地努力寻找顾客所需的真正价值，就可以从中得到许多新启示，并将它们体现在我们的各种产品上。
针对国内的语言教育热，我们开发了字幕录象带，这种录象带应用了为听觉残疾人服务的、把台词显示在电视屏幕上的美国技术；还开发了韩国式的微波炉，这种微波炉只用一个按钮摩洛哥煨煮、炒溜自动调制出韩国人喜爱的烤肉、烤鱼等传统菜肴。可以说，这些产品机智地反映了韩国的教育文化和饮食文化。
只要以刻苦努力了解和满足顾客的需求为后盾，纷至沓来的外国先进企业也就没有什么可怕的了。
新产品的构思并不包含在日本和美国的新产品目录之中，新产品的一切构思都来自顾客。
顾客是我们的导师，顾客是正确的。向消费者明确解释价格昂贵的外国产品和实用性很强的国产品的差别的时候到了。

盆唐区公寓
尽管劣质搅拌机风波给新城市热泼了冷水，然而配售盆唐区示范住宅时，购房热还是很高，竞争率最高感觉到124比1。不过，我所关注的是在参与配售示范公寓的建筑公司之间表露出来的非同小可的差异。
在诸多建筑公司中有一家建筑公司的做法是前所未有的。据悉，他们首先随意地修造了一栋样板房，然后邀请了关心新城公寓的50余名主妇，详细征她们的意见，怎样修改才能称心如意。
她们提出了如下的要求：“要扩大阳台等辅助设施面积”，“虽然建筑面积小，但也要另行设计夫妻专用的卫生间”，“要装设可变墙，以便根据需要调整房间布局”。只要设计能力允许，公司尽可能地采纳了这些意见。
这样修造起来的样板房一经开放，前来参观的主妇异口同声地啧啧称赞，说早先公寓中存在的诸多不便之处不复存在了。这个消息一传十，十传百。从购房申请结果看，这幢公寓购房申请率远远压倒了别的公司。
这种差异是从哪里来的呢？它来自于对顾客的不同认识。当其他公司的设计人员过于相信自己的经验和知识，只是坐在案前进行设计，并把图纸交给上司的时候，这家公司的有关人员却奔赴现场，倾听了顾客的呼声并把它们体现在设计和施工中。公司就是要关于经常倾听顾客的生动呼声，并把它体现在企业活动上。竞争越激烈，这样的公司就越会发挥出巨大的能量。
在公寓楼购房申请竞争率一般是几十比1，高则100比1的情况下，或许有人会问，为什么还要不厌其烦地听取顾客意见来浪费时间呢？但是，这种差异所显示的意义是非常巨大的。如果供给不足，需求膨胀，那么只要把东西生产出来就会脱手的。但最近出现的情况是，转眼间出现了商品房。这就有了滞销的问题，所以只好一面推选有奖售房和优惠售房，一面到处找顾客磨牙了。这就是市场经常的规律。
故步自封的经营活动是决不能为顾客创造出价值的。如同创造一词中包含着革新的意思一样，如果不通过革新，是不可能有真正的创造的。在经营、技术、品质、服务等各个方面都要进行革新；况且，顾客是一切的基础，所以最重要的乃是对顾客认识的革新。

被剥夺的自尊
金星社于1969年生产了国产1号洗衣机——天鹅洗衣机，在随后的20余年中，一直在企业界保持着领先地位。但是以1989年的劳资纠纷为起点，便开始落在竞争对手的后面了。看到这种景况，经营班子的心里是五味俱全了。
当时的情形是，新款式的出现仍遥遥无期，现场员工的劳动热情一落千丈，次品率上升，库存积压，公司内外公然淬着无法好转的言论。
然而，经过冷静的观察和思考，我们发现了更为严重的事实，造成生产恶化的真正原因不仅仅是劳资纠纷，而且还来自产品更新换代的威胁。在日本，家电产品的新款式面世以后，旧款式消失的过程并不很快。而韩国人对款式的变化非常敏感，极而言之，从新款式面世的那一天起，就无视旧款式的功能，把它当作古物旧货，这就是韩国的现实。顾客对款式的变化如此敏感，而我们却不能迅速地适应这个变化，这种事态也许是理所当然的结局。
此外，在开发过程中各个工序之间缺乏紧密而有效的协作，设计人员只管设计，装配由流水线上的工人各自进行，也出现过设计售货员交付图纸后不深入装配现场的情况。于是，设计部门把核定的图纸交付以后，流水线上的工人虽然对不顾现场条件的设计忿忿不平，却不得不进行装配，有时便不同设计部门商量就擅自修改设计。结果，现场售货员的不满就越积越大，设计售货员的不满也越积越大。因此，生产出了远不能满足顾客需要的、而仅仅是便于各工序加工的商品。
以生产洗衣机为主的旋转器事业部，从这种反省出发，为恢复洗衣机市场中的领先地位，在1989年成立了叫做“F规划级”的新产品开发组。以此为契机，经营班子决心摆脱自尊被剥夺的冲击，这种自尊来自最先开发了洗衣机，其后20余年来一直保持了领先地位的业绩，下定重新开始的决心。
这一次想要打破“我们一直是这样做的，今后也要这样做”等思想定势，改弦更张，从头做起。但是在成立规划组时却遇到了出乎意料的难题——究竟聘用谁为攻关带头人。事业部以在市场上占据领先地位为目标，把为维护自尊，一决雌雄的希望寄托在带头人身上。
当然，不是没有合适的人选。高中毕业的科长管理人员赵成珍工程师，被誉为洗衣机专家，他从金星社开发国内首台洗衣机时起就参与设计洗衣机。在事业部里，他是洗衣机设计方面最富有经验的人。
经营班子的苦恼并非来自对赵工能力的怀疑，而是来自于方案本身的极端重要性。就是投入大量的资金和人员，也不能担保性能成功，倘有差池，投入的资金就无法收回了。因此，即便出现了比赵工更富有经验和知识的、获得博士学位的机械工程师，也难以把任务轻易地交给他。这是一项重大的事情，所以产生了寻求最佳方案的苦恼。
但是，苦恼只能产生苦闷，再好的方案也不能成为不易的东西。把任务交给赵工也好，在外部寻贤觅能也好，都是要承担风险的，虽然两者在程度上有所差别。另外，不能不考虑同心协力的问题。最后决定，把任务交给洗衣机开发方面的最高权威赵工，但要改变过去的支援方式。
首先，几乎把全部权限都交给赵工，他可以任意使用开发所需的一切人力和经费。为了搞好有关部门之间的紧密协作，规划组的成员由各个部门的意气风发的青年人组成，这些青年人是在产品由公司到顾客手中的设计、制造、商品规划、采购、质量管理以至造型等各个过程上执行实际工作的人员。这样，一来使他们像小规模公司那样负起责任来，全面掌握新产品开发的全过程，二来以最能深入现场的年轻员工为主可以更正确地了解顾客的要求，最大限度地发挥青年人的干劲和创造性。
同过去的惯例相比，这样建立产品开发组算是真正打破常规了。不过，打破常规并没有就此止步。
这个F组在开始作业以前制定了一个原则，即只要是没有经过顾客直接确认的，就断然加以否定，重新加以验证。他们的首次作业就是向顾客询问从来没怀疑过也没确认过的洗净比，以便确认什么程度才能让顾客满意。
所谓洗净比，是用数值折算的污垢从洗涤物中脱落的程度。迄今为止，洗衣机生产企业认为，浩然净比达到0.5那么洗衣机的性能就算是良好的了。这个标准是韩国家电企业在15年前从日本日立公司引进后便固定下来的，至今仍无可置疑地应用于生产。因此，在开发某种新产品的时候，并不考虑洗净能力，而只把注意国集中在产品造型或者使用方便性上。
首先，F组为了解主妇们感到满意的洗涤水平，动员了不同年龄的30名主妇，让她们手工洗涤衣物，直到觉得干净为止。其结果显示，平均洗净比是0.66。不仅如此，还搞清了如下事实，即从前的标准洗净比0.5只相当于参加手工洗涤的主妇中本事最差的年龄群的平均值。此外，已有的洗衣机的洗净比只不过为0.38。
我们曾经认为，一些主妇们一定要用手工洗涤来弥补洗衣机的缺陷，这只不过是精明能干的主妇所表露的洁癖。我们还心安理得地认为，在韩国的家务文化中，用手洗东西是主妇们精心照料家人的合乎规矩的一个步骤而已。当我们想到，技术班子并不明了主妇们的真切愿望，而只是片面和盲目下结论时，实在是感到惭愧。但是，这种羞惭反而为F组指明了前进的方向。
早先的产品规划，并不是以“国内主妇们的愿望”为焦点，而是以“在日本生产出具有什么性能的最新洗衣机”为重点。但是，这一次，F组摈弃了“主妇们所希求的洗衣机不问自明”等贪图安逸的想法。他们从详细听取主妇们的意见做起，了解洗衣机使用中的种种不便，改进新洗衣机的设计工作。
“洗涤物扭结，容易造成损伤。”“噪音和震动太大。”“在水量控制、洗涤剂的分量和洗涤时间的操作上多有不便。”他们集中了各种各样的意见，在开发过程中把它们体现出来。
当实现这种种要求时，就出现了主妇们不易掌握各种功能的操作方法的问题。如果在操作上稍有麻烦，就像以前的洗衣机那样还要以手工来弥补，那么再好的功能也等于零。不难预料，届时由于庞大的开发费用造成产品价格昂贵，人们是不会问津的。
那么解决办法是什么呢？顾客们虽然喜欢功能多样，但是讨厌烦杂的操作，他们喜欢功能多样而又使用方便。F组成员认为，既然这样，使洗衣机自动按主妇们的意愿工作就可以了。结果，形成了叫做人工智能洗衣的新型洗衣机概念，这种洗衣机只须按一个按钮，就能根据洗涤物的质地和重量自动洗涤。
把这种新型洗衣机商品化的过程中，F组还大胆地吸收了生产现场人员进入设计部门。设计的下一步是生产，生产是在工厂中最接近顾客的流程。由于从设计阶段开始，就同他们一起预先解决了顾客会感到不满的一切问题，所以生产线上士气高昂；又由于低效率的事项预先已被排除，生产率得到显著提高。
另外，从最初阶段开始，就请供应零部件的协作企业密切配合，使他们树立为新产品的开发成功而同心同德的参与意识。以此为契机，摆脱了过去贪图省事的作业方式，想方设法提高了零部件的质量。
于是，不负全事业部的期望，人工智能洗衣机终于诞生了。在公开发售后的5个月里，竟然出售了20余万台，成为“大受青睐的商品”。在过去，我国开发的各种款式的洗衣机中有销售纪录最高的才1万台，足见人工智能洗衣机深得人心，市场广阔。
人工智能洗衣机的开发成功，是具有深远意义的。因为它是精美的合作产品，从产品规划阶段开始，公司内的设计、造型、生产、销售一直到服务等一切环节都是和协作企业互相切磋并加以完善的结果，是他们尊重顾客，并如实地反映他们的要求的结果。
因此我认为，这个人工智能洗衣机是为满足顾客要求而进行苦思和努力的第一件产品，是由顾客而不是由技术班子造出来的第一件产品。

纤弱的女人之手
购买我们的产品、接受我们服务的外部顾客，是我们的导师也是向导。但如果视野再扩大一些，我们就会发现，顾客并不限于他们，公司内部也有顾客。
要想被外部顾客选中，就要善于调度每一道工序，从商品规划到销售、服务的一切部门和工序，都要把下一道工序看到做是顾客，要同心协力。公司里的一切活动，犹如一条长河，这条长河为最终接受产品和服务的顾客创造必要的价值而滚滚奔流。
虽然各部门承担的工作任务不同，但是这些活动的结果合起来才能达到满足顾客目标。因此，我们每一个人的第一位顾客，就是在我们工作成果的基础上，继续下一道工序的人或部门。
在集团公司下属的一家公司里发生过这样的事情。
在一次设计室会议上，有人提出意见说在生产线上女技工承担的接线作业需要改进。他曾经留心观察过装配线的情况，也曾经仔细考虑过怎样才能帮助装配线生产出体现设计者意图的佳品等问题。
从前，女技工在装配阶段进行接线作业时，把好几股电线的塑料皮用手一根根剥掉，然后再一根一根地捻接起来。拿洗衣机来说，控制洗涤、漂洗、排水、预定等多种功能的线路有几十条。一天要装配几十台这样的洗衣机，这种捻线苦工，这是男人的手也是禁受不了的，何况女人的纤纤玉手呢？可是当时只考虑到捻线是一种简单的工种，又相当安全。然而她们的苦衷是难以名状的。所以，在检查成品时出现了很多残次品。
于是，我们绞尽脑汁，从装配前的设计阶段起，想方设法降低接线的次品率，提高生产率。经多方面改善设计，把连接电源的线路和连接按钮的线路端口化，只需将上下端口互插即可。从此，女技工干劲倍增，次品率也大幅度下降。
这究竟意味着什么呢？
这意味着某一道工序为顾客竭尽全力即等于对下一道工序的深切关怀。再好不过的计划和设计，如不在商品化的各个阶段中使一切零部件发挥出本身的功能，就无法生产出顾客希望的优质产品。
因此，不能采取“只要干好本部门的工作就可以了”的态度，应该“想方设法使自己的工作有助于下一个工序，使自己的努力最后在顾客的感觉中体现出来。”这样生产出来的商品和提供的服务，才能使顾客心满意足。
心中常想着最终顾客的这种公司内部工作原理，也同样地适用于在公司内部传递顾客的要求的过程。因为，只有顾客的要求在公司的各个部门得到正确的反映，公司才能准确地采纳这种要求，在制定和实行新战略时把它体现出来。
但是，令人焦虑的是，公司内部各部门之间根深蒂固的不是竞争的竞争。尤其是掌握了大部分市场，在竞争中处于优势的公司，为了对付不期而遇的顾客的变化和市场的急剧变化等风险，即使全体成员团结一致，同舟共济，也未必可以取胜。但是，实际上并没有这么做，反而在内部热衷于争功逐利。因此，尽管有什么好的设想，也以它不是自己的为理由，往往不助人一臂之力。他们狭隘地认为，同事或者部门之间的关系是一种竞争关系，就是助其一臂之力，功劳也会归于对方的。
难道这是应该的吗？只要他们考虑到如下的事实，即自己的同事、相关科室、公司的一切部门，都把最终顾客当作一个目标，在这个进程中内部的各个组织之间是顾客之间的关系，那么，就会得出这样的结论，即协助应该先从我做起，功劳应该归于别人。
失去顾客，就会失去一切。

最初的顾客就是永久的顾客
海湾战争期间，人们通过电视屏幕看到了多国部队尖端飞机的出色活动。轰炸目标一进入红外线显示器上的十字形瞄准线，一摁按钮，立即命中目标。这就是飞机上的最尖端控制器。美国的哈尼威尔公司，是一家利用电子计算机制造包括飞机上的控制器在内的各种控制器的公司。
这家公司可以独特有效的顾客管理闻名于世，1991年春，我曾访问过这个公司。当时，我不厌其烦地专找正确实践尊重这一价值观的企业进行考察，无论它在国内还是在海外。
哈尼威尔公司先把我带到设在比尼克斯的“自动化大学”。这是为使用哈尼威尔公司的产品和系统向顾客经营的教育设施。这里的教育颇有特色，顾客在这里不仅能学到该公司产品的使用方法和系统的运作方法，还能学到如何应用该系统使自己的工作运作到最佳状态。
触景生情，我回顾了我们的一贯方法。坦率地说，直到目前为止，我们只重视了产品的销售额和销售市场的持久性，并以此来估价顾客和服务。
我们考虑顾客的利益是为了达到公司增加销售的目的，而哈尼威尔公司首先关心的是，该公司制造的机器是如何应用在顾客工厂的全系统中并发挥它原来功能的。
乍看起来，由不同行业的特殊性造成的这种差异，算不了什么。但是，对时刻关心“为顾客创造价值”的我来说，这是一个根本的差异。因为，哈尼威尔公司的这种服务观点，绝不是为了方便供应者，而是从使用者即客户的立场出发的。这是与我们完全不同层次的观点，也就是说，想通过顾客的发展得到公司发展的观点。
拥有了一位顾客并非轻而易举。但是，失去一位顾客却很容易，为了拥有更多的新顾客而冷淡了老顾客，不是想同顾客一起发展的态度。我们需要的是使“最初的顾客成为永恒的顾客”，使选择我们的顾客继续得到实惠的、同顾客一起发展的精神。只有这种精神，才能开拓真正为顾客创造价值的道路。
我在哈尼威尔公司的各处参观访问时看到，无论是在生产现场，还是在管理部门，到处都表现出这种价值观。他们从最高经营者到基层员工都坚持统一的战略和价值观，这是非常可贵的。我对这一点发出感叹时，陪同人员把我的感叹理解为提问，作出了如下的说明：
“这个突出成绩，并不是一个早上取得的。这是董事长耗费很多时间和精力，深入每一个作业现场，同职工一起开诚不公地商讨关于尊重顾客的价值观问题，把它不断地体现在经营策略上的结果。不仅是这样，董事长还亲自接见客户，倾听他们的意见，他在这方面倾注了最多的心血。”
迄今为止，我还只是用语言来劝导经理同职工们，而哈尼威尔公司的董事长则是用行动来劝导经理同职工们的。哈尼威尔和乐喜金星的差别，是语言和行动的差别。

顾客不愿意，我就不做
从另一个角度讲，创造有利于顾客的价值，意味着不做顾客不愿意和讨厌的事情。如果一个企业以污染环境、提供残次品等非法活动来损害顾客利益，理所当然要遭到顾客和社会的冷淡和抛弃。
然而，顾客对企业的要求，并不停留在企业违者必纠的法规上。不久以前，一些大企业争相进口豪华奢侈品，于是报纸和电视台进行了报道，受到社会舆论的谴责。企业是以追求最大利润为根本目标的，所以，它就执著于能够取得收益的经济活动，只要这种活动不与法律相抵触。但是，国民可以这样指责：“曾几何时，你们惊呼：只要外国产品涌进来，国内企业应付垮掉的；现在倒好，一放宽进口限制，就带头进口外国产品，煽动起超前消费来了。”
国民对我国大企业集团的评价并不怎么样，这是事实。从最近进行的调查结果来看，对财阀的形象持明显的否定态度，现摘引几段答卷中的文字：“不是为技术开发和提供服务进行投资，想以房地产投机来赚大钱。”“象八带鱼爪儿似的扩大业务范围，以此进一步垄断经济。”“勾结政治权力，镇压工会运动。”
我认为，虽然有些误解来自国民对企业活动内容的不甚了解，但是其根本原因在于企业本身没有树立起向国民一道生活在社会上、为社会发展做出贡献的企业形象。
得不到本国国民的热爱和信赖的企业，既不能够在国际竞争中发挥力量，也不能够为国家经济的发展添砖加瓦。鉴于这种情况，每一个企业确立正确的企业道德是非常重要的。
树立和坚持企业道德的企业，也许在短期的经营活动中会失去蝇头小利，但从长远来看，是会得到很大利益的，对这一点要深信不疑。顾客心目中的企业形象，不但来自企业的产品和服务，而且来自企业的日常活动。因此，树立了美好形象的企业，在市场中处于有利地位，这是理所当然的。
只要做到这一点，企业就能够牢固地扎根于顾客和社会的土壤上，任凭风狂雨骤也不会动摇，同顾客和社会一起成长发展壮大。

40年的变化
“董事长，我感到乐喜金星近来有了很大起色，兴许这同树立新的经营思想有关。”
去年有一个协会召开了一次经营管理研讨会，我应邀发表了演讲，题是乐喜金星崭新的经营思想和“规划”——泛指全面的长远的发展计划，在这里也包括公司将来的理想发展模式、幻想的前景。当我结束演讲，在休息室喝饮料时，一位平时有交往的教授跟我攀谈起来。这分明是一句赞语，但这个赞语出自专门研究企业管理的学者之口，是有分量的，我很紧张地等待着他的下文。
“从4年前开始，我每年都被乐喜金星进修学院请去讲课。直到去年，我每次到进修学院主楼门廊前下车后，因为没人下来接我，只好到处找课堂。但是这一次，我刚一走进门廊，就马上有人跑过来，问我从哪里来，我表明了身份，他就拿出课程表加以确认，然后直接给我引路。”
最后学者也不忘体贴和关心主持人，他说，最近交通状况不好，很难掌握讲课人准确到达的时间，而主持人只有一个，如果送走前一堂课的讲课人，就来不及接待下堂课的讲课人了。
“人和苑”是乐喜金星为了人才开发的百年大计建在京畿道利川的智力开发中心，它的规划设施比一般的大学还要庞大，所以，就是事先把示意图告诉第一次来的人也不容易找到课堂。为了实践崭新的经营思想，在这里举行了几次专题讨论会。
经过职员的热烈讨论，提出了顾客感到不方便的问题，暴露了对特约讲课人接待不周到的问题，探讨了改进方案。以前的情况是，一上班，全体教学人员都忙于讲课和备课，所以难于要求主持人接待每一位特约讲课人。于是，商定把每天的课程表交给门口的接待人，让他直接接待。
门廊的接待人，4年前有，现在也有，讲课人来到后自己找课堂的麻烦，4年前也是有的。那么4年前和现在的差异是什么呢？是意识的差异，行动的差异。明知这样不好，他觉得自己忙得不开交，顾不上；人家都那么做，我何必自寻烦恼呢，等等。这种想法，曾经统治着一个企业的思维和行动。顾客是从这样一个微小的变化中发现企业的变化的。
建立人和苑快5年了。觉察到特约讲课人的不方便，并改变这种状况，这是一个微小的变化。这个变化却经过了整整5年的时间。
我是从担任管理职务时起，才把顾客这个单词挂在嘴边的，从那时起，我算是不可胜数地说过顾客这个名称的。在这个过程中，我还自负过，以为自己熟识顾客。
但是，我深切地认识到，直到现在自以为熟识的顾客，只不过是顾客所具有的真正意义和一切意义中极小的一部分。从1987年开始，我苦思冥想尊重顾客的意义，竟然耗费了两年的时间才稍微理解一点。我在前面已经申明过，说肤浅的理解和谈论顾客有一些年头；然而，更加坦率地表露的话，这个全过程更长，从创业之初算起足有40年。
现在已经把它升华为经营思想，进而把它确定为公司将要达到的目标。那么，今后需要多长时间才能使乐喜金星的10余“家族”取得共识，在事业、决策、言行等一切方面实现这个思想呢？对于这一点也不能做出满有把握的预言。
如果没有实践和行动，再好的想法和道理也只不过是空谈而已。以前有过“不太了解呢”、“人家也没有搞”等等的辩解，现在我们业已确定了应该遵行的准则，如果再不实践，那就罪孽深重了。

老顾客迷
最近我们公司很多人说我“这个人变了”。可能看到我东奔西走，一些职员认为我这个人做事很小气。其他大企业的董事长们正在走访中国、俄罗斯，还参加各种国际性活动，以大的举措和惊人之说给人们留下了不同凡响的话题。可我呢，每天走走代销店、服务中心、营业场所、工厂等同顾客有关的现场。因此，也难怪人们有这种看法了。况且，在他们看来，我在现场谈论的都是一些鸡毛蒜皮的事情，看来，他们的误解也许是我的自作自受。
有一次，为了了解集团各公司实践经营思想和规划的情况，我同职员进行了对话。一位职员建议：“董事长！由于您热心于经营思想和规划，一些总经理和部门经理向董事长反映的情况，好像一个早上什么都改变了。可是，现场的职工却没有这种感觉。在董事长面前都说一切都很好，但实际情况却不是这样的，由于很多经理人员缺乏思变的意志和努力，职工们一点儿也感觉不致有什么改变。由于这种管理人员和经理人员不思进取，那些锐意改革的年轻职工的积极性往往受到挫伤。您这样选定几个人进行对话固然是有必要的，不过我建议您最好深入职员的办公室，鼓励他们，跟他们进行对话。”
于是，我当场指示秘书排定了一个巡视日程。我要巡视的第一站就是乐喜公司。
现在石油化工、原材料、制药等部门已合并为一个公司，但那个时候分为：生产肥皂、牙膏、化妆品等与一般消费者密切相关的产品的生活用品生产部门和以原料加工厂或者企业为主要消费者的化工部门。我感到这两个部门的组织文化，有着悬殊的差异。
我先去了化工部门的办公室。当我进入办公室时，业务人员无一例外地埋头于正常业务，只有各部部长站起来打招呼。然后，我到了生活用品生产部门，在这里我看到了饶有趣味的事情。我刚一进门，各部部长好像早有准备似的，用洪亮的嗓音下达口令：“全体立正！向董事长敬礼！”于是，全体职工像训练有素的士兵，随着口令齐声向我致意，这场面太突然了，使我惶惑无措。
尽管我稀里糊涂地打了招呼，但好像成了在汝矣岛广场举行阅兵式接受军礼的指挥官。事情来得过于突然，似乎没有思考的余地，而且在转身走出办公室的一瞬间撩过一种想法：“嘿，练得不错嘛！”可是，紧接着问题就来了。当我走进每一办公室的会议室的时候，我才醒悟过来：“咦，不对劲儿呀！”在每一个会议室迎面墙壁上都悬挂着内容相同的大镜框，在这些镜框中都有一个醒目的标题《破除这种工作态度》，标题下面写的均是乐喜公司正在进行的反权威主义的内容：消除迎合权威、固步自封、以我为中心等等内容。
为顾客创造价值，不是对我这个董事长怎样，而要像尊重导师那样为顾客尽心竭力。这些办公室，是接受顾客很多询问电话和接待顾客来访的严肃的现场。不要认为只有工厂、营业部门、服务部门才是现场。这些办公室也是现场，因为那些现场向这些办公室提出了很多请示支援的询问。
即使外国的国家元首来访，工厂的流水线也不能停产。既然办公室是现场，就不能为我这个董事长中断工作。我这次深入下属单位是为了鼓励他们为顾客尽心竭力。然而由于我的到来，影响了同顾客的对话，中断了同现场的联系，这不是与我的本意矛盾吗？
为了实现为顾客创造价值，开展消除内部权威主义的运动，无疑是可行的。但是，我认为他们的运动还停留在口号上。可见为顾客创造价值是一件非常艰难的事情。
去年夏季的一天，我去看过乐喜证券。谁都一样，岁数越大气力就越衰退。对我来说，夏天是特别吃力的季节。
我下车走进了门廊，可是我要去的三层交易厅的电梯停用了，我只好爬楼梯，顺便打听电梯停用的缘由，他们告诉我这是为了响应政府采取的节约能源的措施。
我是下车后径直走进有冷气的大楼里的，但是为了停放汽车要在狭小的停车场上兜几个圈子。有车的人还算幸运，如果是乘坐公共汽车或者没有空调的出租汽车来的，那就要汗流浃背地拾级而上，直至三层，这样顾客肯定会感到不悦的。然而，连电梯信用的告示都没有张贴，那么张贴在交易厅里的“为顾客创造价值”的标语，就显得非常可笑了。这种毫无诚意的企业，怎么能真正为顾客创造价值呢？
我进入办公室后看到，职工的办公室，为顾客使用的通道和窗口，都不得非常拥挤，但是只有一个人办公的经理办公室，竟然与一般部级单位的办公室面积不相上下。乐喜金星历来遵守一个贯例，那就是经理的办公室面积不能过大。因为办公室的大小，与经理的权威无关，也不是办公室愈大愈能受到职工的尊敬。我想这个公司的经理办公室如此之大是有原因的。这个公司的前任总经理是从外单位调来的，他不理解我们的企业文化，长期以来集团的公司的其他公司所坚守不移的有价值的东西，在这个公司却被忽视了。因此，在办公室的大小这样一个小问题上，也表现出他的影响。企业文化应该由成长在该企业环境里并深刻理解它的人来继承。我一面这样思索，一面对迎接我的经理说了一句责备的话：“你的办公室怎么比我的办公室还要大？”后来听到了责备的传闻，说董事长连鸡毛蒜皮的事情都管。
我看这个问题非同小可。如果自己职员尽情享受，然后再去考虑顾客，那么顾客将一无所得。要是真正设身处地地为顾客着想，电梯问题也可以灵活性处理。四层是微机室，只有几个工作人员，三层有很多顾客出入，所以还不如开放三层，关闭四层更好一些。另外，把经理办公室改小一些，用节省下来的经费为顾客多办点事情。岂不更好？为顾客创造价值的口号已经讲了很长时间，实际情况依然如此，实在令人失望。
我可不是感情管理方面的里手。即使在现场目击者怪事，也不露声色，反而用宽厚的表情来表示慰问，拍着职工的肩膀给予鼓励，这我是做不到的。
因此，我一脸的不高兴，在电梯的使用和经理办公室等看似微不足道的问题上，挑了挑毛病。难怪不知我心曲的一些职工说我是一个老顾客迷。
但是，对一个企业来说，哪怕再小的事情，只要同顾客有关，那么，难道有比它还重要的吗？

杀一儆百
去年一年，我不仅通过联合董事会，一有机会就向各集团公司的经营者强调：“乐喜金星这个牌子，一定要得到顾客的绝对依赖和无条件信任。”因为我深信，只有我们为维护和发展乐喜金星这个牌子费尽心血，才能使众多顾客无条件地依赖和购买乐喜金星的产品和服务，这是在激烈的竞争时代求得自下而上的唯一方法。
因此我认为，从总经理到现场职工都尽早地树立这种经营思想，是我理应完成的最紧迫最重要的任务。基于这种认识，我无论到什么地方，还是见到什么人，都要费尽口舌强调顾客的重要性。
我每年都要与各位总经理举行协调会议，协议的初衷是，重新坚定随着时光的流逝或许已有衰退的革新意志，不断磨砺尊重顾客和人格的精神，使它成为一种稳定的气质。
去年8月发生的一件事，给这种孜孜不倦的努力泼了冷水。
由乐喜开发公司建造的釜山地区万德公寓的数百名住户，从清晨起拥到乐喜开发公司的门前举行静坐示威，要求公司对劣质工程承担责任。那一天，各大报纸同时刊载了由于乐喜开发公司的工程质量低劣，住宅的住户举行静坐示威的新闻报道，还登出的巨幅照片。当我看到这篇新闻报到时，浑身一下子瘫软了。
“难道革新企业这么艰难？我所做出的努力意味着什么呢？一有机会我就强调，让顾客感到满意是一切决策的标准，可现在怎么会发生这种事情呢？”我不禁长吁短叹。为了了解事件的来龙去脉，我立刻指示下属进行调查。
调查结果果不出所料，这一事件是无视顾客，武断决策的结果。总经理对这个事件的辩解是，为了追求利润采取各种措施，结果发生了不幸事件。
企业追求利润，是均可非议的。但是，决不能以对顾客背信弃义来追求利润。如果那样做了，也许暂侥幸创造了利润，但是这种利润必定成为把企业引向绝路的祸根。
我所希冀的利润是，以真正满足顾客要求为基础，今年和明年，直至10年以后也能够一如既往地得到保障的那种利润。这一点应当成为各公司总经理坚定不移的经营哲学。因此，经营革新是必要的，合理化是必要的，在决策过程中经受呕心沥血的煎熬是必要的。
乐喜开发公司的质量事故，不可能是乐喜金星的一家建筑公司的过错。我曾经通过无数的外部演讲，庄严地向社会作出保证，为满足顾客的要求尽心竭力，可现在我自己辜负了社会和顾客的期望。这个事件还会成为使用乐喜金星这个牌子的各个公司受到顾客的不信任的原因。
我立即采取了措施，责成乐喜开发公司最大限度地采纳公寓住房的各项要求，迅速地圆心解决。结果，诚心诚意地解决了购房合同上的一些条款和住房的要求，除此之外还完成了延长保修期、保全利息、修路和造景等各种补偿性事项。但考虑到当初他们所遭到的精神上的损失，那么这一切还是不够的。
另一方面，我还决定追究质量事故的责任，严肃处理包括总经理在内的直接责任者。多年来，这些人以献身精神努力地工作着，现在由我来做出追究他们责任的决定，我比谁都感到痛苦。但是，如果没有这种痛切的自我反省，就不能向这些住户彻底谢罪，就不能克服我们面临的深重危机。
只要是能纠正背弃顾客信任的行为，同时这种举动又能成为我们大家自我反省的契机，那么，不管有多么痛苦，都要毫不犹豫地去采取。
董事长？总经理？……职工？
闻名于世的优秀企业家约翰逊与约翰逊公司，由于1982年有泰尔宁事件，经受了一次莫大的考验。这是一起人命案，有人把剧毒药物注入了泰尔宁胶囊里，杀害了5名无辜。
约翰逊与约翰逊公司立即动员一切组织力量回收被污染的药品，与此同时，詹姆斯•伯克董事长每天都要出现在电视新闻节目里，向消费者通告这一情况。
当初约翰逊与约翰逊公司也可以提出这样的主张，说这起事件超出了企业的责任范围，应由警察立案侦破。但是，他们为了实现“对顾客尽责任”这一企业思想，把责任揽过来，通过分布在全国的销售网点回收包括被污染的两粒药在内的全部泰尔宁，为此耗资巨大，费神费力。
约翰逊与约翰逊公司的这种高度负责的行动，足以培植全民对公司的信赖，事件发生后，由于对毒药的畏惧而一度锐减到一半的泰尔宁销售额，从1985年开始逐步回升，现在已经占领了镇痛类药35%的市场。
第二次世界大战后，得益于经济繁荣的美国企业，过分执著于销售和收益等财务方面的工作，严重忽视了作为企业经营基础的思想。与此相反，日本企业明确了“顾客满意”这个企业思想，全部组织在此基础上运作起来，结果，今天的美国企业和日本企业的景况大相径庭。
但是，一度对待顾客掉以轻心的美国企业，现在以约翰逊与约翰逊公司等起先导作用的企业为中心，为使顾客满意做出了巨大的努力，其程度超出了我们的想象。但不可否认，我们的经营却只考虑自己的方便，很少考虑顾客的要求。
我在服务中心见到了一位主妇，她指出了金星牌电话机在售后服务上存在的问题。
“我买了一台金星牌的无线电话机，发生故障后，给金星社售后服务中心打了电话，金星社回答说，无线电话机的售后服务由金星通讯公司承担，还把电话号码告诉了我。我又给金星通讯公司打了电话，这一次却回答说，负责人正在开会，待一会儿再打电话来。他们好象互相推诿，弄得我心里很不痛快。”
在这位主妇的眼里，明明是同样的金星牌，为什么在那里行不通，非要到别的地方不可呢，真是不好理解。只要仔细琢磨顾客毫无掩饰的不满，我们就会察觉到，我们公司的组织形式太纷繁，向顾客提供必要的服务调度不灵。也就是说，这种组织形式只方便了自己，却不能给顾客提供方便。我向金星社总经理和金星通讯公司总经理转达了顾客的这种指责。现在，金星和金星通讯的各个服务中心，都开展了金星电话机的修理业务。
这些顾客的不满或不方便似乎微不足道，但是作为经营者只要对它们追根溯源，就能够找到意义重大的改弦易辙的端倪。因此，我们现在要做的事情是，认真采纳顾客的要求，把它反映在经营管理上，制定完善的方案，并付诸实施。然而，这一切该由谁来做呢？该由谁来做，才能真正为顾客创造出价值？
是总经理？是公司干部？……不是这些人，也不是我这个董事长，而是每一位职工！他们准确地知道自己的顾客是谁，也准确地知道适合于顾客的价值是什么，从而直接推出最大限度的满足顾客需求的服务方法。因此，他们的思考和判断是最重要的。只有职工本身认识到这种价值观的重要性，才能真正为顾客创造价值。
归根结底，首先要为每一位职工创造条件，以便使他们满怀信心地实现这种价值观。在这一方面，作为董事长的我，总经理和公司干部，是不能与之比拟的。
这就是“自主经营”。


第2部
自主经营
道路，只有一条/导致破产的歪着/划艇赛和橡皮船赛/专业世界不存在万能/离合原则/元老们的决断/选人的苦恼/甘当一名小学生/天助自助者/任人唯贤/长生不老之路/具院长的忠告/最终摆脱苦海/自相矛盾/改组企划调整室/管和帮的区别/误会，理解，果实/登山与野游的区别/从前的假设，变成了现实/烦心和痛苦的经营/以一当十/给加西亚的密信/硬币的两面

道路，只有一条
1988年11月，我曾在公司内部发表过“面向21世纪的经营构思”。这个构思包括为了有效地适应急剧变化着的经营环境所采取的一些方案，以及乐喜金星为迎接21世纪而制定的、充满希望的规划。我在发表这个构思的同时，阐明了推进确立“自主经营体系”工作的计划。因为这是为实现规划唯一可取的方案。
作为实现自主经营的首要而理所当然的步骤，把一切处理具体工作的权限，统统下放给各公司的总经理；而我自己负起了从侧面支持各公司总经理的经营活动等新的使命，决定把主要精力放在实现集团公司的规划和经营思想宣扬上面。
就在几个月后1989年春天，突然发生了一件出乎意料的事态，它象只拦路虎，放慢了正以极大的热情推向前进的自主经营的有力步伐。当时，有股劳资纠纷浪潮正波及全国，乐喜金星也未能幸免。
原来我在阐明实施自主经营的计划，下放权力的时候，有关业务的全权更不用说，连把一直由集团一级权衡决定的对职能职员的处理权、以及有关劳动条件的决定权，全部下放给各公司总经理。因此，我相信在这一次事件中各公司总经理完全可以行使自己的权力，和劳方进行协商。
然而，在所有权力已下放给各公司总经理的情况下，各公司工会代表却仍然认为解决问题的钥匙还在董事长的手里，提出要同我进行谈判。
从地方集体赶来声援自己代表的工会会员把公司大楼围得水泄不通，他们为了造声势，把家眷都带来还不说，有的连锣鼓都动员起来了。对于工会会员们当然利害关己、有情可原，但那些妇女们或带着学龄儿童或背着尚未断奶的婴儿夹杂在队伍里。望着眼前的情景，我的心情无比深重起来：我们不是自从创业以来，便把“人和”当做至上的价值吗？而如今究竟是什么原因让我们走到了这一步呢？
另一方面，各母公司的许多职员为了说服工会会员，扔下一切业务在大楼附近徘徊。还有人报告说：几个主要公司的总经理来到企业调整室，围着人事干部，强烈要求集团公司立即下达有效措施。
这实际上是给我这个董事长施加压力，让赶快出面收拾事态。事态已经发展到这个地步，什么自主经营，什么权力下放，还有什么用？改革体制难道真的这样困难？
我的心情极为沉重。如果事态这样长期发展下去，工会会员的家眷们由于住宿等条件，将会感到痛苦；公司也会因停产而蒙受巨大损失。想到这里，我恨不得立即走到他们面前。
然而我却不能。不，我是不应该这么做的。如果我出面，也许能解决燃眉之急。不过，这是一个大原则，是经过长期的苦思和再三的考虑，并取得全体经营者的同意后决定的，是已经公开阐明了的原则，我怎能为了解决一时的燃眉之急，公然违背它呢？
眼前的事态，对于我来讲绝不是单纯的劳资问题。直觉告诉我，我们自主经营方案正面临着一场严峻的考验。如果我在这里往后退一步，就等于亲手毁掉那棵自主经营的幼苗，而这棵幼苗是经过长期的阵痛刚刚出土的。
自主经营原则，是为了实现乐喜金星的规划而采取的、唯一现实的方案；而这个规划，则属于包括目前要求同我进行谈判的生产第一线职工在内的乐喜金星的全体成员。于是，我下了决心：不管有多大的牺牲，绝对不能抛弃自主经营原则。
令人痛心和难过的是：几个月前已经下放了权力，可是那些总经理却不敢挑起这副担子，而工会方面又不愿相信他们，在这种情况下，不得不由我一个人坚持这个原则。
每当发生劳资之间的问题，工会方面一定要见董事长的理由何在呢？这是由于工会方面不肯相信公司最高经营负责人——总经理的权力的缘故。这已经成为难以扭转的习惯势力。所以，即使已经转化成自主经营体制，把协商的全权下放给了总经理，还是不能抛弃只有董事长才有最后决定权的认识。
我们不是中小企业，而是在全国范围内拥有几百个生产厂和几十个经济组织的大企业，当发生这种情况时，为了解决这些问题所花费的时间，比解决工资、劳动条件等中心问题花费的时间更多而且受到的损失更大。生产厂家出了问题，如果在原地同该生产厂的负责人直接进行对话，就能够解决问题，那就用不着浪费宝贵的时间，走这么远的路。在原地解决，恐怕更容易找到现实的办法。
通过这一事件，我下决心一定要克服这种习惯势力。这种习惯势力对于实惠乐喜金星全体成员的规划是不利的。
通过这一事件，我下决心一定要克服这种习惯势力。这种习惯势力对于实现乐喜金星全体成员的规划是不利的。
翌日一早，我来到办公室，答应了工会代表同我见面的要求。但这可不是为了重新收回已经下放给总经理们的权力，而是为了借这个机会进一步表明实施自主经营体制的决心，同时还要摸摸底，看看有没有更合理的解决办法。当然我也明白，这种不信任是长年累月沉积下来的老问题，不可能用一两句话解冻化霜。
“老实说，总经理们有什么实权？我们还是请董事长作出明确答复。如果不答应我们的条件，集团公司领导班子，要负一切后果。”
熬了一夜的工会代表们，用激昂的声音说。可我有什么话可说呢？
“有关交涉的全权，都下放给各公司的总经理。所以，我还是希望你们去找总经理进行对话。总经理不答应，我也不会答应；总经理答应的，我也会答应。”
这一天，总公司为了缓和劳资之间的关系，特意给工会会员们准备了午餐，但是，他们拒绝接受我们的盛情，怏怏不乐地回去了。于是后来各公司都经历了联合罢工的阵痛。据报告，当时尚未理解我对自主经营的坚定信心及决心的各公司总经理还拉着集团公司企划调整室人事部门的经理，大吵大嚷：“你们是怎么辅佐董事长的？这样误导董事长，难道要公司倒闭吗？”
于是我通过写给各公司总经理的一封私函，重申了我的坚定决心。我在函中告诉他们：“不要看我的颜色，一切都由自己做出最佳决定。我是不会做任何决定的。”
劳资纠纷留下了极大的后遗症。由于停产两个多月，市场占有率明显下降，许多出口产品没有装船，订户也离弃了我们，对公司经营带来了莫大的创伤。并且在以后的两年里，在没有技术开发和提高生产能力作基础的情况下，工资提高了将近两倍。
但是，这个牺牲并不是无用的。各公司总经理已经认识到：董事长再不是挡箭牌，也不是靠山。他们处理劳资纠纷的态度，如实地表现出这种变化。与此同时，工会会员们也认识到，要解决劳资纠纷，必须找总经理。
其他集团公司一切照旧，一旦发生劳资问题，必须由董事长出面解决。但我们集团公司彻底改变了以往的惯例。各公司一切都按自主经营原则，因地制宜、妥善处理，为了这个变化，甚至以孤独和痛苦为代价。然而，我觉得这种代价是值得的，收获是珍贵的。
原来自主经营原则并非固执己见，曾得到集团公司全体经理们同职工们的拥护，也曾获得各阶层的支持和激励，可是一旦付诸实践，却要经受如此艰难而痛苦的考验。
走自主经营的路，也和一切革新一样，要想不折不扣地贯彻落实，充分发挥效果，必须要经过这样一段过渡时期的磨炼。
不过真正让我担心的是：我们虽然针对新的经营环境，先走一步，引进了这种方式，但是，外部环境是否允许我们用充裕的时间吸取教训，最后把它巩固下来呢？
尽管如此，我还是坚信：我们的活路只有一条——走自主经营之路。

导致破产的歪着
近来，有些年轻男职工的穿戴，确实让人惊叹不已。所谓的时装，时髦得过于大胆，开始时简直有点看不惯，可后来见得多了，见怪不怪，现在看起来时髦也好，大胆也罢，反而觉得很有特色。
实际上在那样的年龄，不管穿什么机关报衣服都不会难看。人老了，回忆还是有的。每当这时候，禁不住要回忆一下自己年轻的时节，那时候如果换一身新衣装，就会好多人投以羡慕的目光，总能听见几个人的赞美之词。现在可好，不管你穿怎样名贵的衣服，也招不来任何人的注意。
乐喜金星商社半岛时装营业部的阳山工厂，设有为顾客服务的电脑装置，那里还可以查到我的着装民尺寸，那已是三年前输入的，现在照那个尺寸购置仍很全身，说明我的养身之道还是可行的。
别的不敢说，对男装还是能说出几条在行的话，比如，选料精不精啊，缝制的针脚合不合规格啊，衬里用料的手感柔不柔啊等等。因为我也是半岛时装的有资格的顾客之一，可以站在顾客的立场品头论足。
有一次去看了半岛时装的一个专卖店。女装柜台里陈列着各种款式的时装，有些大胆的款式不禁使人糊涂；我们的着装文化究竟要向何处发展？有些衣服眼花缭乱使人怀疑：这样的衣服，真的有人穿得出去吗？有的则象用边角料拼起来的，离奇得反而给人一种浅薄的感觉。
于是我叫来营业部长问道：“我们雇用的是第一流服装设计师，又送到国外进修过，怎么设计出这些离奇古怪的时装来？这些可不会是给演员准备的吧？”营业部长回答说：“不过最畅销的就是这些衣服。”
我还问，西服就应该是正装，怎么又冒出个便装西服？他回答说，现在的年轻人就时兴这个。
这是几年前的事。为了给乐喜的一个名牌化妆品作广告，出巨款请来法国女演员索菲•玛尔当模特儿。我说：“韩国也有许多漂亮的女人，为什么花许多钱非要请一个法国女人？”回答是：“还是那次广告效果最佳。”
众的嗜好和趣味，正日新月异地变化着，而我仍然以自己的爱好、传统的经验作为判断事物的标准。
假如那时我固执己见，要他们放弃生产时装，只生产有风度的正装；批评他们不是给化妆品作广告，而是欣赏演员的前美貌，那么，因为我是董事长，十有八九会照我的意见去做。结果不难想象，顾客将逐渐疏远我们，职工们的积极性会受到打击，时装部门和化妆部门将会出现大乱子。
我并非责怪自己不敏感和跟不上世界日新月异的变化。我的企业生涯是从工厂开始的，只要时间允许，就经常到研究所、工厂、服务中心等第一线转一转。因此，我一直以比谁都了解第一线而自负，实际上我确实在这一方面下过功夫。然而只凭这样一点对第一线的感知和经验，想及时了解以飞快速度变化着的顾客和市场情况，是万万办不到的。
也许这不仅仅是我一个人的遭遇。

划艇赛和橡皮船赛
日本的某经营研究所以大型制造业为对象，以他们对企业内部存在的问题究竟了解多少为内容，进行过一次抽样调查。结果是惊人的：最高经营层，只了解存在问题的4%。最高经营层对自己公司出次品、延误交货期以及服务等方面存在的问题，了解得很少。中层干部也强不了多少，只了解问题的9%左右。最了解公司存在的问题和顾客动向的还是业务干部和第一线的业务负责人。
换句话说，除了决定公司的战略或者大规模投资等重大问题而外，关于一般性的经营活动和日程来说，大部分业务人员比经营者更了解实况。因此也能做出更好的决定，而实际上也这样做了。
当然我自己的情况也不例外。集团公司下属的公司就有几十个，在这些公司的组织下，有近十万的职工分布在不同的岗位的对策。应该相信一线业务干部的判断，并放手让他们去干。各级经理和管理人员也应该如此。
总而言之，过去我们的经营，很象在风平浪静的湖面上进行划艇比赛。船沿着固定的路线行进，领头的站在船头上“哎咳吆，哎咳吆”地喊口令，所有的运动员只是纹丝不乱地摇浆。因为那时候几乎没有环境变化，只要在领头的指示下，善于管理和控制，就能领先到达终点。
但现在的情况不同了。首先，我们进行比赛的场地就不象过去那样平坦无阻。如今的经营，好比是在险滩急流中进行橡皮船比赛。撞在岩壁上的急流掀起的巨浪，朝着小小的橡皮船扑来；左面是个大石礁，如果小船撞在石礁上，人将被抛上高空跌进汹涌的急流里；右面又是个落差极大的险滩，一不小心，人船就会卷进千丈深渊。
在这种情况下，领头的再也不能悠然自得地喊口号，甚至连一一作指示的余地都没有，大家只有一个共同目标——向着终点前进。至于如何战胜险阻走到终点，则要靠每个人在各自的位置上，每一瞬间都想法对付各种困难，一会儿要用力摇浆，一会儿又要用船浆顶住岩壁调转船头。
所以，在这种情况下，领头的作用应该是明确掌握前进的路线，正确估计将要遇到的险情，事先训练好队员，使他们具备能够克服任何险情的智慧和体魄，并在实践中以身作则。
企业也是如此。需要由每个职工自主地进行判断并拿出主意的领域日益增多。我们周围的市场、顾客、竞争对手，每时每刻都在急剧地变化着，在这种情况下，如果事事都要向科长、经理、总经理请示，等他们作出决定、下达指示后再去行动，那时候我们的橡皮船可能连影儿都见不着了。
现在比任何时候都迫切需要自主经营的经营方法，由那些最了解顾客、最懂得一线情况、最贴近一线的负责人，在各自的岗位上，自学地认识和判断变化了的环境作出切实有效的决定。
我坚定不移，只有自主经营才是实现为顾客创造价值的捷径，是克服经济危机、造就超级先进企业的唯一正确的选择。因此，我为了实现自主经营的目的，拿我的一生以及整个集团公司的命运作了抵押。

专业世界里不存在万能
自主经营的第一个要点，就是“CU（Culture Unit——事业文化单位）的经营”。但是，过去只考虑集团公司经营的方便，把一些性质截然不同的业务，硬拼在一个公司里，影响了经营效率的提高。
从业余爱好的角度来说，当个多面手也许是可能的，但是，在经营企业的专业世界里，竞争无比激烈，落在后面就无法生存，单单一项事业，要争取领先地位也是难上加难。
举一个例子 。
韩国的郑明勋是世界水平的钢琴手兼指挥家。听他自己讲，他曾经一段时间在体育运动上下过很大的功夫。音乐和体育有一个共同点，要想取得成功，就必须倾注你全部精力去苦练。前者是灵魂的艺术，后者是体力的艺术。所以，由于它们各自的特点，难于并行不悖，更不能在这两个领域里同时取得领先地位。所谓的体育多面手或者音乐多面手，没有一个能在某个领域达到最高水平。
当然，多才多艺者也不少，但公正的神却不允许一个人在所有的领域里都达到顶峰。如果郑明勋兼顾音乐和体育两个才能，如今这个“世界水平”的荣誉，也绝不会属于他。
经营者也是如此，过去产业还没有走上成熟，竞争对手也只有那么几家，所以在某个事业上取得成功之后，再拿这个经验去经营另一种事业也有可能取得成功。但是，现在的情况就不同了。现在竞争对手没有国界，信息无法垄断，不管你是多么出色的经营者，也不能同时经营好许多行业。
某一个事业经营得好，说明在培育适合于这一事业的、一种独具特点的文化方面取得了成功。反过来说，这个公司的另一种不同特点的事业，相对地来讲取得成功的可能性不大。因此，必须把这些事业明确地加以区别，采用适合它们特点的组织和措施，是非常重要的。所以把多样而广泛的各种事业，按其文化特点组织起来，让这一领域的专家去经营，是有效地实行自主经营所必需的首要条件。
乐喜金星的业务范围非常广泛，包括从有机化学到无机化学、从电子到机械的各种制造业，以及金融、建筑、流通等服务行业。细细观察便能看出，各行各业独具特点，几乎没有性质相同的行业。
化学领域产品的质量的生产效率，取决于设备和投资；电子领域每时每刻都处在激烈的竞争之中。为了适应用户变化无常的嗜好，必须不断开发款式新、功能多的产品。
由于明显区别于其他领域的特点，在一个组织内部逐渐形成了一种独具风格的价值观及组织形式，我们管它叫做这一组织的“事业文化”。
事业文化，是在第一事业长期盍的过程中形成的，它一旦形成就很难以其他文化来替代。它是根据自身的特点自然形成的，很难兼容其他文化，也很难同其他文化共存。

离合原则
金星电线，从销售规模来讲，在国内的单个企业中名列前30位，是个大企业。它由电线和重工业两个部门组成。电线部门生产国家中坚产业——电力、通讯部门所需的电缆、电力产业和电子产业的核心部件线圈、包括机器线在内的特种绝缘电线等几千种电线，在同行业中一跃而成为国内最大的厂家。但正是由于大部分销售依赖国家和特定用户，企业的体制逐渐趋于保守，变成以管理生产为主的企业。
与此相反，以1983年接管韩国重工业群浦工厂为起点组建起来的重工业部门，形成了以企业或一般用户为对象，大量生产机床、农机、重型建筑设备、产业机械等机械类的生产体系。
我们在组建重工业部门时，从电线部门抽出一部分干部，加强了重工业部门的组织力量。结果，这部分人很自然地把自己熟悉的、电线部门的运营方式带到了重工业部门。
因为他们长期在电线部门工作，已习惯于产品交售给国家为主要销售渠道的运营方式，来到同一般用户打交道的重工业部门以后，始终赶不上用户的要求。性质截然不同的两个行业，在一个公司的体制里运转，领导班子里往往做出一些模棱两可的决定，致使一直运营不错的电线部门也深受其害。
于是，在保留金星电线这一法人经济组织的前提下，把电线部门和重工业部门分成两个独立的事业文化单位（CU），让它们根据各自的特点独立经营。结果，一直在困境中苦斗的重工业部门，开始有了转机，出现了盈利。
可见只有把属于同样事业文化的经济组织，组织在同一个指导体系里，才能做到有效经营，从而才能巩固自主经营体制。于是我决定实施“CU的经营”方式，把集团公司里的各个公司，按其用户和事业文化特点加以分类，全权交给最内行的经营者去自主经营。
首先，把原来的31个系列公司改编为26个事业文化单位。如金星电线里的电线部门叫做电线CU，重工业部门叫做重工业CU，乐喜开发叫做开发CU等。开始，从理论的角度来考虑，组成16个CU最理想，但在实践中遇到了法人经济单位这样一个难题。所以，后来决定先在可能的范围内改变整个集团公司的面目，如有必要，进一步周全考虑，权衡现实条件，再研究企业的离合问题。
结果，有了象金星电线把一个法人组织分成两个CU经营的情况；也有把几个法人合并成一个CU经营的情况。比如：象金星产电、金星计电、金星机电、金星哈威尔的特点都是生产机械的产业。把这4个公司合并成一个产电CU，4个法人总经理不动，设一个CU长为最高经营者。
这样一来，集团公司内原来的31个系列公司，冲破按法人单位的经营体制，改编成事业文化单位，随后着手进行了包括26个CU长在内的总经理人事调整工作。

元老们的决断
当我向着实践自主经营迈出第一步，即在物色全权负责一切具体工作的专业经营者总经理人选阶段，就遇到了一个非常棘手而又敏感的问题。
要搞好自主经营，必须把全权交给精通业务的专业经营者。但是，迄今还是那些亲属元老们在第一线掌握着处理一切具体工作的权力。在这种情况下，理所当然，谁也不会相信我的自主经营的决心。
虽说我是集团公司的最高经营者，但他们俨然是我的叔辈、亲家，而且是业务上的前辈。我怎能好意思对他们说：“要搞自主经营了，请你们把位置让给那些专业经营者。”即使他们欣然听从我的劝告，如果那些新人们不争气，万一把他们多年积累下来的业绩断送掉，我又有什么脸见他们呢？
时间一天天过去，早晚都得有个结论才行。可就是这个问题连个可以商量的人也没有。每当我遇到难题，都是找他们商量的，然而这一次却是他们退出第一线，确实难以启齿。
然而，问题出乎意料地很快得到了解决。元老们已经预料到我的苦衷，早已有了决心，他们反而做了我的说服工作。
1988年12月，在集团公司经营委员会年会上，元老们主动说：“既然已经决定要走自主经营的路，我们应该退下去。我们先变了，职员们才相信。”并劝我及早着手物色总经理的工作。
这样，亲属经营者们全部退出第一线，另行担任了集团公司政策委员会委员职务，以便利用多年积累下来的工作经验和人际关系，为规划出谋划策，为加强对外关系助一臂之力。
如今韩国的大多数企业的情况大同小异，都是从小规模家庭工业起步逐渐发展壮大起来的。企业初期一般都采取了以企业董事长为中心几个亲属协力经营的办法。而且，他们都以无比的积极性和出众的经营能力为公司的成长发展作出了贡献。
他们有积累多年的丰富经验和知识，在新的专业经营体制下，也许能起到更好的最高经营者的作用。然而，他们完全出于对我革新意志的至诚的赞同和极大的关怀，最终还是下了这样的决断。
他们的鼓励，使我勇气百倍，更加坚定了勇往直前、必操胜券的决心。我终于放下深重的包袱，轻装上阵，设计集团公司新的组织构图，专心致志地为各公司物色最合适的CU总经理人选。

选人的苦恼
真没想到物色人选这样难。自从担任了董事长职务，年年都要经历一次物色总经理人选的苦恼，可不知为什么这一次比任何一次都难。
这都是因为那个自主经营。过去，任命了总经理之后，我有权力和责任去管理；这一次可不一样，在自主经营的体制下，一旦选任了总经理，就得相信他们，把一切经营权交给他们，我不能再插手。如果总觉得不能放心，开了插手干涉的先例，就会动摇自主经营的根基，元老们的决断也就失去了意义。所以，更难以作出决定。
当然有些总经理有智慧有能力，但也有一些人，使人放不下心，如履薄冰。自主经营是集团公司的经营原则，不能根据总经理的能力因人而异，而且，工作能力也不是自主经营的唯一标准。经营者不仅要对钱财、设备、人员等所有经营资源负责，对一个公司的未来前途也负有全权责任。
因此，公司总经理不仅要作出短期的业绩来，还必须以长远的战略目光潜心培养人才，当自己退下第一线以后，还能后继有人，继续发展。总而言之，必须具备主人翁的意识，自觉地对公司前途负责。
有一段时间，整天思考这个问题，不管到哪里，每时每刻都在脑子里给所有的总经理过电影，似乎成了习惯。
“这个人，我能信得过吗？”“他能不能干好？”过去每逢周末，我都到成欢的燕岩畜产园艺专门大学去，一到那里的花棚里，在盆栽兰花前一站，一周的所有事顿时云消雾散，可现在不行，一颗悬着的心总是平静不下来。
集团公司参谋的忧虑也不亚于我。他们不断提出意见说“虽说自主经营是必不可少的，但为了集团公司的运营，主要权力还是要象过去一样，应当由董事长来行使。”
经过很长时间的苦思冥相，我终于作出了决定：“目前要全面实施自主经营，我们还有许多不成熟的地方，但是要相信他们，让他们放手去干。如果强调条件不成熟，缩手缩脚，采取一点一点让权的办法，结果只能是加深对自主经营方针的不信任。也许会有一部分公司由于总经理人选不得力，造成经营不振。但是，如果整个集团公司中有70%的公司通过自主经营方针的实施，成为走上世界水平的超级先进企业，那么，其余30%的公司即使失败，也只好忍痛割爱了。”我下了这样的、近乎悲壮的决心，于1989年1月，终于定下了自主经营体制下的第一届总经理人选。
并且，为了借这个机会进一步表明我的决心，也为了不辜负元老们的决断，把乐喜金星内任职的全体亲属召集到一起，我说：“一如既往，我对亲属决不会给任何特权。在同等条件下同其他人进行竞争，自己的技能与水平得到承认了，才可以晋升，也可以委以重任。”
大家的反应出乎意料的平静，反而使我觉得我的担心是多余的。

甘当一名小学生
新酒要用新瓶装。随着乐喜金星新的自主经营体制的出台，许多新的最高经营者走马上任了。虽然经历了许多阵痛，但事情总算过去了，一块石头落地，心情顿觉轻松，而且对新上任的总经理们寄予厚望。但是，也深深地感觉到，在这样一个庞大的组织里短时间内要改变许多的东西，是件不容易的事情。
以事业文化单位为基础的经营体制已经建立起来，总经理们和董事长的业务分工也重新确定好了。但是，总经理在同我交流意见的过程中，仍然暴露出许多依赖思想。
有时我对当前的工作表示一下极为平常的关怀，问一句“工作进展如何？”总经理们的理解却是各种各样。有的则理解得更远，他们心里说：“说是相信我们，让我们放手干。看来还得继续提出请示，等候决定。”这样的总经理虽然没有正式打来请示报告，但利用中间报告，口头报告等形式，继续要听一听我的意见和决心，隔三差五地来找我。
每当这种时候，为了守信用我都有意把他们打发走了，可也有时候不知不觉中说上几句，结果等于发出了没有签名的决定。我说的话，如果同业务人员倾听顾客的意见所了解到的情况一致，还算幸运，如不然，问题就严重了。
想到这里，我的心“咯噔”了一下。 要是连我自己都以尚不熟悉为由，无意之间重蹈覆辙，那么找上门来的总经理将会越来越多，长此以往，什么自主经营，什么以CU为基础的经营，全都会成为泡影。
于是，我想出了一个大家都能够熟悉自主经营方针的办法，那就是假设一个实际经营决策过程中有可能出现的情况，每个人进行一次演习，看如何行动才能符合自主经营的原则。决定当年六月份进行一次自主经营的模拟训练，探索董事长和总经理们最理想的作用，并要求大家酝酿一个主持这个演习的人选。
为此，最后选定了十个事例，其内容都很类似于有可能发生的情况，其中有几件事是当时确实发生过的。
后来我通过业务人员听取了关于模拟训练进行情况的汇报。其中包括了我这个董事长应该扮演什么角色的内容。
他们提出了我这个董事长应以什么样的方式作出决策，才能符合新体制的标准答案，可以看得出，他们非常关心我的带头作用。然而，我告诉他们：我愿意抱着学习的态度，根据我自己的理解参加训练。因为只有这样才能看出自己的不足，才能预防在实际决策过程中有可能出现的错误。
通过那一次模拟训练，体会到了久违的被疏远了的、做一名学生的体验。有些人的回答还是不符合规定，被主持人给纠正了，大家都拜主持人为师，学习颇为用功。年近七十高龄的董事长和总经理们都象小学生那样用功学习，给我留下了很深的印象。
在一个庞大的组织里，要想实行改革，实现第二次创业，必须在每一件事情上倾注全部的精力。作为董事长，我自己必须以身作则，一切从零开始，甘当一名小学生，这是理所当然的，也是非常必要的。

天助自助者
选定的几种事例中，尤其使我感兴趣的是集团内各公司之间买卖价格同市场价格的矛盾问题。也就是说，A公司总经理发现他们从集团内的相应公司购进的部件价格，比竞争对手厂家或市场的价格高，于是提出如何解决的问题。
这个事例提出了一个非常现实而又必须解决的问题。经营一个企业，需要购进和调拨的物资很多。尤其是制造行业，为了生产一种产品，需要从其他公司购进多种机械设备、零部件、原料等。一个企业么，低价进高价出才有利润，这是最起码的道理。所以从购买者的角度来讲，在同样质量的条件下，价格越低越好，我们集团的各公司也不例外，他们经营从其他有关公司购进许多材料，有时有关单位恰恰是自己集团内的某公司。
对于有些必需的零部件，从保证供货的战略思想出发最好是自己组织生产。问题在于集团内部相应公司提供或者自己组织生产的零部件，有时在质量和价格上都不如从外部购进的零部件。
如果只从个别用户公司的角度来考虑，问题并不复杂，只要换厂家就是了。不过作为董事长来考虑就不那么简单了，因为还要为整修集团公司的利益着想。一个生产零部件的厂家刚刚起步，如果同一集团内的公司都嫌它生产能力差，不去购买它的产品，那么这个厂家如何发展得了呢？不仅如此，保证稳定的供货渠道也是一个很重要的问题。于是我们一直动员集团内各公司尽可能优先购买集团内的零部件和材料。不过，它又给集团内各公司之间造成了许多问题。
看起来这个问题象“鸡和蛋哪一个在先”的问题一样难解。
果然，各位总经理的意见，始终保持着一定的距离，找不出一个统一的办法来。零部件生产厂家主张，他们生产的是必需的零部件，又有很大的发展前途，现在刚刚起步，同一集团里的各公司应帮助他们逐步增强竞争力；而那些用户公司却主张，要立即调整价格，保证定量，不然他们的产品难以保持竞争力，经营业绩就会受到影响。
双方都有各自的理由。在真正自主经营体制下，我这个董事长该如何处理这件事呢？各公司的总经理能拿出什么样的解决方案呢？正在这个时候，双方的分歧出乎意料地趋于一致，最后找到了统一的办法。
各公司的总经理的结论是：必须由总经理自主判断，自己处理。通过什么渠道购进零部件，完全是总经理的自由，总经理作为一个企业的经营者，不仅要考虑眼前的经营业绩，还要有长远的目光。集团内各公司之间，原则上也要遵循市场价格规律；至于各公司之间的协作问题，应由相应公司经过协商解决。
我自己直接目睹了各公司总经理达成这样一个协议的整个过程，毫不犹豫地下了结论：已完全具备了自主经营的条件。
购进了零部件进行生产的企业，只有根据自己的判断，以最优惠条件得到零部件，产品才能保持竞争力。对于一些长期必需的零部件，自己采取措施，包括自筹生产设备等等。
生产零部件的企业也是如此，我从未听说过，世界上某一个先进企业是靠另一个企业的扶植取得成功的。它们都是经过多次摔打的痛苦，自力更生学会走路，逐步赶上别人，最后实现了令人神往的飞跃。
如果经过努力尚不能积累竞争力，傍人篱壁更是无济于事，被人淘汰倒是理所当然。
从各公司总经理得出的结论可以看到：通过自主经营体制的实施，他们不仅仅有了权，更重要的是有了一种强烈的责任感，他们都想通过有效地行使手中之权，为企业的成长做出最大的努力。通过这一次自主经营训练过程，明显地看到各经理的意识正在起着急剧的变化，我从中受到了极大的鼓舞。看来我所向往的自主经营的蓝图将成为现实。从此更加坚定了我的信心，立即投入了各种制度正常化的工作。

任人唯贤
中医对人体某一部位的疾病开处方时，首先考虑病人的补身问题。这是因为病人体质太差，由于不能消化吸收，即使对某一疾病有特效的处方，也不能发挥效力。
这个道理同样适用于企业。根据以往的经验，尽管有了好的制度，如果不甘落后以公正的人事制度作后盾，十有八九会变得毫无原则。甚至制度本身也会被掌握人事权的人的兴趣左右，最后变成有名无实。
一方面让他们“所有的事都自主处理”，而另一方面，上边的人按着自己的兴趣处理人事问题，那么下面的总经理或干部，为了迎合上边的人，不去考虑原则、规章和顾客是肯定的。
因此，在自主经营体制下，能否客观而公正地评价一个经营第一线的总经理，是关系到自主经营成败的重大问题。
过去关于总经理的人事问题，实际上是由我一个人处理。但是，今后他们产销量经营第一线的全权代表。对于这样的总经理人选，如果我一个人来进行评价，即使掌握了充分的材料和信息，也不免出现偏颇。于是决定成立一个总经理评选委员会并正式开展工作。为了确保公正至少做到如下两点：
第一， 总经理评选委员会成员，除了以各公司的总经理组成的董事长团而外，还要吸收集团内中坚部门经理参加，有人虽然提出过总经理怎能评价同级的总经理等问题，但我认为吸收他们参加，可以更好地保护第一线经营者的利益，反映他们生动而又实际的意见，这对于提高这个委员会的公正性是绝对必要的。而另一方面，还可以通过他们把我的意志，比如我特别重视什么样的人，格外欣赏什么样的事等等看法，带到基层，在他们的同伙——总经理们中间广泛宣传。
我们虽然吸收了总经理，扩大了评选委员会的成员，但还是没有超出自己公司的范围，这样还不能完全克服视角的狭隘性。为了让所有的人都能感觉到“乐喜金星，程序公正，真正作到了任人唯贤”，我们还想从社会上聘请一些教授或知名人士为特约委员，进一步提高评选委员会的公正性。
第二， 过去评价一个总经理，占最大比重的是经营业绩。这一次，除了经营业绩而外又补充了几项内容，使其占同样的比重。内容有：一、为了完成任务及公司的持久发展，制定和实施了些什么样的规划？二、下放权限之后，在培养人才和总经理继承人方面作了哪些工作？三、为了改善劳资关系，作了哪些工作？采取了一些什么措施？四、领导意识和对事业的见识如何？五、为了创新做了哪些工作等等。
另外在新的自主经营体制下，为了支持总经理的工作，采取了保证总经理长期任职的措施。为了让他们以长远的战略经营好企业，保证长期任职是必要的，这是最大的理由。除了这个理由而外，在日常经营活动中，也由于总经理频繁调动，碰到过几次难题。
迄今总经理平均留任时间不超过三年。尤其一些具有丰富经验的老总经理，曾经轮流担任了几个骨干公司的总经理。结果，每调动一次，公司组织结构也要经历一次大变动，新任总经理在尚未完全了解情况的条件下，就对重要议程作出决定，总经理同业务人员发生意见冲突的事情经常出现，有的总经理又不愿意通过充分的协商而取得共识，所以总经理一意孤行的情况也时有发生。后来，总经理调走了，一切组织机构及经营原则亦随之改变，这是一种恶性循环的重复。
为了克服这种弊病，有必要保证总经理充分的任职时间，以便让他们能有长远的规划，为公司的发展而努力奋斗。
同时又建立各种制度，以保障他们退休后的生活和荣誉。这样才能解除他们任职期间的后顾之忧，能使他们专心投身于业务，不为短期成绩所左右，而为实现长远目标而努力。
从目前情况来讲，这些经营者一旦退休，就很难同集团公司保持联系。
但从现在开始，他们离任之后还可以担任顾问或咨询等职，代表集团公司或下属公司出席国内外的各种会议，在集团进修学院，向经营者和职工传授自己多年来积累下来的经验和知识。为了加强他们同集团公司联系，组织了LG俱乐部（LG是Lucky-Goldstar的缩写），退休职员有了随时同包括我在内的现任经营者见面的机会，退休职员之间也有了互相交流的场所。
与此同时，为了他们晚年的生活有所保障，制定了给予独立开业机会，帮助解决子女就业等具体支援措施。
他们为乐喜金星贡献了一生的精力，我们这样做，是起码应尽的义务。

长生不老之路
开始一种新项目时，首先要看一看有没有胜任的人才，如没有，就应放弃计划。只看到项目很有前途，勉强地让一个不胜任的人去干，结果肯定会失败。如果项目本身有前途，那么，这个项目不仅对自己，对别人也有好处。一项事业的成败，决定于有没有胜任这项事业的人才。
未来的21世纪，一切事情的成败，全部决定于人才。靠自主经营取得成功的所有先进企业的一个共同点，就是它们拥有大量的人才。考虑自主经营之初，使我最苦恼的就是人才问题。不出所料，当我们把所有的权给CU长，在实践自主经营的过程中，大家一致发现我们内部严重缺乏训练有素的人才。看到那些刚进公司时还是年富力强的青年人才，十年后却变成了一群平凡的职员，不能不反省自己严重忽视了培养人才的工作。
因此，公司内部工作中最使我关注的，是关于人才开发的问题，其中经营人才开发问题，需要给予格外的关注。于是，为了从副总经理和专务级经理中培养一批总经理接班人，成立了集团公司层次的人事咨询委员会。至于下面的干部和职员，决定按CU分别成立人才开发委员会，进行系统培养。对于理想人才的形象，确定一个标准典型是不可能的。根据不同的工作部门和所担负的业务种类，对理想人才的要求也会不同。所以，懒惰总经理评选委员会不同，人事咨询委员会委员全部从集团成员中选任，条件就是对集团公司的发展方向有深刻了解，对价值规律必须具备的素质有判断能力。
选定总经理接班人的过程并不简单。对每一个候选人都要进行全面的评价，内容有：业务能力、业绩、组织管理水平、带培手下干部的能力、国际敏感性、涉外能力、为实现自己公司的规划所必须的经验和洞察力等等。
一个最高经营者，不仅要对公司的发展负责，还要对全体职工及其家属的生活负责。所以，有一个公正的专项评价制度尤为重要。既然如此，只靠集团公司内部的人来评价，难以避免个人的成见和亲疏关系的干扰，也无法保证评价手段的专业性。
于是，我把评价总经理接班候选人的任务，委托给专攻企业经营组织管理专业的几位大学教授，并要求他们给予公正的专业性评价。这几位教授极为负责，不仅同候选人进行对话，还找他们手下以及顾客了解情况，最后拿出了一份客观的评价结论。
评价的公正性，是坚持自主经营体制的基础。我将为保持这种公正进行不懈的努力。

具院长的忠告
“董事长！只在内部培养经营者的原则，我看很危险。有时要从外部请进一些具有丰富经验的人，以便增强组织内部的新鲜活力。”
1990年初夏，在济州岛召开了一个经营者学术讨论会。是由韩国效率协会主办的。当时，我以《面向21世纪的经营构思》为题作了报告，上面那一段话，就是我作完报告，同与会者一起会餐时，韩国开发研究所院具本院长向我提出的非常真挚的忠告。具院长是位学识渊博的学者，又精通实物经济，平时我就很尊重他，如今得到他如此真挚的忠言，真是镂骨铭心。
为了成功地推进自主经营制度，培养优秀的经营人才成了头等重要的任务。而我把培养内部人才，定为一条重要原则。
这样做，是有我自己的想法的，在前面已经讲过，一个公司的经营者，必须对工作的性质及组织文化有很深的了解。我自己认为，自主经营体制需要赋予经营者几乎是全文位的权限和责任，外部人即使在其他方面具有丰富的经验，有很高的名望，但既不熟悉业务又不了解顾客，也是不行的。
但也不是固守一个原则，绝对不容外部人才。具有良好素质、丰富的经验和业务重大成就听外部人才还是可以要的。不过不是让他们直接当总经理，而是让他们先在公司里任一般经理或中层干部，等到对事业文化有了充分的理解，完全锻炼成乐喜金星的一员之后，再让他们通过竞争走上最高经营者的岗位，这就是我的设想。
这也是为了使我们的职员有一个信心：只要不断地磨炼自己，谁都有机遇走上总经理的岗位。我相信我们内部不乏人才，也许目前还有些不足，但经过一段磨炼，就会成为栋梁之材。
曾有许多企业经不住岁月的考验，一个个退出了历史舞台，而我们乐喜金星能有今天这样长进，绝不能只归功于董事长或总经理的能耐，实际上是同那些众多的人们的埋头苦干分不开的。
主要是由于上面做主，下面照章执行的经营方式，缺乏每个人自主判断、自主行事、充分发挥才干的土壤，也由于没有及早选拔总经理、财务经理、厂长等的接班人，并进行有计划的培养，才导致有了人才也很难发现的后果。
使经营者接班人有权自主判断、自主行事、充分发挥创造性，并通过严酷的竞争逐步成长，这就是内部培养经营者的原则。这一原则，不仅适用于培养经营者接班人，也适用于培养所有各级干部。

最终摆脱苦海
制度虽然改了，但人还是原来那些人；组织革新也不能割断历史，一切从头来。尤其人才问题绝不能操之过急，要等到新的制度真正发挥作用，不知还要经历多少反复和时间。通过实施按事业文化单位（CU）的经营，实现了组织结构的改变；通过权力移交，实现了经营体制的改变；通过总经理评选委员会、人事咨询委员会、人才开发委员会等机构的组建以及采取保证经营者长期留任制、从内部培养人才等原则，奠定了开发人才的基础。然而，始终使我担心的一个问题是：是否可以完全相信他们，他们能否干得好？在自主经营体制下，对人的依赖是基础。但是，凭空相信别人，还不如加强制度建设来增进依赖。只有这样，才能使自己从迷惘和苦恼中摆脱出来。
企业的结算方式，以实施人的意志为变化，表现方法有很大的差异。当然，总经理们是不会故意弄虚作假的。但是夸大成绩、报喜不报忧、使人无法了解真相的情况时有发生。
在同样情况下，报喜不报忧或者报忧不报喜，对公司成员或股东有着极大的影响，而制定新战略目标影响更大。在日常生活中，业绩报告的真实性，是必不可少的条件。目前一切权限和责任都已移交给总经理，如他们忽视了报告的公正性和真实性，自主经营将无法继续下去。
信？还是不信？关键有在于真实性。于是成立了监察委员会，通过委员会的日常活动，对CU长的财务报表（业绩）的真实性进行调查。然而，对他们能否干好的怀疑仍然没有解除。老实说，20多年领导这个企业集团，还没有出现大的差错，也许是件值得骄傲的事情。不过，在目前急剧变化的新形势下，需要的是同过去截然不同的判断和远见卓识。
不管我的能力多么出众，也不可能成为精通几十个毓无数种业务的专家。然而，当自己掌握着一切经营权的时候却可以放心，要把一切权力交给总经理，又如此坐立不安。
我和总经理究竟有什么不同呢？说不同就是有没有一个优秀专家组成的智囊团。我自己就有这样一个智囊团，当我需要作出某种决策时，可以向他们提出咨询。如经济研究所、集团人力开发中心、法律顾问室、经营技术支援中心等机构。
我把这些专家集团改称经营服务中心赋予了专为各公司总经理服务的新使命，在集团公司内，这些专家可以算是最高级的专家，但同集团外比较起来就很难说了。所以，要想确保企业的竞争力，必须提供比竞争对手更优异的服务，为了提高服务质量，确保专家集团的竞争力成为当务之急。
于是，我对经营服务中心说：“如果各位总经理不主动找你们请求帮助，你们就没有存在的必要。所以，为了继续生存下来，你们必须尽快提高自己的水平，并具备一个与此相适应的体制，以便为总经理们提供更多的服务。”我一方面为他们提出了明确的任务，另一方面集中力量帮助他们解决实际问题。
我对各公司也讲明：你们请示提供服务并不是义务，当你们觉得集团经营服务中心的服务质量确实比外面高明，才可以向集团经营服务中心请示提供服务。
其中最快取得成功的是自动化支援本部。我在日本选了一家自动化水平很高的公司，派他们到那里长期学习技术。与此同时，经常了解集团公司内的自动化进程，并给予极大的支援和关怀。结果，在短短的一年时间里，自动化支援部的水平有了很大的提高。过去各系列公司非常看不起支援本部，他们常说“你们那个水平，还能支援什么？”可现在不同了，他们都主动要求本部提供支援。至此总算完成了为自主经营体制拟定的革新组织的大纲，最终摆脱了苦恼，感到一种释然的喜悦。
然而，这种喜悦是暂时的，后来发现，在革新的道路上，还有许多需要清理的路障。

自相矛盾
打开报纸的社会版，有时会看到令人瞠目结舌的报道。“社会领导阶层的夫人，聚众赌博……”就是一例。她们的那些受社会尊重的男人们，在公众面前堂而皇之地大谈遵守法律秩序、提倡健康的社会风气，而正是他们的夫人却在那里扰乱法律秩序，这不是自相矛盾又是什么？
我不是要对别人说三道四。正是我自己在巩固自主经营的过程中，差一点就扮演了这样一个滑稽的角色。为了完善CU自主经营的各种制度，我用1989年整整一年的时间，以主要精力致力于集团公司内部组织的革新工作，自以为尽了最大的努力，但各公司总经理的不满与怨言始终不绝于耳。起初我也没在乎，这类事情本来就需要过程。后来我还是坐不住了，我找个机会请了几位总经理，开门见山地问他们，这究竟是怎么回事？
出乎意料的是，他们的看法竞是如此接近。
他们说，董事长的任务变了，但辅佐董事长的企划调整室的职能没变，所以，还不能完全相信董事长的意图。过去也发生过企划调整室违背我的意思，用我的名义下达指示、干涉各公司业务的情况。我也曾提醒过他们。现在看来这个毛病没有彻底改掉。
据说他们还是过去的那一套，动不动就是“什么时候董事长亲自管过？还不是我们参谋看着办。”“过去董事长负责掌管具体工作时，也有过弄虚作假的公司，何况是现在，连我们都撒手不管能行吗？”于是，他们比实行自主经营之前管得更严、统得更死。企划调整室经理们的真正意图是可以理解的。他们都是从各公司选拔出来的优秀人才，对我来讲，每一个人都是宝贵人才。企划调整室不是为了管理和控制各公司而设的，它的任务本来就是辅佐我的工作。
本意是更好地辅佐我的工作，结果却出了这样的事情。不过，我的任务已经起了变化，在已承诺实行自主经营体制的情况下，继续发生这样的事，确实令人担忧。我对总经理们说：“哎，鸡毛蒜皮的事，用不着汇报。总经理更了解情况，看着办吧。”然后又和从前一样，动员我的参谋——企划调整室，去监视总经理们看他们怎样处理，如处理得不好，回来汇报。从总经理的角度来看，我这个人就和报纸社会版上的报道一样，纯粹是一个自相矛盾的人。
如果自主经营的阻力来自总经理或者公司经理身上，是可以等待的，但问题出在我的身上，非要立即解决不可。于是，改变原来的计划把排在后面的改革企划调整室的计划提到日程上，准备马上着手进行。特别强调实行计划组，要同企划调整室人员进行充分的协商，建立一整套适应新的自主经营体制的企划调整室运营方案。

改组企划调整室
实行计划组经过两个月的工作，于1989年12月拿出了改编企划调整室的方案，在集团公司政策委员会上做了汇报。企划调整室全体干部列席并听取了这个汇报。汇报是从分析企划调整室的现状开始的，一切都在意料之中。
汇报中指出了三个问题。第一，目前企划调整室的工作方法，是一种管理和控制式的方法，不能适应新的自主经营体制；第二，目前的任务主要是发现各公司存在的问题，了解情况并向董事长汇报，所以需要提高解决问题的调整为主要任务的部门，同以支援各公司为任务的部门，混在一个组织里是一种不合理的现象。
实行计划组所提方案的主要内容是：新组织的任务，必须有利于巩固自主经营体制；以辅佐董事长为主要职能的机构和以支援各公司为主要职能的机构必须分开运营。这个提案的内容，并不是实行计划组单方面的意见，而是同企划调整室各部门进行四、五天热烈的讨论之后得出的结论。
然而，企划调整室的成员，克服了许多抵触情绪，经过一场从过去的习惯观念脱胎换骨的过程，才树立了新的价值观，达到同提案内容一致的认识的。他们始终不愿意承认，过去所担负的任务中一部分已经不能适应新的经营体制的需要。
“过去的任务是根据需要制定的，即使在自主经营体制下，也不能说全部不必要了。”“现在您完全相信他们，全都交出去了，如果企业倒闭了，到时候谁来负责？从集团公司的全局来考虑，为了以防万一，起码要保持掌握信息的职能。”“只考虑自己的情况怎么能行？外面有关单位仍然希望我们有一个集团公司的窗口，我们也要经常掌握整修集团公司的统计数字。”
这就是企划调整室的大部分成员坚持主张其职能合理性的理由。
他们的主张也不是毫无道理。但是，我更清楚这样一个道理：根据以往的经验，如果我自己对自主经营表现出哪怕是一点点不信任，设法留下一个小小的安全地带，它就会象滚雪球一样迅速变成巨大的力量，把长期苦心经营建造起来的自主经营的长城打个粉碎。
于是，考虑到企划调整室这个名称，给人以中央集权式管理控制机构的印象，又同新的任务不合拍，干脆把它改称“董事长办公室”，规定它的职能为辅佐董事长执行新的任务。另外，把担负支援各公司的机构划出来，划归于经营服务中心。
董事长办公室的任务不再是经常了解各公司的经营情况，从中找出存在的问题。它的新的任务是：对超出CU范围的经营活动提出有价值的建议。
而且董事长办公室必须是个组织上精干、职能上少而专的机构，把它的职能严格限制在业务所需的范围以内，以避免随着时间流逝而出现回归复旧的现象。
为了防止在解释业务范围问题上有可能出现的争论，进一步重申了我对这个问题的明确态度：“董事长办公室，今后严禁以需要事先掌握情况为借口，对CU的经营活动经常过问。从今以后，各个公司的兴盛与衰亡，全部由各CU长负责。董事长办公室用那正点事先了解情况的职能，难道能使即将倒闭的公司起死回生？一切都要服从自主经营这个大原则，让他们放手经营。”
1990年1月，整修集团组织的面目焕然一新，企业素质大大提高，革新取得了很大成绩。然而仍然还有一些经理，不能理解我对实践自主经营体制的决心，成了革新道路的路障。我把他们从集团机构调出来，派到系列公司去任职。
过去他们扮演的是董事长参谋的角色。我想他们到经营第一线，在一个负责的岗位上工作，逐渐会理解我。
缩小董事长办公室的职能以后，我的信息显著减少了。过去我可以通过企划调整室得到大量的信息。开始时候我有些不习惯，甚至有一种闭塞使我不安起来。后来这种不安促使我比过去创造更多的机会同各总经理进行直接对话。
我不再依赖参谋机构提供的信息，逐渐适应新的工作方法，通过各总经理直接对话了解和解决问题。通过这样一个过程，深深地体会到集团机构的这种革新，将成为自主经营所能作的一切让步。当然这种让步还是以某种补偿为前提的。
就在这个时候，我的脑海里产生了一个问号。1981年的一年里，我曾同各位总经理以“面向21世纪的经营构思”为题开展了广泛的讨论，就我们为什么要革新的问题统一了思想；1988和1989两年里，为改革各个领域的制度下过不少工夫，也进行过革新整修组织机能的教育。然而，各公司改革的成果甚微，进展缓慢。
实际上，各公司总经理受到了教育，提高了对改革必要性的认识，有了积极性，也有了实际行动。但是，没有实际的能力作保证，无法提高革新的质量。通过企划调整室的改组，我深深体会到“间接部门的改革”对整个改革的重要性。于是，我决定下一步在各公司进行这种改革，并由集团公司派去最优秀的专家，挑选一个公司集中力量搞试点，尽快取得“成功经验”后，再把这个经验向面上普及。

管和帮的区别
我们从日本伊藤洋华堂的例子中可以得到很多启示。伊藤洋华堂从1982年开始进行新流通革命，一直坚持经营革新，在零售领域已成为世界上规模最大的公司。1967年到期1982年的15年里，伊藤洋华堂创造了年零售额增长32•4%的惊人纪录。1983年2月，这个公司第一次出现了销售利润比前一年同期减少9•3%的情况。其实，在当时这是整个流通界普遍存在的极为普通的趋势。
然而，他们并没有把这种现象看作是由于长期高速成长伴随而来的暂的后遗症，或者是两个景气高峰间的调整时期。他们并不满足于这样的解释。他们采取了周密的对策，最后发现这是一个序幕，它预示着一个供过于求、“卖不动的时代”即将来临。
伊藤洋华堂是靠销售至上保持稳定高收益的企业，他们也曾为此受到鼓舞。然而伊藤洋华堂敏感地认识到，如果不通过一场痛苦的革新来增强适应变化和顾客需求的力量，那么，不管过去的成就多么辉煌，也无法保证未来。
这个公司在正式开始经营革新的前夕，即于1981年秋，进行了一项关于总公司与各门市部交流情况的调查，结果确实令人惊讶。每个门市部从总公司收到的文件，平均一个月竞达4500件。一个月按30天算，每天要处理150件。
由于企业的发展出现了商品供过于求的情况，顾客有了选择商品的余地，而且随着选择范围的扩大，顾客的要求日益多样化。在这种情况下，总公司的真正任务应该是适时而又切实地帮助销售现场进行工作，因为只有在那里才能直接体会到顾客的动态。但是，总公司却用“为管而管”的管理方法，把销售第一线的负责完全束缚在公文报表上。门市部负责一天24个小时全用来处理公文还觉得时间不够用，结果根本谈不上去了解顾客的变化和要求，更谈不上去采取有效措施适应这种变化和要求。
伊藤洋华堂为了解这个问题，一举推行全面组织改革，来了个4500的人事大调动，终于取得成功。而他们改革的重点始终放在体制的改革上。
伊藤洋华堂的成功是一服清醒剂，我们从中得到启发，重新反省自己。不过，为了巩固这个成功，首先要改变公司全体职员的意识。尽管改革了体制，也换了人，如果执行这个制度的人的意识没改变，复旧的可能性始终存在。
正象第一线的人员，注意倾听顾客的呼声，全心全意为顾客服务一样，我们管理部门也需要把营业、生产、服务部门看作是自己的顾客。只有有效地支援现场第一线，才能够向顾客提供最佳服务，才能受到顾客的喜爱，才能被他们选中。
如果人的意识不变，改了制度也无济于事，不可能有根本的变化。
基于这一点，要求间接部门抛弃管理和控制职能，回到帮助自己的顾客——第一线的任务上来。为此决定实行OVA（Overhead Value Analysis——以减少间接费用来增强企业体质之战略），特别要求把重点放在改变人的意识上，而且选择乐喜为试点对象，是有一定道理的。

误会，理解，果实
乐喜的历史就是集团公司的历史。这样说，一点也不过分。乐喜作为母企业，多年来培养出无数的人才，随着集团公司业务的扩大，他们被输送到其他系列公司或子公司，在很大程度上成了提高集团公司素质的骨干力量。
在40多年的漫长岁月里，经过多次反复，建立和健全了各种制度，提高了精堪的业务水平。而这些又原封不动传授到其他系列公司。乐喜的业务水平和组织能力，实际上成了衡量集团公司总体实力的尺度。因此，增强乐喜的组织力，与增强整个集团公司的组织力是分不开的。
乐喜着手实施OVA运动以后，首先制定了运动的目标，为了听取职工的意见，在各阶层组织了广泛的对话。
结果生产、营业等一线业务部门的意见，几乎是一种不满和牢骚。他们说：“管理部门不能带头改革，不能支援一线，我们也认了，不过一些既不懂业务又不了解一线情况的人，坐在管理部门的办公室里，整天发号施令、干涉业务，我们可受不了。”如果他们说的是真实情况，那么，自主经营体制，就无法作为为顾客创造价值的制度而巩固下来。我带着特殊的关注参加了每次的汇报会。
通过这个运动“能精简多少职能部门；从裁减下来的人员中，能有多少人可以派到主要的战略部门增强那里的竞争力呢？”这些都是我所关心的问题。但是，我所真正希望的是，通过这个运动提高职能部门的代价意识（职能部门的一切活动都要花费一定的费用，而这个费用全是一线业务部门挣来的。用人家挣来的钱，是不是作了真正有助于业务第一线的工作）、服务意识（职能部门就是为业务第一线服务的，必须树立完全彻底的服务思想）和价值意识（职能部门服务的优劣，不能由自己评价，应该由服务对象，即业务第一线来评价是否提供了有价值的服务）。
乐喜从创业以来，一直经历着不断发展的道路，从来没有尝到企业亏损的苦头。因而，乐喜经理同职工们危机意识非常淡薄，对这次运动的必要性存在许多障碍认识，在运动过程中出现过多次反复。
倡经历多次反复后越来越多的人认识到我的真实意图，终于取得了提高29•3%的好成绩，这是任何一个外国企业也没有做到的。结果，栽减的200多人用以加强附加价值高的业务第一线或转向事业部门。
后来把运动推向乐喜金星商社、乐喜金属等企业都取得了提高效率30%左右的大好成绩。而这些都是数字上看得出来的成绩，那些看不见的成就比这还多得多。
过去在职能部门中，许多部门的业务性质本身就成问题，特别是这些部门的经理和管理人员，什么都要了解、什么都要插手，下面职工投入的时间、经费不用说，业务第一线的工作也要管，结果根本谈不上服务思想。
通过专家们的努力，揭露了这些问题的严重性，使人们看到了所谓职能部门为公司做的工作，实际上对公司的革新和第一线的工作起了阻碍作用，认同这一点的部门经理自愿组织起来，开发“自我管理体系”，那些经理们以身作则带头的自我管理运动全面普及开来。
另外，通过集团公司内的高级专家，向各公司推广生产部门提高利润、增强销售能力、开发人才等多种计划，这上做法不断取得成功；有许多公司通过普及成功经验，增强了企业的实力。我发现即使没有我的帮助，也完全可以办好企业的总经理出现了。
总而言之，要搞自主经营，一方面必须把全部责任和权力下放给总经理；另一方面各公司总经理必须对自己公司的经营活动进行公正而准确的评价，进而通过制定规划并将其付诸实施的过程，培养出企业独立发展的能力，使自主经营体制生根开花。

登山与野游的区别
自主经营不是没有原则，不是让各CU为所欲为。经过大家协商制定出整个集团公司的目标，大家都要向着这个目标前进。至于到达这个目标的道路，由总经理决定。从这个意义上说，自主经营近似于高尔夫球。有标旗，有轻击区，也有界外标志。我是路线的设计者，总经理们就是打球的运动员。只要不出界，打球的方法完全是运动员的自由，因为这是大家经过协商约定的规则。因此，各公司经理同职工们可共享乐喜金星的牌子，同时都要尊重集团公司的规划和价值观。
各公司的规划，就是集团公司规划的具体体现。所以，当我确定了集团公司的规划和价值之后，最为关切的也就是指向超级先进企业的各公司如何正确地制定其规划。
象过去那样，总经理们和几个参谋编制出来的闭门造车式的规划，不可能是个好的规划；好的规划，必须体现全体经理同职工们，甚至广大顾客的意愿。如果是为了摆设，制定一个华而不实的规划，当然用不着兴师动众。但是，只用美丽的辞藻纺织起来的规划，不可能使企业走向超级先进企业。
一个规划，不应该是总经理或几个经营者的专利品，它应该成为公司的全体职工具体的奋斗目标。只有这样，才有真正的力量，使规划付诸于实践。
有时大家一起登山，我有这样的一个体会，登山与野游是有区别的。野游一般都到溪谷或山坡等风景区，一边欣赏自然美景一边散步，达到松驰紧张的目的。登山则要消耗力气，汗流浃背地登上顶峰，共同发出胜利的欢呼声，全部情趣都在这一瞬间。
假如登山之前大家有个约定，在带头人的统一指挥下，互相鼓励助威，有条不紊地向顶峰冲击，那么这个集团一定能取得好成绩。相反，出发前达不成一致意见，无计划无目的，那么这个集体恐怕一开始就得出事。
有的硬说自己知道最佳登山路线；有的登几步就想休息一会儿；有的则说到了顶上也没有意思不如找个地方吃饭；有的干脆不愿上去在山下等别人回来。这样一来，带头的人也会逐渐失掉信心，最后抛弃登山的计划。
为什么要登山？到了顶峰，等待着我们的将是什么？怎样才能登上去？为了达到顶峰，要克服什么机关报困难？大家要遵守什么样的纪律？等等。如果大家在这些问题上没有统一的意志，即使有了好带头人，也无法到达顶峰。这就是协议，即共识的力量所在。
为了使各公司在制定规划时，能经过这样广泛的协商过程，我准备举行协议会谈（Consensus Meeting）和签字仪式。
协议会谈这个词，可能听起来很生疏。顾名思义，就是公司负责人即总经理，同集团公司的董事长之间的会谈，目的是为在公司的发展方向问题上统一我们的意志。这个会谈除了我们两个人以外，也可以吸收几个有关人员参加，但对话主要在我们两个人之间进行。
在会谈中，我主要听取总经理的说明，时而提出一些问题，要求总经理作出解释；总经理要详细说明制定规划的过程及实现规划的具体措施等，以求得我的理解。和一个CU单位进行这种会谈，一般需要3~4个小时，我在会谈中最关注的有以下两个问题：
一是前面已经谈过，参加制定规划的人员的广泛性问题，既是否从总经理到一般职员都参加了制定规划的全过程；二是公司的最高经营者，即总经理对规划是否有明确的认识和坚定的信心。
我这样做，可不是为了检阅总经理的记性，也不是为了确认他们报告的能力。如果公司最高经营者的头脑里尚未形成对公司发展方向的明确蓝图，那么，这个规划就是没有同公司内职员进行协商，而是由企划部门的几个参谋编制出来的。这样的规划，即使内容再好也是脱离实际的一张废纸，最多不过是一组梦想。
老实说，我没有能力对集团公司内所有业务领域了如指掌，不可能对规划的每个细节的优劣进行正确无误的判断。我不具备如此完备的专业知识。但是，我有多年经营企业的经验。在同总经理进行对话时，由于有这些经验，凭着感觉就可以知道个十之八九。也许有人会说，这是不合理的主观上判断。不过实践告诉我，参加对话的其他人，往往得出几乎是同样的判断，说明我的判断也不是完全错误的。
实际上，确实有几个公司的规划经过了协议会谈，但却没能得到我的同意。他们同我没能达成协议的主要原因，就是我在前面谈到的两个问题。每当这时候，我都殷切地希望他们，按着要求重新制定规划。
每年的协议会谈结束之后，都要召开乐喜金星全体经理大会举行签字仪式，以提高每位总经理对经营公司的责任感。全集团公司的所有职员，都可以通过闭路电视观看签字仪式的全过程。
对举行签字仪式，也有不同的看法。有人说董事长和总经理之间已经达成了关于规划的共识，何必要走这样一个形式？这是否属于一种示威？但我认为，仪式这种形式对我们精神上的影响非常重要。来自传统儒教思想的祭奠祖先的仪式，就是其中的一例。一年一度的祭日，一家亲属聚集一堂，虔诚地回顾祖先的美德，祝福各家和睦繁荣。在教育后代方面，这种仪式比强硬的教训或说教有效得多。
我们的签字仪式非常简单。首先由各CU单位的总经理提出自己企业的规划及为实现这个规划制定的战略任务，并代表全体职员发表实现规划的决心；接着我以集团公司董事长的身份，把一切经营权交给总经理，并表示将全力支持公司为实现规划所进行的一切活动。
所以有必要举行这样的仪式，是因为自主经营不仅要成为总经理和董事长之间的共识，还必须成为总经理和全体职员、公司和社会之间的一种共识。

从前的假设，变成了现实
总经理人事大调动，可以算是确立自主经营体的第一步，从那时到后来的协议会谈，一直按着事先制定的计划，建立和健全了许多新的制度。但在这一过程中也出现过许多反复。关于在制定和实施各种制度的过程中出现的失误，已经在前面指出。但真正的困难和矛盾发生在决定具体业务工作的过程中。
有一次发生了这样一件事情。大家会记得，两年前，曾以自主经营体制下集团各公司之间的关系为主题进行过一次模拟训练。这一次发生的事情，除了厂家和产品不同而外，从事情本身来讲与那一次模拟训练的内容完全一样。
“董事长，您说这样行吗？我们集团内完全有条件建立这样的工厂，可他们把我们公司拒之门外，同外部公司订了合同。您是集团的董事长，应该评评这个理。”
我们集团内A公司的总经理一早就来找我大声嚷起来，仿佛出了什么了不起的事。
事情是这样的。集团内的B公司准备建一个工厂，按惯例所需的设备和人力应由A公司提供。可这一次，B公司连招呼都不打，自作主张，同外部一个公司订了合同。所以A公司要求我这个董事长出面调停，为了了解事情的始末，我给B公司的总经理打了一个电话，B公司总经理的态度非常坚决。
“我想在自主经营体制下，选择和决定关系户，完全属于我的权限。目前A公司已经接到几项大型设备的订货，如果我们再订货，很难保证交货时间。我们选择的这家公司，虽然是个小厂家，但专业程度很高，并且合同条件也很优惠。这就是我们选定这个公司的理由。”
我只说了一句“明白了”就把电话放下了。自从1989年建立了自主经营体制以后，对集团内各公司之间的关系制定了一个原则。今后，在集团内各公司之间的关系上，不承认任何既得权，应该公开竞争原则和市场价格处理。然而，实践这个原则的阻力，往往来自现实的各种微妙关系。
每当我遇到这类问题时，不知有多少次陷于自相矛盾的苦海而不能自拔。有时甚至由于旧习惯的惯性，不知不觉中想要出面干涉一下，但得到理性的提醒，把伸出去的手，又悄悄地缩了回来。不管任何时候，如果我自己违背了自主经营原则，就会断送多年苦心经营的成果。我不能为了眼前一点好处，随意毁掉长远的利益。
实际上B公司总经理也有错误。根据公司竞争原则，他应该事先向集团内有关公司提供信息，给予同等的竞争机会。可是，他没有这样做，而随心所欲地同其他公司订了合同。
尽管如此，我还是批评了A公司总经理：“我也不是客户，你找我有什么用？集团内部也同样是厂家与用户的关系，厂家要想多揽活，就得主动，就得勤跑，你以为自己集团里的活是天上掉下来的馅饼吗？”
A公司总经理的心情也是可以理解的。社会上的竞争如此激烈，连同一个集团里的公司都不愿帮一把，它可能在还没有具备竞争能力之前就被淘汰。他很可能埋怨我这个董事长不识时务。但是，不管是什么行业，在如今的竞争社会里，优胜劣汰是必然的规律。你要是爱护它，就要把它推到竞争的漩涡里，这是我的信念。含糊不清的帮忙，有可能导致双双俱败。帮忙不能增强竞争力，成功来自殊死的拼搏。
集团内出现的这种变化，就是在几年前还是无法想象的，它标志着我们为了实现自主经营所作出的艰苦努力有了初步的成果。

烦心和痛苦的经营
时代的潮流要求我们：尽快抛弃权威主义的、保守的组织形式，形成一个能够发挥全体成员创造性的、随和而上进的组织。
自主经营体制正是适应这样一个时代潮流的唯一选择，只有通过自主经营，才能克服目前的危机，把企业建设成为稳定的超级先进企业；经营者的成功，则取决于对自主经营精神和灵魂的理解及信念，取决于自觉地为之苦思并付诸实践。
过去，公司的总经理很少为企业的事苦恼过。比如说现在有A、B两个方案供你选择，考虑到很晚也下不了决心。按理说，哪怕通宵达旦，也要绞尽脑汁，选出一个最理想的方案来。但每当这样的时候，有些人却采取一种最省事的办法，他们想：“算了吧，等明天去找董事长，让他决定我不是省心了吗？”
实际上也这样，到时候由我一拍板，万事大吉，他们根本没有必要为之苦恼、费心。将来出了事，还可以把责任推给我：“这不是董事长签了字吗？是您指示这样干的呀！”
自主经营体制下，有决定权的人对任何事情都要自己作出决定，再不能依赖上级。所以，遇到难题时，不要说一个晚上，如果需要几个晚上不睡觉，也要设法解决，还要找一些同事或手下的人征求意见，再三进行思考。
经过一场苦恼和努力作出的决定，比起我一个人作出的决定更合理，其结果也更佳。但是，这种变化不能只发生在董事长与总经理之间。各公司的经营者和全体职工都享有不同程度的自主权，他们都应该同舟共济，共同负起责任来。
向往安逸是人之常情。世上没有自找苦吃的人。不愿吃苦的人，遇到难题总想绕着走，或者把问题掩盖起来，多一事不如少一事。这些人还有点良心，他们觉得只图自己的安逸，面子上过不去，对手下的人也非常宽容。结果完不成任务也无所谓。今天该做的事推到明天去做，也没人过问。一个公司长此以往，其前途不言而喻。
移交给下面的权力，有可能成为巩固自主经营体制的力量，也有可能成为毁掉公司的危险。这就要看公司总经理和经营者，有没有主人翁精神，能不能象爱护自身一样爱护公司。

以一当十
要想同世界超级先进企业竞争，并取得胜利，我们的每一个人，至少在能力上不能落后于他们。
事在人为。事业的成败取决于优秀人才。老实说，我们还不敢断言我们每一个人在能力上都比他们强。
为了赶上他们，我们要经受更多的苦恼，要作出成倍的努力。他们歇息时，我们得继续赶路；他们赶路时，我们得跑步跟上。只有这样才有希望战胜他们。
各公司报来的部门经理人事方案，一看就是个典型的因人设事的人事方案。有的过去怕集团里通不过没提上来的，这一次都提上来了；有的是论资排辈上来的；还有的是为了照顾情绪给提上来的。结果，成了床上安床式的超编的人事方案。
表面上经理的最后批准权在我的手里。但实际上是公司总经理推荐，我的认可只是一个手续上的形式而已，到我这里全部推翻原来的方案，那是根本不可能的事。就目前来说，价值观念正在起变化，企业的处境非常困难，越是这样的时候，人员之间的矛盾越会更加突出起来，人心越容易发生动摇，作为董事长，如果我在原则问题上出尔反尔，整个集团就会出乱子。
我担心的绝不是部门经理太多，或者怕经理津贴超发。对于企业的带头人来说，为了克服目前的困难局面，需要有一股带动新风气的毅力，对不合格的部门经理要进行严肃的教育，使他们感到一种压力，尽早提高自己；对于那些优秀的部门经理，则要经常鼓励他们，让他们不断努力更上一层楼。
日本松下公司，是我们目前面临的竞争对手，我们之间即将开展一场寸土必争的竞争。他们的情况怎样呢？他们一个经理统管整个管理部门的业务，下面的资金、国际金融、财会、人事、总务等部门，各设一个部长处理具体业务。他们的部长经手货物或现金，相当于我们一个部门经理的几倍甚至几十倍，而且效率相当高。
但是，从我们各公司的方案来看，资金、国际金融、人事、总务等各设一个经理，松下公司一个人做的工作，我们却要由四至五个人去做。
就拿业务部来说，我们始终认为业务部长只能由经理担任，但日本则不这样。他们尽管老龄化非常严重，仍有很多部长级业务部长和科长级业务部长。这是一种意志的表现，即部长也好科长也好，都要最大限度地发挥他们每一个人的才能。
我们需要的正是这样的意志，也许这就是走向尊重人格的经营方式的途径。实际上，古今中外事业取得成功的，除了成熟的企业家之外，还有不少年富力强的青年人。
在电脑领域里，有时一些年轻人的成就，足以威胁IBM的城堡。有些刚刚三十出头的年轻的总经理，拾起被大企业冷落了的领域，取得惊人成功的例子也不少。正是这些初露锋芒的年轻人，向老企业家的权威发起了挑战。
我们的年轻部长、科长、乃至职员，只不过是没有这样的机遇而已，让他们领导一个企业也不一定干不好。然而，那些总经理们依然固守着旧的框框，他们认为除非老的部门经理，否则就不能负责一个部门的工作。那些超级先进企业，可以大胆提拔有能力的年轻人才，而我们却不能。我认为这是一个信念问题，是哲学思想问题。从松下公司的情况来看，一个经理统管下面的四五个部门，他根本不可能了解所有部门的具体情况，也不可能干涉部门的具体工作。所以，部长们想依赖上边也不可能。在日常工作中遇到难题，只好以最高负责任的立场，独立思考，自作主张。这样人人都奋发图强，推动公司向前发展。对下面的部长、科长也是这个道理。问题不在于干部的数量，关键是能不能最大限度地发挥每个人的才能和潜力，归根结底是一个开发和培养人才问题。
所以，每一个经营者都能把自己的一切同公司的命运联系在一起；只有在这个时候，才能打动全体职工的心，我们必须有这样的信念。这种信念为自主经营所必需，是自主经营的灵魂。
我们必须有这样一种信念：部长也好，科长也好，甚至职员也好，只要有了机遇，调动他们的积极性，他们一定能取得成功。我们要激励他们向着更高的目标挑战。
自主经营制度的最终目标，就是保护每个职员的自主性，只有到了这个时候，自主经营制度才能完全得到巩固。

给加西亚的密信
使每一个职工身上都要体现自主性，是各公司经营者的重要任务之一。但这样做不等于把经营者的权限和责任全部移交给每个职工。在自主经营体制下，各级的作用和领导的任务有严格的界线，所以，各级的自主范围也有严格的区别。
比如说，最高经营者按照规划领导公司部门经理，要充分发挥自己的领导才能，按着规划指出的方向制定最佳战略，去实践规划。另外，管理人员领导艺术在于最大限度地调动每个职工的积极性，使他们充分发挥自己的才能和素质，保证完成自己的任务。
一开始集中力量在公司总经理和部门经理级别上建立起自主经营体制，实际上是建立和健全自主经营体制的整个过程中的第一步。下一步要把自主经营体制推广到管理人员，最后就是全体职工。每一个职工都要明确认识，在自主经营体制下自己的作用、任务、责任和权利。我多次敦促各位经营者，使自主经营体制在每个职工的身上体现出来，也就是为了实现自主经营体制的最终目的。
1898年古巴独立运动时期，美国和西班牙之间爆发了战争。当时有一个关于密信的轶事，清楚地告诉我们，真正的自主经营是什么，为什么要把自主经营精神体现在每一个人的身上？
当时美国第25届总统麦金莱（Mckinley），需要立即同游击队指挥官加西亚取得联系，得到他的协助。但是，只知道这位指挥官在古巴的某山区要塞里，根本无法取得联系。
总统因找不到联系的办法而苦恼。正在这时，有一个人向总统进言说：“把送密信的任务交给罗万中尉，他一定会有办法的。”总统当即叫来罗万中尉，拿出密信说：“请你把这封信交给加西亚将军。”
罗万中尉把密信放进防水信封里封好，再把信封装进贴心的衣袋里。然后独自坐在一只小木船上，经过几天几夜远涉重洋，终于到了古巴海岸。他趁着夜幕登陆后，钻进密林寻找游击队，在敌区徘徊了几周，终于找到子加西亚将军，完成了送信的任务。
这个轶事，于本世纪初经杂志出版家爱尔伯特•哈伯特介绍，一度引起很大反响。从1904年开始延续了两年的日俄战争时期，这个故事在俄国士兵和日军里广为流传。第二次世界大战时期，美国海军军官学校向学生推荐这篇故事。哈伯特在介绍故事的报道中强调：麦金莱总统把信交给了罗万，而罗万却没有问总统阁下，加西亚将军现在在什么地方？我怎样才能找到他之类的问题。实际上，使年轻人忠实、正直而机敏地执行任务，千方百计地去寻找加西亚传送密信，需要的不是许多书本上学到的知识，真正需要的是以身作则，克服各种困难的坚定信心。
跟罗万一样，总统也不知道加西亚在什么地方，怎样才能把密信送到？然而，他们都知道，必须把密信交到加西亚的手里，不然就有可能在战争中失败。总统把传送密信的目的以及所需的权力和责任统统交给了罗万中尉，而罗万终于独自完成了这个任务。
现在加西亚将军已经不在了。但我们的周围有许多新的加西亚将军，即我们的顾客。我们还有许许多多“密信”即顾客的满意要传达给那些新的加西亚。不是别人，就是广大职工担负着传送这封信的任务。
经营者和广大职工都明白传送这封密信——顾客的满意——的目的和重要性。但谁也不知道顾客所在的正确地点和传送密集的具体方法。因此，我们迫切需要象罗万那样具有坚忍不拔精神的人才，以便在变化多端的形势下，能独立思考，随机应变，以最优质的服务去满足顾客的需求。竞争的成败将取决于谁能更多地培养和拥有这样的人才。
目前的世界到处是激烈的经济战场。这一场经济战，很可能比刀枪相见的战争更激烈、更冷酷。因为这一场战争，没有明确的敌人，是个没头没尾的战争。在这一场战争中，只有那些在第一线奋战的人员，才能对第一线变化无常的情况拿出最好的对策，而经营者和管理人员的意见将于事无济。
所以，应该把为顾客服务的最高目标，交给直接同顾客打交道的一般职工，同时把为实现这样一个目标所需要的一切权力和责任交给他们。这就是我所希望的最理想的自主经营体制。
比如说，某一个顾客花100多万韩元买了一台金星公司生产的大屏幕电视机，用了半个多月就出了故障，画面不稳定。顾客给服务中心打了电话，接受了售后服务。
前去维修的技术人员，经过维修又作了保证，说不会再出什么问题。然而，没过几天电视又出了问题。对于顾客来说，这是一件非常恼火的事情。他的钱来之不易，而且是经过多次周密的考虑才决定买这台电视机的。于是顾客提出不要再修了，还是换一台新的。
但是，服务中心的技术员说，不用换，一定给你修好。他不是不理解顾客的心情，只是觉得换新的太麻烦。首先上司会说他多事，再说请示上边也不一定同意。所以，他要想办法说服顾客。
在顾客看来，服务中心的技术员就是公司的代表。顾客对公司的处理不满，就会下决心“再也不买金星牌的产品了。”顾客中这种体会是常有的。
我们所希望的自主经营体制下，那位服务中心的技术员，应该有权说：“非常对不起，我给您换一台新。”
自主经营体制的最终目的，是把比较切实的权力和责任交给第一线的业务人员，他们服务在第一线，是熟悉顾客，但他们无权为顾客迅速而正确地创造价值。
必须知道这种切实的权力和责任的范围，不能只根据地位和阶层统一规定。

硬币的两面
总经理和职工有什么不同？
他们的不同点就是有没有权力说：“要不惜血本地满足顾客的要求；顾客的要求，一定要满足；如果人手不够，甚至可以增加编制补充人力。”
所谓权力，并不是抽象的东西，是一种实实在在的能力，是根据自己的判断，自由自在地运用为满足顾客的要求所必需的财力、人力和组织的能力。
一谈起权力，我们往往试图拿公司内部有关决定权限的规章制度来解释。所以，下放权力的办法也不外乎是把总经理工作量的20%下放给下面去作啦，把科长有权决定的限额从5万韩元提高到10万韩元啦等等。
下放权力并不是简单地把自己的工作让给下面的人去做。工作是交给人家做了，但在每一件事都要同上级商量，或者要向上级汇报，那么，除了不画押签字以外，和过去没有什么不同。甚至有可能变得更加缩手缩脚起来，过去可以自己处理的鸡毛蒜皮的事情也要请示上级。
就拿管钱的事来说吧。死板地规定部门经理、部长、科长可以处理的限额是没有意义的。权力和责任如同硬币的两面。没有责任感的经营者，对权力的要求不高；有能力的职工如没有权力就会丧失责任感。
我们所说的权力，是为了搞好自己所担负的任务，可以自行决定经费、人力和其他经营资源的权力，不是部长可以批准10万韩元、部门经理可以批准30万韩元的权力。即便是一个科长，如果他被指定为某一项目的执行者，而且这个项目需要1亿韩元，那么他必须有权批准1亿韩元。
一个科长怎么能批准1亿韩元？不是说每个科长都可以批准1亿韩元，我们说根据他的责任和能力，赋予与此相适应的权力。
总而言之，自主经营就是按照自己的判断和决定，执行自己的责任，并对其结果负责。所以，我们需要的是责无旁贷的主人翁精神，为了培养人们的主人翁精神，对于每个人的成就要有个正确的评价，并给予相应的报酬。这样才能使他们每个人能够向更高的目标继续挑战。“尊重人格的经营方法”把每个人看作是主人，而不是雇用者。“尊重人格的经营方法”是实现自主经营，并使之生根开花的基础。

第3部
尊重人格的经营
你最不喜欢的是什么？/为了人和，宁肯放弃/很舒服的公司/选择乐喜金星的真正理由/好奇的提问/寄希望于年轻一代/只要属于自己，即使小摊也好/主人的风险/谁之过？/世界先进企业的共同点/假戏真做/水恒的课题/武道与人才开发/培养“九段”人才的方法/任职资格制度/其将其兵/学历不是鸿沟/环境的作用/败者的复活/工人与卫生纸

你最不喜欢的是什么？
“自卫队”是世界上最精锐的部队之一。
日本废除“防卫费只许占国民总产值1%”的原则，一度成为战胜国极为关注的事情。如今，日本已取消此项原则，每年都拿出大量的预算来武装自卫队。
使全世界深感忧虑的自卫队的战斗有在于它的编制结构和装备。士兵多于军官的金字塔式的编制是传统的军队编制结构。但是自卫队却与此相反，是个完全以士官和将校为主，以指挥官为中心的编制结构。
有些人会以为，战斗是士兵的事，所以这种以指挥官为中心的编制结构的战斗力值得怀疑。然而，这就是一个陷阱。培训指挥官所需的时间，是训练士兵所需时间的3-5倍。所以，一旦到了战时，只要能确保指挥官，补充士兵只是个时间问题。平时自卫队一个排的指挥官，到战时可能编成一个正规营。然而更加可怕的是自卫队惊人的尖端装备。
三菱集团公司战前充当了日本实现军事大国的火车头。可以说三菱代表了日本最强大的集团公司，是与日本的兴亡浮沉同舟共济的集团公司。这一点恐怕是不容置疑的。
日本杂志《总裁》1990年曾编过一期三菱集团专辑。当时曾向三菱集团的成员提出过“你心目中三菱集团的形象是什么”的问题，其中有几个答案非常引人注目：“它是个不惜自己亏损而执行国家计划的集团公司。”
“它是个放弃自己的利益拒绝承担有损于国家和社会的项目的集团公司。”
该集团的三菱重工业，是集团内知名度仅次于商事的大公司，是个拥有以造船、工业机械、飞机零部件、尖端技术材料等高技术为基础的最新工艺的世界级企业。特别是其航空部门的复合材料，属于连美国国防部都垂涎三尺的尖端技术。就是这个三菱重工业公司向自卫队提供了其装备的25%连带着其爱国精神……
海湾战争告诉我们，现代战争是高技术的战争。以高强度训练和具有丰富战斗经验著称的、伊拉克最精锐的共和国卫队，在多国部队的尖端兵器面前，根本没有招架之力，被彻底击败。
目前衡量军事力量的主要因素，是装备而不是兵力。自动化水平决定一个企业的竞争力，就是这一趋势的反映。那些自动化水平比我们高的国家的发展过程，说明了这一点。
通过自动化降低产品的成本，提高生产效率，增强竞争力，成为每个企业的必然选择。然而，因为走向自动化的方法不同，以欧美为代表的西文和日本的劳工们作出了截然不同的反映。
欧美的企业是着手于精简人员来实现自动他的。他们考虑问题的方法是：“引进一个设备需要多少费用，但可以精简若干人；这些人一年的劳务费是多少，几年便可以捞回本钱。”结果，工会组织的反对连续不断，因为实现自动化意味着工人失业。
日本却不同，他们对工人说：“实现自动化你的工作就轻松得多。”他们首先问工人：“你们最不喜欢的工作是什么？”
“搬运笨重的东西。”
“其次呢？”
“是焊接。戴上保护镜，眼睛还是受不了，这个工作对身体也有影响。”
“很好。还有吗？”
“喷漆。干这种活，一身都是油漆味儿，难闻极了。皮肤粘了油漆还洗不掉。”
综合大家的意见，以此为基础确定先后缓急，一步一步推进自动化。对于实现自动化精简下来的人员，则进行培训，安排到工程监督、服务部门或者电脑程序编排等岗位上。因此，工人们觉得自动化是一项有利的事业，工会也就不象欧美那样反对自动化了。
我们的企业环境日趋恶化。尤其是不愿在生产性企业工作的人越来越多，面临着劳动力不足的困难。况且我们的生产效率还达不到日本的三分之一。因此，为了提高企业的竞争力，工厂自动化和办公自动化，无疑是一个非常重要的手段。然而，我们却过分地强调了手段，往往忘记了它的本来目的。
人是会思维的。人只有自由地思维和活动的时候，才能创造最大的价值。人的伟大在于对按着自己的判断所采取的行动负责。所以，通过自动化，把那些机械地重复以及简单加工、装配等工作交给机器去干，让人发挥其固有的属性，自由思维，按自己的判断行动，去干那些附加价值较高的工作，这才是自动化的本来目的。
我认为，不仅在自动化，而且在一切企业经营活动中，不能只根据利害得失判断一切，不管任何时候都要以人的尊严和创造性为基础，提倡尊重人格的人本主义，才能使企业保持活力。
这也是创业董事长的坚定信念，乐喜金星创建以来，它一起是决定各种问题的重要标准。
在六、七年代，乐喜金星把业务领域从化学、电气、电子工业扩大到机械工业。当时，为了发展国防工业，从政府的角度曾向我们提出试制步枪的建议。
作为经历了同室操戈痛苦悲剧的国民的一分子，报效国家的觉悟是有的。况且，能以乐喜金星的技术水平和能力，为国防工业的发展作贡献，觉得是一项有意义的事业。而且国防工业不受时局和景气的影响，是一本万利、前途无量的事业。
然而，接到这项建议后，创业董事长感到高兴的是“企业的能力”得到了政府的承认，而不是“有了新的赚钱机会”。企事业董事长一句话“不管它是多么有望的事业，制造武器的事我们不想干”断然拒绝了再三考虑的建议。后来，创业董事长的这种人本主义原则和信念一肪相承，每当遇到类似机会时，都以同样的原则得到了处理。

为了人和，宁肯放弃
去年12月9日，SBS电台开张，电台大楼正好在乐喜金星大楼的对面，中间是汝矣岛广场。电台剪彩的那一天，我有一种与众不同的感慨。不知人们还记得否，60年代乐喜金星曾经办过第一个民间性商业广播电台。
乐喜金星是在三星公司已故董事长李秉吉的建议下才插手广播事业的。当时，三星公司为了发展广播、电视、新闻等舆论事业，正在一步一步地推进巩固基础的工作。
有一天，李董事长向我的父亲谈了他对发展舆论事业的设想，最后说：“我们合伙办一个商业广播电台好不好？先办广播，以后还可以办电视……”父亲当场答应可以考虑，回来后便同周围的人进行了认真的讨论。
现在有些人往往对舆论机关采取“敬而远之”的态度，企业同舆论的关系，从来就是要非常小心的，当时也是由于这个原因，有些人提出了不同的意见。但是，多数人还是倾向于办。这里面有这样几个原因：当时全国只有一家国营的KBS广播电台，可以说韩国是个广播的不毛之地。所以，作为企业家，应对广播舆论文化的发展作出贡献，这样做等于开发一个新的领域。另外，当时金星社正准备生产国内还没有生产的电视机，办个电视台，可以扩大电视机的销售市场。
再说李董事长和我的父亲是同龄同辈的老乡，又是资本家，当时已经有了两个孙子和外孙。一般来讲，合伙之处是非多。但他们交情很深，又是资本家，两家都深信不会出什么问题。于是，很快作出了决定：按三星公司的提议，两家各投资50%，由乐喜金星负责经营。
经过一段时间的准备，于1964年5月9日举行了“汉城广播电台”的剪彩仪式。电台就设在太平路的安国火灾保险大楼里，当时国会议事堂也在这条街上。在开设电台过程中积累了经验，增强了信心。于是，又经过努力建成了东洋电视台，并于同年12月7日以第7频道、HLCE制式开始播放。
然而好景不长，电视台的经营一开始就出现了卡壳。双方各投资50%，各派同等人员共同经营，这是已经约定好了的。但是，由于双方人员互相缺乏了解，事先定下的原则全成了泡影。
由于双方经营习惯和思想不同，业务人员之间经常发生矛盾，微妙的感情上的对立日益加深，最后在干部会议上发展成公司的冲突。
到了1965年初，在定期召开的股东全会和董事会上，准备由双方的首脑班子共同商量，寻找一种共同的经营办法。然而，双方围绕着议事日程继续展开攻防战，更出乎意料的是，三星一方竟提出了乐喜金星只负责经营电视台的建议。但乐喜金星却无法接受这个建议，其理由有如下两点：
第一，虽然电视观众对新的民间电视台的节目寄于很高的希望，但电视机拥有量很少，只有汉城的5万台和釜山的8千台。再加上是个新开张的电视台，广告收入也不会很多。又因为是开创初期，需要投入巨大的制作费，亏损产将是不可避免的，因而对电视业的意愿虽高，相比之下，前景却极不明朗。
第二个理由是当时乐喜金星资金非常短缺。由于同美国的卡特斯合作建设湖南炼油厂，需要投入大量资金，包括金星、乐喜等系列公司在内的整修集团公司，都受其影响，正在经历着资金短缺的困难。在这种情况下，以单独建设和经营一个电视台，实际上是一种冒险。因为电视台不象广播电台，购置电视播放器器材、建设摄像室，都需要投入大量的资金。
然而，创业董事长为了保持资本家之间的和气，已决心接受三星方面的建议。我知道老人家是经过一场痛苦的思索才下了这个决心的。看了老人家那种殚精竭虑、沉于苦恼的表情，我的内心百感交集。
创业董事长拿定主意后，立即去找董事长表示，愿意接受三星公司的建议，结束联合经营，把汉城广播电台移交给三星公司，并对结算方法也达成了协议。接着指派负责电视台的经理，加强经营班子，着手进行接管准备工作。
负责财务的专务人员，带着好不容易筹好的结算款额，前往事先约好的地点，但对方多次以后种借口拖延履行诺言。他们不仅不愿意接收结算款，偶尔还用间接的方式表示希望我们连东洋电视台的经营权也让出来。在这种情况下，更加深了创业董事长的苦恼。老人家对周围人的意见一言不发，只是忧心如焚地苦思冥想。
现在回想起来，那时创业董事长下定决心进行最后谈判的背后，无疑是意识到为了两家之间的关系，特别是他们的孙子和外孙，除了一方面彻底让步而外别无选择。
两人终于在东京见面了。创业董事长语重心长地说：
“湖岩，再不能这个下去了。原来不是约定把亏损大的电视台交给我们吗？那么赶快把汉城广播电台的结算差额拨给我们，城里已经有不少关于我们两家的风言风语，好不容易办起来的广播事业，又成了这个样子，都是丢脸的事。如果连电视台也不愿放弃，那么都接管好了。我是考虑到咱两家的孙子和外孙才这样说的。”
但是，李董事长却说：“还是一起办嘛！”创业董事长觉得这种尴尬的局面再不能继续下去了，毅然决定主动放弃经营权，他说：“我谢绝你的提议，两个你都自己办好了。”
当时创业董事长陷入极大的矛盾，他那又认真又痛苦的表情我记忆犹新。同亲家携手办起广播电台时，他是多么高兴啊！但是，为了不给下一代留下他们的长辈曾经为了一个事业争吵过的丑闻，他毅然决心放弃这个事业。
正象在对国防事业和广播事业的问题所表现的那样，创业董事长的创业思想就是人本主义和重视人和。他在冷酷严峻的竞争中，始终把它当做精神支柱，为了保全这个观念，他宁肯放弃事业。
当时具体参加广播电台工作的人员都为董事长的决定而感到惋惜，但是，许多年后的今天回顾起来，当时的让步绝不能说是一种“败阵”的表现。因为我觉得干事业的目的，归根结底也是为人。
这种重视人和的经营原则，他老人家去世以后，继续发扬光大，具体地体现在公司的人事问题和各种决策中，深深地扎根在众多经营者的心里。
创业董事长曾经以牺牲事业的代价捍卫了人际关系，我们又把这一精神继承下来。如今，它已超出单纯信念的范畴，成了我们经营事业的目标和原则。
那时我正在学习经营，创业董事长在作出各种决策时表现出来的这种精神，对我是一种极其深刻的教导。
然而，近来我看到我们的这种精神——我们的企业家引以自豪的精神——正在日益变质褪色。

很舒服的公司
掌握真实情况就是力量。因为有了正确的了解才能作出正确的对策。
1989年，通过听取几次汇报，了解了集团公司的真实情况，而这些情况却使我大失所望，这个失望又成了促使我作出一个重大决策的契机。
当时的新闻媒介，除了按着惯例报道各个企业的经营成果以外，有时也报道一些有关比较各企业形象的资料。对乐喜金星的优缺点的报道也很准确。不过，优点也好，缺点也罢，与我所指望的企业形象相差甚远。当然不应该也不可能人为地改变一个企业的形象，因为它是在长时间里自然形成的。
此时，舆论界和整个社会，对企业所关注的已经不是业绩、规模等有形的价值，而是企业的形象、文化、对社会的贡献等无形的价值，特别是在面临就业的优秀人才的择业标准中，企业的形象所占的比重越来越大。于是，我拿定主意，要借此机会正确掌握我们的这些情况，为改善我们的形象而努力。
作为第一步，找了一个社会调查舆论机关，委托他们以一般群众、大学生、舆论界的领袖为对象，进行一次关于“乐喜金星集团形象”的调查。调查结果表明，对我们的企业表示好感的比例还算很高。但它的知名度在大企业中只达到中等水平，一句话，结果令人大为失望。
两个月之后，某一颇有名声的大学经营研究所，公布了以乐喜金星集团在职职工为对象进行的“关于乐喜金星集团企业文化的研究”的结果。
我知道很多人都认为乐喜金星是个保守的、权威主义极强的企业集团。因此，我想这一次调查结果，很可能也超不出这个范围，但我希望对其原因能有一个更深层次的分析。然而出乎意料，我从调查结果中惊奇地发现，企业职工们的一种极其矛盾的意识。
答卷者的57•8%认为乐喜金星是个保守的与人为善的企业；而只有1•8%才认为是个上进的企业。更加令人惊奇的是，在自称是来公司之前已经大量掌握了关于我们企业的信息的人中间，仍然有66%的人认为乐喜金星是个保守的或者与人为善的企业，仅有1•8%的人才认为是个上进的企业。明知不是上进的企业，自己却又自愿到这个企业工作，反过来以可以证明，自己就不是一个上进的人。
这使人百思而不解。或许他们胸怀义不容辞的使命感，想冒着以卵击石的风险来改变我们这个企业的保守性吧。不然怎能把自己年轻的一生寄托在一个不求上进的企业上呢！一个企业具有这样的形象，固然是件可悲的事，然而我觉得这些职工的意识更加可悲。
使人难以理解的事还不止是这些。认为现在自己所属的公司的个“很舒服的公司”的人，比认为是个“内部竞争激烈的公司”的人，占更大的比例。但是，80%的人却希望宁肯再艰苦一些，也愿意使公司变成竞争激烈的公司。
我从这个最后一项答卷中得到一点自慰。但是，作为乐喜金星的最高经营者，我深感内疚和责任的重大。
于是我对另一项调查结果——每年让我感到似乎得到桂冠一样高兴的调查结果——不得不提出一些怀疑。

选择乐喜金星的真正理由
每年一到就业季节，一些专登就业信息的期刊就以大学应届毕业生为对象进行以“你喜欢哪个公司？”为题目的专题调查。我记得每当这个时候，除了一两个国营企业，乐喜金星一直列在第一、二位。但是，前两个调查结果给我很大冲击，使我不能不重新考虑一下，乐喜金星的这种吸引力，同前面两个调查结果有什么联系。
一个企业年年需要输入新鲜血液。富有挑战性和上进心的年轻人，是对老职工的促进力量，是调节企业新陈代谢、增强企业的活力、使老企业获得新生的主要因素。所以，有多少有魄力的年轻人愿意进你的公司，对这个公司的未来起着决定性的影响。
“听说组织气氛富有人情味。”
“我喜欢这个企业，因为人际关系非常和气。”
“我听说在这个企业里工作很舒服。”
“据我所知，除非自己不愿干，公司从来不解雇人。……”
虽然不能说是全部，但相当一部分新职工和愿意进乐喜金星的大学生，表现了这样的动机，这正是我所忧虑的。
我向他们提出了另一个问题：你们认为乐喜金星的弱点是什么？
“组织气氛贪图安逸。”
“实行论资排辈的人事制度，是个保守的企业。”
“缺乏周密性和合理性……”
总之，由于这些弱点，形成了一个舒舒服服的环境。这又是他们愿意在这个企业工作的原因。
必须要采取具体措施，下决心改变这个环境，不然，老职工一心想养尊处优，新职工又是些闻风而来的消极青年，必将永远重复这样的恶性循环。
乐喜金星的经营信条——“和谐团结”，是尊重人格，因为人是经营的主体；它绝不是提倡家庭主义或温情主义。然而，和谐团结的信条，从什么时候变成了软弱无力的温情主义？乐喜金星从什么时候开始成了消极青年的安乐窝？是什么因素促使他们产生了这样的想法？

好奇的提问
“现在亲生父子之间，为了微不足道的经济问题你争我夺的情况并不鲜见。而你们具、许两家只是资本家，40多年来却如此和睦相处，这里有什么秘诀？”在私下交谈中常有人好奇地提出这样的问题。每当这时我想反问他们：“一家人嘛，和睦相处，理所当然，这有什么奇怪？如果不能和睦相处，不是反倒奇怪吗？”这话到了嘴边，我又把它咽下去了。我想，如今的世道，人们的价值观变化无常，人家感到好奇，是可以理解的。
不管怎样，每当这时我都毫不犹豫地回答：“因为处事合理。”
确实是这样。要和气嘛，是一家人嘛，又不是外人，咱们应好好干嘛。在这种思想的支配下，只订立君子协定，结果出现了不守信用，甚至故意违约的现象，又碍着情面互相包庇，这样是不行的。这是一种含含糊糊的家庭主义或温情主义。事先要经过充分地协商，定下原则后，大家都要尽最大努力去捍卫这个原则，最后根据各自努力的结果，进行合理的分配。
原则必须是严格的，为了捍卫原则，宁肯放弃事业，它又是做各项决议的法则。这样的原则才是保持和气的支柱。这种人和的前提是：尊重已商定的原则，尽最大努力去捍卫这个原则的严肃的责任感。然而，这种人和的传统精神，随着公司规模的扩大而淡薄起来，逐渐被人忽视，最后变成为一句空洞的口号，责任在包括我自己在内的大多数经营者身上。
创业初期，公司规模不大，几个知心者凑在一起，互相可以信赖，大家都尽力尽责，真正以“人和”精神为基础，精诚团结。那时形成的人与人之间互相信赖、注重友情的风气，一直继承下来，始终成为我们加强团结的强大力量。
在这样一个背景下，今日的大多数经营者同公司一起成长，经过管理者、部门经理、总经理等重要岗位才到今天。那个时候，大家互相都很熟悉，心是相通的，工作的范围也不大，都能深入实际，身临现场指挥生产。
但是，现在的情况不同了，公司的规模如此之大，一个经营者想要全面地管起来，几乎是不可能的。必须让组织活起来，让组织来做事。然而，现在的经营者还象过去一样，每事都要管，事事都想知道，结果心有余而力不足，只好以对一部分人或一部分现场的印象去判断整体，成了一种惯例。按这种惯例行事，至少有两个弊病：
第一，公司选拔人才不考虑工作特点，用统一的框框去套。
经营者要想事事都管，必定要欣赏和抬举安分守己、听众指挥的人，而这种评价标准，在大多数情况下则属于经营者的主观。因此，创业初那种经过严肃的协议所贯彻下来的、真正的“人和”精神，已销声匿迹，广大职工只能根据由上司选定的少数几个人来判断公司的人事原则了。
到头来，掌握着人事权和决策权的经营者，根据其个人的主观作风主宰公司的人事问题。由于这种组织风气，创业初期的那种严肃的标准已经变得模糊不清，只留下了某些享受优待的制度，而这些优惠和宽待如今被误认为是“人和”精神的全部。
第二，有些经营者仍然习惯于老一套，在自己的组织范围内事事都要直接管起来。他们把根据自己某种主观标准行事的经营方法，当作“传家之宝”来炫耀。“为顾客创造价值”是企业存在的目的，然而，只有通过企业的组织和经营才能实现这个目的。组织是由人组成的，所以，对待人的思想方法，就是组织经营者最基本的价值观。
迄今为止，多数经营者希望自己的手下人，如同军事组织一样一丝不苟地执行自己指示，认为只有这样才能取得成功。他们不管手下人员的自我实现，把自己的手下人看作是一种使之达到目的手段——纯粹的工作人员。把对组织或上司服从与否，当作评价下级人员的重要标准。所以，他们对下级人员的事，全都想知道，对每一步行动都想干涉。
在这样一种价值观的支配下，个人的特长或爱好几乎都被抹杀，只根据公司的需要把人一会儿送到工厂，一会儿派往国外。如果本人稍有不服，立即打上不服从组织分配、不可重用的烙印，这样的情况时有发生。
长此以往，工作中的主动性、主人翁精神以及积极性逐渐消逝，也就没有了创造精神和挑战意识。
在这样的经营方式和组织气氛下，难以发挥要求上进、善于挑战的人才的作用，难以形成自主经营的企业文化，更难以培养能够经得起任何激烈竞争的坚韧的竞争力。
尽管对“人和”的错误认识导致了诸如此类的弊端，但我从来没有认为“人和”精神已经过时，反而觉得现在正是进一步发扬它真正价值的时候。何况“人和”精神是乐喜金星的创业思想，它可以说是乐喜金星的象征。
于是，为了彻底根除企业内以“人和”为借口形成的那种根深蒂固的错误风气，我下决心要制定一个进一步发展“人和”精神的新的经营思想。

寄希望于年轻一代
几年前，汝矣岛乐喜金星办公楼周围，一到下班时间，篷车摊（一种简易小吃摊，形状象“大逢车”，故名——译者注）一个接一个，灯光通明，形成了一个名副其实的不夜城，尤其在盛夏之夜，刚刚下班的职工们，三三两两地凑在一起喝烧酒。每当我坐车回家的路上，看到他们边谈边喝的情景，总是想：“他们劳累了一天，是在以酒解乏吧。但是，他们交谈的话题究竟是什么呢？”一次，恰好有了一个机会了解他们谈话的一个侧面。
为了促进经营革新，从1990年初开始，决定不定期地召开各公司总经理联席会议，由各公司总经理汇报革新情况，以便互相交流经验。一个月以后的一次总经理联席会议上，金星公司总经理在汇报的开头讲了这样一件事情：
“记得是去年的秋天，7点50分左右我和往常一样地到了办公室。这时我的秘书一边打招呼，一边十分着急地跑过来，说有件事向我报告。他说一个新来不久的职员想要见我，已经等半个小时了，几次劝他回去也不听。我问秘书他没说有什么事么？秘书说，他非要见了总经理才能说。我当总经理10多年了，遇到这样的事还是第一次，我也很纳闷。于是，我见了那个新来的职员，他说，……”
事情是这样的。那个新来的职员，从小就憧憬国内最大的家电企业——金星社。后来他以优异的成绩毕业于汉城的一所著名大学，毫不犹豫地选择了金星社。然而，他成了金星社的成员之后，这个公司给他的第一印象却令他失望。那正是1989年，由于劳资纠纷，企业在同行业中第一位的地位也受到了后起企业的威胁。经营者们为了保住自己，千方百计逃避责任，职工们亦被失败的意识所笼罩，沉浸在灰心丧气之中。
有一天，他接到参加夜间民防训练的通知，一看表，离集合还有一段时间，可以见缝插针找个地方垫垫肚子。于是，他走进一家逢车摊，进去一看，公司的几个科长、科长级干部边吃边急诊着什么。
起初，这位新来的职员想：“你们能有什么招儿，金星社走到今天这样一个地步，你们也有责任。但仔细一听，他们谈论着完全意料之外的问题。他们对公司的未来不无忧虑地说：“我们的总经理热心于改革，想对公司进行根本性的革新。但是，在我们这些管理人员看来，再明白不过的问题，却没有一个向总经理汇报。”
那个新来的职员，听到这里，如同遇到了志同道合的同志，心里高兴极了。然而他又想：“如果只在下面议论、担心，何时能解决问题呢？”
那个新来的职员想，总经理也是新上任的，金星社是个两万多职工的大公司，总经理以饱满的热情投身改革，但他通过以部门经理为核心的有限的几个人了解问题，并以此为基础促进改革，有可能抓不住真正问题，找不到正确的解决方案。那个新来的职员断定，如果公司总经理愿意倾听这些年轻管理人员的忠言，并在经营实践中付诸实现，那么我们公司的前途就会很光明。于是，他决心扮演一次“系铃者”的角色。
这样，他就不管三七二十一，前来要求同总经理单独面谈。在面谈中，新来的那位职员，不仅大胆阐明了自己的观点，又向总经理提出建议：除了听取部门经理们的汇报还要倾听管理人员以及一般职工的意见。
金星社总经理深受感动，当机立断，决定成立以各科长直接选举的各部门部长为中心的JB（Junior Board：青年委员会）。并下达指示，这个委员会讨论的内容，要直接向总经理汇报；JB的委员长，必须列席部门经理会议。
我们需要那位新来的职员所表现出来的热情和勇气，如果职员的水平低，可以培养提高，还可以互相支援，逐步提高。但是，热情和勇气这个东西，却无法教会，也不能支援。只要有热情，哪怕他愤愤不平、满腹牢骚，哪怕他酩酊大醉、出言不逊，我也将毫不犹豫地把我们的未来交给他们。如果给他们提供一个建设性地发挥热情的场合，因势利导，他们将勇气倍增，热血沸腾。这种勇气和热情，将同发展公司和自我实现的能量融为一体，燃起熊熊烈火。
当时我想：“再有一百个，不，十个这样的职工，那该多好呀！”
此后没有多久很快领悟到，我的这个夙愿，并非渺无希望，而是完全可能的，听取金星社总经理的汇报没过几周，就得到人工智能洗衣机开发成功的报告。我预感到，它将成为金星社实现新的飞跃的一个起爆点。于是，立即叫负责开发计划的赵技正（现在任技监），听取了攻关的经过。他再三说“这不是我一个人的成绩”，他接着说：
“开始时，为了流动管理，决定从产品的生产到顾客的全部过程中，从每一个环节，如设计、制造、产品计划、采购、质量管理、式样设计等部门中，各抽调一个人参加这项工作。结果，许多管理人员选送的不是自己部门的优秀职员，而是一些所谓的‘老大难’人物。起初我很担心，我带着这些人能不能干出成绩来？于是，我的第一个任务就是动员他们的积极性。
实际上，这些人都是个性很强，说话不讲面子，直来直去的人。他们往往会得罪上司，同周围的人也合不来。日子一长，在别人眼里成了异端分子，有时干得积极、真诚，但却得不到别人的承认，终于走上了自暴自弃的道路。这些人经常牢骚满腹，但究其根源，多数人却出自对工作的一种热情。
我首先把任务交代清楚，然后把所需经费的使用权及其他一切权力交给他们，在整个工作过程中不进行任何干涉，直到完成任务。
最先表现出的就是纪律松散现象。有时为了攻破一个课题几天几夜不睡觉，有时却在办公室整天打呼噜、睡大觉。有时说是要打样件，到外地厂子几天不回来。我对这些现象表现了极大的耐心。有时遇到难题找上门来，我真心实意地同他们一起研究，帮助他们解决问题。到了约定时间，验收工作时我发现，起初我的担心完全是多余的。他们每一个人都为了完成自己的任务绞尽脑汁，付出了心血，拿出了许多别出心裁的崭新的构想。我尽情地表扬了他们，而且根据完成的情况逐步提高了课题的难度，并继续保持这种自由的氛围。
但是，我始终担心：这种自由会不会成为最后集中全组成员意见的阻力？尽管如此，每当召集全体会议时，那些热心的组员，仍提出了许多好的方案，表现出各自的智慧，搞活了全组的工作，最后依靠全组的力量取得成功。
我只是作为一组之长，为他们提供了一个可以发挥积极性的机会，一切实际工作，都是他们做的。”
我确信：我们乐喜金星里，有成百上千象他们这样的，不，比他们更优秀的年轻职工，只不过我们尚未发现他们，从而也没能为他们提供可以发挥积极性的机会。
我觉得还有许多满腔热情、渴望进取、性格刚直的年轻人，由于各种条件的限制无法发挥自己的才能，整天满腹牢骚，过着得过且过的日子。
我决心努力发现他们，并把我们的未来交给这样追求上进、富于挑战的年轻人才。只有这样，我们的企业才能具有强大的竞争力，在任何情况下，永远立于不败之地。

只要属于自己，即使小摊也好
通过这些例子，我有了这样一种信念，即人的各种属性中，有一种与经营企业联系在一起的属性，只有依靠自己的力量去开拓梦寐以求的事，也就是说，只有达到了自我实现的时候，教师最心满意足的时候。去年6月到中国看了那里的情况之后，更加坚定了我的这种信念。
过去在中国农村，农民辛辛苦苦劳动一年，最后把生产的东西全部归集体，由集体重新分给个人。这个制度早就改变了。现在政府只拿走一小部分，大部分由农民自己处理。这样一改，就出现了许多过去未曾有过的有趣的事情。
有个叫龙井的地方，那里生产一种叫“苹果梨”的水果，是苹果和梨嫁接的，产量很高，过去一到摘果时，动员全体居民不用说，甚至还要得到学生和军队的支援，也许要20多天。可是实行“分田到户”，分给每户果农管理和收获以后，用不了一周就能全部摘完。
我亲眼看到农村的土地上，农民们都以一户为单位劳动，看不到集体劳动的场面，结果庄稼地里不见一根杂草，侍弄得很好。可想而知，这种办法将对振兴农业，从而解决众多人口的吃饭问题起到一定的作用。他们现在已经把这种试验从农村普及到工厂和商业部门。
工资月收入在800元人民币以内的，根本不用交个人所得税；超过800元以上的部分，如果是不超过500元，也只交5%个人所得税，剩余部分全部归个人。个体工商户全年盈利不超过5000元的，也只交5%个人所得税。这样一来，小规模的个体商已经相当普及，市场自由交易非常活跃，市场意识正在发展。
由于对口粮和住房实行最基本的社会保障，小的刺激还没有普及，也许还需要一定的时间，但是，可以看得出中国实行社会主义市场经济的进程，犹如已经?过了一条大江，再想回头是不可能了。
这个例子一方面显示了市场经济的一个长处；另一方面它告诉我们人都有这样一个属性：那怕是一个小店铺或者五六平方米的篷车摊，只要是属于自己，他就拼命地干。
因为是自愿选择的，不管结果好坏，应由自己负责，所以用不着谁来干涉，都能起早贪黑，拼命干好。
企业也是如此。如果职工们都有一种雇佣思想，都认为“我是挣工资为别人干活”，那么这个公司没有前途，在这样的公司里谋生的人也不会有出息。但是，职工们如都有一种主人翁思想，都认为：“公司的事就是我自己的事，愿把自己的毕生交给公司，公司的前途就是我的前途”，这样的公司，才能经得起任何激烈的竞争，不断成长壮大。
于是，许多经营者经常向职工强调“要树立主人翁思想”。但我认为主人翁思想不是一强调就能树立起来的，要使职工们树立主人翁思想，你必须把他们看成是企业的真正的主人，以主人来尊重他们，并给予主人的待遇。

主人的风险
一个组织的主人，究竟意味着什么？他应该是根据自愿和自己的判断，去干自己所能胜任的工作的人。在组织所允许的范围内，只有为大家创造一个最大限度的自由环境，才能最大限度地动员大家的积极性。
在IBM公司，职务调动有制度上的保障。比如说，总务部的一个职员提出：“这个工作与我的兴趣格格不入。我要求调到国外营业部，到国外营业部，我可以发挥最大的积极性。”这个时候，他的顶头上司绝对不能提出反对。只有国外营业部门的领导，才有权决定是否让他调到国外营业部，如果国外营业部的有关领导同意说：“可以，根据你的兴趣，到我们这里能干出成绩来。不过，在国外营业部工作必须具有贸易往来知识、外语口语能力等，只要你具备了这些条件，我们就要你。”这个职员就要利用业余时间，在公司开办的学习班学习国外营业课程，全力以赴地努力自我开发。
在我们公司，也是为了培养人才，通过职务分配、教育等手段给每个职工提供机会，以便使他们根据自己的特长和兴趣，去从事自己所喜欢的工作。但是，热点部门的需要总是有限的，所以职工们说：“位置只有一个，要想去的人却有五个人，说来说去还是同过去一样。都想干自己愿意干的工作，实际上是不可能的。
一点儿不假。我们所说的尊重人格，不等于施行博爱主义。受到尊重的条件是取得成果；有成果的人必须得到尊重。当然也不是把人分成天赋能创造成果的人和不能创造成果的人，更不是只关怀那些有可能创造成果的人，或只帮助他们提高自己。每个人提高自己的机会必须公平，而对成果的大小必须严格加以区别，给予不同的补偿。以主人翁的精神努力工作取得了优异的成果，就能优先晋升，得到丰厚的报酬，受到应有的尊重。这就是严格的竞争逻辑。我们要造就的是这样的强人，他必须依照这样的竞争逻辑，不断向更高的目标挑战，自觉排除前进道路上的困难，去争取更大的成果。
主人翁精神是一种斗志的哲学。有了这种哲学，才能善于培养富有竞争心的强有力的人才，并依靠他们勇于同竞争对手及外国先进企业进行竞争，取得胜利。
要培养主人翁精神，必须使他们得到与自己劳动成果相适应的报酬。发扬主人翁精神，为了公司努力工作并取得了很大成果，而得到的报酬却跟那些工作偷懒、碌碌无能的同事相差无几，奖金也没有自己的份，晋升、晋级都与己无缘，那就不可能有主人翁精神。付出了努力，公司有了发展，相信自己也会得到相应的报酬，人们才能自觉发扬主人翁精神。有了主人翁精神，就是失败了，也绝不会怨天尤人，完全由自己负起责任。
所以，作为主人，必须努力开发自我，以便尽最大的力量去完成自己所担负的任务。老实说做主人很难，是要担风险的。
我认为“职工就是主人的思想”，应成为新的经营思想的基础。因此，“要继承过去的和谐、团结”经营思想中的对人的真正的爱心和严格的合作精神，并且，每个人都要发挥主人翁的精神，自主地从事各项活动，而不应该盲目地服从上司或公司的指示，这样才能让公司更上一层楼。“尊重价格的经营”，这一思想同“为顾客创造价值”的思想一起，构成了新的经营思想。
然而，正如已经看到的，即使是从创业初期继承下来的价值观，在公司规模日益壮大、公司组成人员不断新陈代谢的情况下确实也难以具体体现，只有把每个职工无例外地培养成具有主人翁精神的优秀人才的思想，切实地溶化在具体的制度里，体现在每个职工的思想里，成为他们的自觉行动，这种价值观才能得以继承和发扬。
因此，下一步就是使“尊重人格的经营”思想制度化，在具体的经营活动中得到体现。

谁之过？
最后发生一件事使我醒悟到，别看你是董事长，一旦未能忠于职守，总经理们也会训你一顿。这件事我在20年的董事长生涯中头一回遇到。我对这件事的印象极深，因为它回答了在自主经营体制下经营者最重要的使命是什么？怎样才能使尊重人的经营思想具体地体现在制度和实际经营活动之中等问题。
有一次在政策委员会会议上，由各公司汇报自己的成绩。与会者除了董事会的成员，还有几个主要公司的总经理。对于一个企业来说，不管有多么好的经营思想和制度，实际成绩的好坏才是评价企业的唯一标准。
那一天，我听汇报时，有一种不安的感觉袭上心头，因为面对着眼前的开放形势，我一直担心的事情，已经变成了现实，而且比预料的还早。然而，一些公司的总经理，却对此无动于衷。实际上按理来说，首先对此感到忧虑的应该是他们。于是我想：这样下去很危险，抓紧时间召开一个各公司总经理的非常联席会议，提醒一下那些经营不力的总经理。
可是，完全出乎意料的是，有一个总经理单刀直入地说：“董事长，这全是您的过错。经营不力的原因，固然在总经理身上，但是没有培养好总经理就是您的过错。”
我对公司总经理的这种指责却毫无思想准备，当时我的心情很不是个滋味，我觉得应该说些什么，可我能说什么呢？
从表面上看来，乐喜金星一直是稳定成长的，但，每当向新的事业挑战，并要为这个事业打下牢固的基础的时候，都需要克服许许多多的困难。乐喜金星所以有今天，是克服前进道路上许多困难的结果，每当进行一次新的投资，毫不例外地要冒很大的风险。尤其是最近，要开发一个新项目，必须担负前所未有的风险。
要不要坚持开发半导体产业就是其中一例。想继续下去吧，需要几万亿韩元的投资，前途也很不明朗；至此收场吧，又可能对保持乐喜金星的骨干产业——电器和电子领域保持竞争力造成极大的影响，实属难以决定的问题。
那还是创建乐喜金星之前，我的父亲，有几次为了事业苦战，卖布料时的大水灾，木炭事业等，使我们全家人经历的艰难，我如今还记忆犹新。当时我在克服那许多危机和困难的过程中，总是象为追捕一只野兔而尽心尽力的老虎一样，哪怕是一件微不足道的小事，也要极其认真地对待，总是要反问一句：“我是否尽了最大的努力？”
最近我正在苦恼：“自以为对每件事从来没有粗心大意，可是结果呢？长此以往，说不定最后要倾家荡产、家破人亡。”可是，那位总经理却指责我，说是我的过错，岂不冤枉了我？
回到办公室又仔细地想了想，最后觉得：“不管是谁，不管他如何善辩，处在现在我这样一个立场，也会有口难言。”
老实说，我一直认为乐喜金星人才辈出，并为此而感到自豪。我们公司确实拥有大批出类拔萃的人才，使其他许多公司都感到羡慕。然而，看了我们未来的竞争对手美国、日本以及欧洲的先进企业之后，我才认识到我们同他们的差距不仅仅在技术上，而且在人才和经营水平上。
我们实际上还是“井底之蛙”。在下放权力，施行自主经营体制下，经营者最主要的任务就是开发人才。我自己培养的公司总经理经营不力，就是我的过错，怨天尤人是无济于事的。不善于开发人才，任何借口都是多余的。

世界先进企业的共同点
自从推行经营革新以来，我努力创造机会，同波克特尔（Bechtel）、DES、AT&T等世界先进企业的总裁接触、交谈。同他们的交谈中，发现了一个明显的共同点：他们都在培养人才方面作了很大努力，都拥有众多的优秀人才。
他们一致强调，公司的第一个有利因素就是拥有人才。他们说，有了人才企业才能走在前列，才能在世界市场上取得成功。这就是先进企业的真正面目。
我在从太平洋彼岸回国的飞机里，扪心自问：“同那些优秀企业的董事长比较起来，我自己窨怎样呢？”“那些专职经营者们是那样充满自信，可是，我们公司有没有敢于同他们竞争并战胜他们的经理和经营者呢”“我能毫不犹豫地说，我们公司的最大有利因素是人才吗？”越想越感到信心不足。
因为我在过去的三年里，在主管总经理考核委员会和人事咨询委员会的过程中，有了切身体会。在讨论选拔总经理、干部晋升的过程中，不仅是我一个人，参加讨论的所有人都有一个同样的感觉，都不断发出感叹：“真没想到，我们集团竟如此缺乏人才！”
有一项重要任务，想物色一个能胜任的干部，往往找不到合适的人才；有时需要加强某一个专业部门，就是找不到合适的人才。
这就是乐喜金星的现状。这种情况是什么原因造成的呢？我想有如下两种原因。第一，摸不清人才的情况。开发人才一项，每年都投入巨大的资金和时间，但是，一个上司在急需人才的时候，还摸不清自己所需的人才在哪里。许多经营者了解人才的范围极为有限，他们只了解自己的部下和身边的几个人。他们很少议论全公司人才情况，哪个部门都有什么样的人，有什么特长，有什么样的优缺点，有什么样的业绩，适合做什么样的工作等等。
第二，发现了一些人才，但没有提供更好的机会，让他们发挥自己的才能。只图眼前的方便，对自己手下的人只管用，不注重培养，只懂得利用一个人现有的一技之长，不能从长远的观点出发培养人才，以备将来急需。一句话，人才开发方面等于什么事也没做。
人才不能从天上掉下来，也不是到时候自然就能培养出来。而是必须下工夫系统地进行培养。
干好眼前的工作固然很重要，但需要有长远的观点，总经理和有关经理都要关心自己手下的职员，给他们提供发挥自己才能的机会，还要鼓励和鞭策，以便培养出公司总经理、研究所所长、工厂厂长的苗子。拥有人才，才能战胜即将到来的危机；拥有人才，才能敢于同那些世界先进企业竞争。
经过这样一系列事情，我决定每个公司都应建立人才开发委员会；通过这个委员会，尽快形成一个评价每个职工的场所；通过这个场所，把“尊重人格的经营”思想，在制度和组织中体现出来。
还决定把人才开发委员会同总经理考核委员会、以总经理的继承人副总经理及专务级经理为对象的人才咨询委员会有机地联系起来，确立公司各个层次的人才开发系统。

假戏真做
（人事经理）“本次审议对象，是002厂资材科科长金某某。请参见已经分发的厂长意见、人才资料复印件、经理出差报告、自我申报书、人事考核表、人事部门谈话记录等材料。”
（委员A）“1987年我当生产部长时，他是科里的一个老科员。那时他主动提出工艺合理化操作建议，并付诸实践，把生产流水线的效率提高30%，表现非常积极。”
（人事经理）“这一点我也同意。不过据我了解，他担任资材科科长以后问题便发生了。他经常不能按时保证配件，甚至还出现了次品，总之由于管理不善，生活流水线对他的怨声很高。”
（委员B）“他的申报书也承认了这一点，看来自己也也苦恼。去年我到他那个厂子出差，是由他接待的，据他本人讲，从去年年初开始，国内配件市场出现价格波动，配件难以准时交货，要想保证配件的提货，就会大幅度提高生产成本。”
（委员C）“我是从他身边的人了解到的，他有一个难能可贵的优点。他是同事和群众的贴心人，尤其对厂里的技术骨干，主动了解他们的困难，积极帮助解决。他这个人，人缘关系很好。从长远来看，把他培养成劳务管理专家很有前途。我建议在这一方面给他创造更多的条件。”
（委员D）“看得出他本人也在这方面很有积极性。等到职务标准化完成之后，征得本人的意见，可以送集团公司人才开发中心劳务管理科深造。可不可以向该厂厂长提出我们的建议？”
以上是集团内某一公司人才开发委员会一次会议记录的要点，这次会议整整持续了两个小时，最后取得了一致的意见。不知内情的人，看了这个记录可能觉得，不过是几位了解金科长的委员对金科长的为人发出的几句淡淡的议论。但是，综其全过程来看，会议始终保持了真正的客观性和公正性，而且是一次有充分准备的会议。
金科长被选定为谈话对象之后，事先准备了一份申请书，并以此为基础，同自己的顶头上司资材部长进行面谈。部长通过面谈了解到金科长的志愿和自我评价等情况之后，以顶头上司的角度，在本人的申请书上填写自己的意见、评语和培养建议，然后把这份材料提交到集团公司事务局。
为此同时，又从人才开发委员会的委员中选定几个委员，分别对金科长进行谈话，详细了解他的业绩、志愿等情况，然后整理出自己的看法。
此外，为了使讨论取得正确的结果，还要以金科长身边的同事、他的上司、手下人以及顾客为对象组织对话，收集尽可能多的关于金科长的人事信息。最后才有了前面讲到的那样的讨论结果。更重要的是，讨论结束之后，必须把讨论结果告知本人。
当然也不是说，经过了这样一个复杂的过程，就一定能得到对金科长的正确而公正的评价，一定能作出完美无缺的培养措施。在整个过程中，委员们的诚意如何？是否真正从爱护金科长的角度出发认真执行了每一个过程？是难以肯定的。
但是，直接任命委员的公司总经理，每次讨论会必到，通过委员会对每个委员进行评价，以促进委员们的工作热情。因此，这种讨论方法虽然还不是十全十美，但弥补了过去那种只依据有限的信息和主观成见进行评价的许多不足。这种方法极受群众的拥护，是一件值得欣慰的事。
不久前，集团下属某公司人才开发委员会召开了一次讨论会，利用公司的闭路电视，如实地播放了一部分讨论情况。事后广播中心一播放，职工们就不断打来电话：
“请问，这是真事吗？”
“是不是为了广播特意组织导演的？”
“很象是演戏，是真的吗？”
播放了很短的几个场面，职工们却感到如此新鲜，受到了那么大的冲击。当然，人才开发委员会的讨论本身，不可能成为人才开发的全部。尽管如此，为了做到这一步，也克服了许多误会和不信任。
人才开发，确实很难。

永恒的课题
人的定义是什么？应采取什么样的教育方法？这是有史以来大家一直议论的问题。但是，迄今尚未得到令人信服的答案。它不象一加二等于三的数学题，要作出明确的答案，是件很难很难的事。
然而，这个问题还有一个奇特的属性，内行也好外行也好，人们都愿意对这个问题发表自以为是的看法。也许就是由于这个原因吧，开始时委员们都缺乏经验，了解不深，人才开发工作的大方向出了问题。因为大家都以各自的世界观和价值观为标准，讨论带有浓厚的理想化、抽象化的倾向；有些人却以掌握信息为幌子，通过一个人的上司、部下和身边的同事，收集隐秘的人物情报。
世界上不存在绝对保密的东西，这些做法加深了人们之间误解的鸿沟，致使一部分对过去那种“密室人事”抱有不满的人，把委员会的活动看作是为了精简人员所进行的隐秘的准备工作。
“了解材料可能是个借口。是不是象情报机关一样，秘密调查人们的工作态度？”
“弄得人心惶惶，简直没法工作了。”
这种误会，给公司造成了极大的影响。
“提出申请，能按要求调动工作吗？”
“这是不是个永远无法理解的课题？”
“人才么，恐怕早已选定好了吧？”
“能者多劳，报酬平均，就是这么个风气。人才开发管什么用？”
公司里开始刮起冷嘲热讽之风。对一个人的性格、工作态度的看法，由于主观原因人人各异，差距很大。如果只根据不很准确的信息议论一个人，那怕你主观上是从极大的热情和爱护出发，也很难作出理想的结论。
至少要做到：议论要客观，依据的事实要准确。要我到某个人为了提高工作成绩需要培养哪一方面的才能；为了开发这样的才能需要给予什么支援。一个企业开发人才，就是开发人的才能，以便在工作中做出更大的成绩。当我听取各公司开展人才开发委员会活动情况的汇报时，始终强调了这一点。
自此委员们的活动明显活跃起来，事务局也为了系统储存人事资料，开发资料数据库（Data Base）系统，支持委员们的活动。另一方面，职工们看到委员们日益活跃起来的活动，逐渐解除了以往的误会。
然而，委员会的工作也不是人才开发工作的全部，只不过是其中的一部分。要真正搞好人才开发工作，重要的还是完善有关制度。换句话说，要做到正确评价业已取得的功绩，并明确提出今后为达到更高的目标所需要的能力，并把它量化、标准化。
不然，经营者不管怎样空喊“要衽尊重价格的经营，要翔每一个人的才能的开发”，人家也不会相信。
那么，这个标准是什么呢？

武道与人才开发
我强调要制定和提出评价业绩和奋斗目标的明确标准，具有如下两个方面的重要意义。
第一，制定公布这样一个标准，并严格照办，可以激发大家自我开发的积极性，坚定大家为创造更大的业绩，为早日成才而发奋图强的意志，从而形成一个公平竞争的良好风气。如果没有明确的标准，或者有了标准却不严格兑现，对同样一个人的评价，因主观而各不相同，公司的人才开发工作就会失去群众的信任。
第二，可以把人才开发的具体要求落实到每个职工。有些人往往认为人才开发是公司单方面的措施。实际上，从公司方面来讲，只能通过制定这样一个严格的标准，形成一个人人自觉努力成才的风气，并帮助那些以坚强的意志努力自我开发的人早日成才。而这种帮助和培养方法，也只能因人而异。
人才开发的出发点就是承认个人素质的差异。每个人的资历、熟练程度、能力都不可能一样，此外还有个性和优缺点的差异。因此，为了提高某一种特定的技能所进行的教育，可以不考虑个人之间的差异进行集体教育，但是，开发具备良好业务能力的人才，必须根据个人的不同素质，给予不同的评价，因人施教。只要对周围稍加留意，可以发现有许多领域用人都是考虑个人的不同素质。尤其是培养运动员，严格根据个人素质的差异，进行合理的评价和培养。
在晋州高等普通学校（高中）读书时，我是入段的柔道运动员。喜欢体育运动的人，可能都有体会：当你经过一段激烈的运动、满头大汗、口渴如焚的时候，喝下一杯饮料或啤酒，那种痛快和舒适，是用语言难以比喻的。不过解放前物质极端缺乏，不象现在，什么饮料啤酒连想都不敢想。脱掉汗渗渗的运动服，争先恐后地跑到自来水管前，痛快地喝上几口自来水，那个味道已经相当不错。同学们为了先喝一口凉水，几张汗津津的嘴同时争一个水龙头。这样的情景还隐约存在于我的脑海之中。
东洋的格斗术中，讲究道和礼的运动特别多。韩国固有的武道——跆拳道，以朝鲜时期照正祖（朝鲜时代的皇帝）的命令编写的《武艺道谱通志》为基础发展为运动项目的日本剑道，以及柔道皆属于这一类。
这些运动项目有一个突出的共同点，即随着运动水平的提高，对姿势和评价各个项目的要求有了严格的区别。也就是说，从入门到入段之前，评价水平的标准是看你高难度基本动作达到了什么样的水平；一旦入段以后，基本动作的运用水平成了评价的标准。
达到四段后才能进入师傅的行列，取得指导别人的资格。但到了这个时候也不过是掌握了全部基本功，可以应付各种情况而已。
从此要再升一段，比从入门到四段还需要更多的时间和工夫。因为前一阶段主要是技术的提高，而往后则主要是精神境界的提高。从此会逐步认识到：武道的本领不是杀人之道，而是活人之道。随着这种认识的加深，每一个行动都会更加谨慎起来。初学者往往以眼花缭乱的运气动作来迷惑人；而高段能手则以透视对方的锐利眼神压倒对手，也是这个道理。
最后达到九段，已经武艺娴熟，到了出神入化的阶段，这里的拳手投足皆成人师，受人尊敬。
我不是在说明，体育运动中礼与道是多么重要。我只是想强调一下，培养武艺人才的许多方法，亦适用于企业的人才开发工作。

培养“九段”人才的方法
一般来说，销售员是指负责销售的职员。但严格分类，就象武术运动员一样，每个人的素质都有悬殊的差异。
新来的职员，处在需要熟悉公司的规章制度、岗位礼仪、报表方法等基本业务程序阶段。
比这高一级的销售员，要遵守公司的规章制度，向老销售员学习有关商品知识、同代销店的业务关系、销售方法等，并同老销售员一起到现场学习谈判方法和商品宣传方法等。
比这再高一级的销售员，就要独立承担销售业务，直接奔赴销售第一线，开展正式的销售活动。他们经过实践锻炼掌握本领，可以创造日益显著的业绩。
但是，不能永远停留在只靠双腿销售的方法上。把行销管理和销售联为一体，转到用头脑销售的方法上去，进而独立制定销售战略，根据独立判断，切实完成行销、生产、销售、销后管理的全过程。这时候才能取得销售领域的师傅的资格。
但是，要达到“九段”销售员的水平，还需要掌握许多本领。不仅能承担师傅的职责，而且在销售商品的同时，能把商品的性能、生产者的一片忠诚、企业为顾客创造价值的经营思想以及公司的信用销售给顾客。有了这样的本领，他就能得心应手地适应不同的营业项目和千变万化的营业环境。而只有在这个时候，才能说，他已经达到了内行的水平。
这样的内行，用不着谁为他出主意，可以称得上是这一领域的最高专家。有了这样的内行，自主经营的企业文化就能得到巩固和发展，可以保持企业的竞争力，可以显示企业的特色。只要有了人才辈出的土壤，不管谁当董事长，不管谁当总经理，乐喜金星将不断得到发展。
总之，我所说的人才开发的最终目的，是不断培育出“九段”级的优秀人才。而这“九段”的水平，不能是只适用于乐喜金星内部标准，还应该适用于竞争对手企业，以及不同环境的世界市场。
要达到“九段”级的人才，需要经过许多过程。这些过程，因事业的特点及业务性质的不同而有所区别；即使是业绩和能力相同的人，也会因他们每个人的优缺点而有所区别。所以在充分考虑每个人特点的最佳方法之后，才能制定出培养一个人的方案。
这个原则适用于计划、管理、生产、销售等所有部门。因此，首先要制定适合于各个部门及各个阶段的、关于熟练程度的岗位标准，然后根据这个标准，衡量每个人的能力和业务水平，然后再研究针对每个人的培养方案和目标。

任职资格制度
我们曾不止一次的强调，在自主经营体制下，一个经营者的最重要的使命就是开发人才。
大家虽然深感开发人才的重要性，但是由于“十年树木，百年树人”，育人不能很快见效，往往只顾燃眉之急，反面把开发人才忽视掉了。也许在正常的经营活动中还能感觉到开发人才的迫切性，一旦情况危急，就常常把人才开发忘得一干二净。这种现象乐喜金星也不能例外。
最近有几个公司经营条件极度恶化，那里的经营者在人才开发工作上所做的努力太差，让他们抓一抓人才开发时，他们就说：“公司遇到一大难题，实在顾不上。”这些经营者有一种偏见，即只有有了钱和闲暇才能搞人才开发。即使条件有所好转，这些人也会把人才开发丢到脑后。所谓经营，就是最有效地开发经营资源，从而取得最大的成就。难道还有什么经营资源比人更重要么？“怎样才能使资金增值，应把钱用在什么地方？”“怎样育人，又怎样用人？”“怎样开发和保持技术，怎样利用技术？”经营者经常考虑这样的问题，其目的在于培养人才，并通过人才取得最大的成就。
一个经营者忽视了最重要的经营资源，等于丧失了作经营者的资格。因此，我为了活跃人才开发委员会的工作，把集团公司的专家分派到各公司，帮他们建立评价人才资格的标准，进一步提高培养方法的水平，向公司提供咨询服务。结果各公司人才开发委员会的工作，空前活跃起来。
一部分走在前面的公司，已经建立各阶段的资格标准，并严格照此执行。他们的经验和方法也很快普及到其他公司。有些人说：“‘为顾客创造价值’的提法，可以理解，但是‘尊重人格的经营’却很难实行。”对这样的问题，我常用下面的话来回答。
“等到人才开发委员会的工作活跃起来，对大家作出正确的评价，而且，这个结果在具体工作中体现出来，你们应付慢慢明白什么是‘尊重人格的经营’了。”
其结果正象前面已经介绍过的，电视播放了人才开发委员会讨论实况之后，在职工中引起了很大的震动。当然并不是有了严格的标准和制度，就可以实现尊重人格的经营。把尊重人格的经营思想，具体地融化在实际制度中，并严格实践，固然很重要，但更重要的是这个制度的执行者，对尊重人格的经营思想有没有深刻的理解，有没有认真执行的诚意。
尊重人格的经营思想，含有多种意义。

其将其兵
几年前，美国某协会对经营者的风格进行了调查。以美国重点企业的在职经营者为对象，提出了他们现在的执行任务、培养部下、组织管理、领导等方法受谁的影响最大的问题，90%以上的应答者说，他们的经营方法和风格，是从过去的上司那里学习和继承下来的。
可见顶头上司对手下的能力开发和风格的影响是很大的。实际上，如果大家回顾一下自己的过去，对这个调查结果就会有同感。
就说我自己吧，在跟随父亲学习经营的过程中，我是想尽办法学习他老人家的风格和决定问题的方法的。有时只不过是在一旁看了一眼，不知不觉中在我的行动上也表现出来，对此连自己都感到惊讶。
我曾经指明，人才开发的最终目的持久地培养出优秀经营者，培养一个优秀经营者，需要经过好多过程。负责培养的人，必须对那些富有自我开发精神的人的个人素质很深的了解，把权力和责任一并交给他们，以便给他们创造一个独立解决问题的客观条件。
一切都要通过实践，让他们在实践中提高水平，学习生产技能得在生产现场中学习，营业能力得在营业现场中学习，经营方法得在经营现场中学习，一切都得通过实际工作上的努力和成就来学习。对那些千方百计独立解决问题的人，要帮助他们掌握解决问题的本领，培养应付复杂环境的能力，树立强有力的精神支柱。要把自己的领导经营毫无保留地传授给他们，鼓励他们向更高的目标挑战。对他们取得成绩和长进，要作出公正的评价，要对他们微小的进步给予应有的鼓励。只有这样，才能充分发挥他们向更高的目标挑战的积极性。
那么，有谁能做这样的工作呢？同在一个现场工作，对他们的特点了如指掌的顶头上司，只有他们才能担当起这个责任。有人说，“如果你有时间和资金改善人事制度，还不如去再一次培养经营者或者管理人员，提高他们的领导能力。”这种说法固然有些极端，但说明领导者在人才开发中起着举足轻重的作用。制度也很重要，但是，制度的作用有限，制度在整个人才开发工作中，只能起保证作用。
在整个人才开发过程中，还有一个绝对不能忽视的问题，即上司对部下的一种父母般的爱。这种爱是人才开发工作的基础。这种爱，不仅仅是虚心倾听和了解部下的痛痒，在酒席间说几句安慰部下的话，对他们的红白喜事表示关怀。而是真正了解他们的志向和兴趣，从他们的未来着想，慎重判断哪些人可以培养成哪些部门的最有前途的专家，并给予他们最渴望的忠告和指导。
把他们培养成一个富于挑战、坚忍不拔的人才，使他们无论到哪里都能得到上司的肯定，得到上司的爱护。这才是对部下的真正的爱心。
我在总经理考核委员会以副总经理以下专务级经理为对象的人事咨询委员会、以及人才开发委员会上，议论和评价某些人的时候，最重视的就是看他为培养和开发人才方面下了多少工夫，取得了多少成绩。“尊重人格的经营”，就是“以顶头上司为中心的人才开发” 。

学历不是鸿沟
很多迹象表明，通过人才开发委员会的活动，尊重人格的经营思想，被越来越多的人所接受和理解。与此同时，职工们的反应依然充满着不信任和怀疑。
尤其是技术工人们的反应实在令人焦急不安，因为他们大多是高中毕业生。他们最贴近第一线，我们的经营思想，只有得到这些人的理解，并付诸实践，才能达到预期的目的。
于是，我坚持走访分布在全国各地的工厂，深入车间重点抓了一下在技术工人中普及经营思想的问题。
有一次到丽川工业基地，把基地内属于乐喜金星集团公司的技术工人，请到乐喜丽川工厂，作了关于经营思想的讲演，然后同职工代表一起吃饭，在席间同他们进行了交谈。
我特意找了丽川工厂的工会主席，但很遗憾，他有别的事没能来。只好找了一位副主席问他听了我的讲演有何感想，有什么体会。
他的回答非常干脆。
“您说尊重人格的经营思想？象我们这种人，不管怎么努力，到头来还不是技术工，变不到哪儿去。……人才开发对我们来说没有什么实际意义。倒不如提点工资增加点福利，我看这就是尊重人格的经营了。”
听起来，好象道出了他们的真心话，可细一琢磨，话中有话，而且是句明显的反话。实际上，在平均工龄相同的情况下，工人和在办公室里做事的人的工资相差无几，从福利来讲，工人的福利比他们还高。但是，问每一个技工，他们异口同声地说：“年龄不小了，家里的孩子也大了，很想成为管理干部。”
我对学历不抱成见。但是，连工会干部都有这种想法，说明我们的人事管理工作是不成功的。我们的人事管理工作，迄今还有几条根深蒂固的偏见。
“高中毕业生怎么能当管理干部？当干部么，起码得大学毕业。”
“不管从哪一个角度看，还是著名大学毕业生有水平。”
“妇女嘛，水平能多高？能干出什么名堂来？打字、端茶，干好也算不错。……”
经营者们，到了打破这种不正常的认识的时候了。必须造成这样一种环境：不管实践毕业还是高中毕业，只要经过努力，有水平、掌握了领导本领，不仅可以成为管理干部，也可以当总经理；妇女也好，经过考核达到了进行对外工作的外语水平，也可以派到国外工作。
日本富士电器公司的人事科里没有学历这个栏。这是为了防止经理或经营者，在评价职工的水平时，由于学历形成某种成见。
我确信，使职工们不受学历和性别的限制，根据水平、业绩和资格等条件，在一定的组织范围内，尽可能按自己的愿望选择职业，这才是名副其实的尊重人格的经营，只有在这样的风气中，才能开心地工作，才能充分发挥每个人的主人翁精神。

环境的作用
那是70年代末期。金星社利用三年时间，从一般高中和职业高中毕业的职工中挑选200名，提升为骨干职员。当时情况和现在不同，家境困难的子弟上大学确实不易。有些成绩平平，但因家庭条件好，那怕是次一点的大学也能上。也有不少人成绩很好，也考上了名牌大学，就是因为交不起学费高放弃了学业。
实际上教育人的最高学府是高中：按我自己的经验，在高中已经学到了健全而正当的社会生活所需要的全部智慧。
大学的教育是属于专门性的。除了一部分特殊行业，能够发挥大学毕业生所学专业的可能性极为有限。因此，我相信学好了全部高中课程的人，同大学毕业生比较起来，在素质上的差距不会很大。
于是，为他们提供了进修一年的机会。在这一年里要求他们全部住校集中学习，给普通高中毕业的人安排了经营学；给职业高中毕业的人安排了机械、电器、电子等课程，课程的水平等于大学课程。学习期间照常发给生活费，结业后提拔为五级职员，全部安排在第一线。他们的工资比一般高中毕业的职工高出三年，是属于破格的提拔。不出所料，他们起初所表现出来的惊人斗志，在公司内引起了许多新鲜的话题。
然而，如此精心培育出来的骨干职工，没能坚持几年，大都摔下车去，坚持下来的不到三分之一。多年来，学历和偏见在人们之间造成了一道深不可测的鸿沟。
有些原因是他们自己造成的。他们自愧不如，和大学毕业生在一起，任你拼命挣扎，断定最后淘汰的还是自己。眼看如此结果，感到尽管意图是好的，只凭欲望是难以填平公司内那道学历鸿沟。不过，我对他们的自认晦气很不以为然，我把两个中途摔下来的人介绍给一个有关的小公司。
结果，发生了意想不到的变化。他们俩竟如得水之鱼，纵横自如地发挥强大的实力。据那个公司的总经理讲，他们已成为公司里最核心的管理人员，肩负着整个公司的命运，他们的水平远远超出了那几个大学毕业生。为什么会发生这样的情况呢？仔细一琢磨，就在只有几个大学毕业生里面。
这个公司规模不大，主力是高中毕业生，大学毕业生只有几个，处在候补的地位。在这种情况下，他们根本没有必要自掘鸿沟，竞争对手几乎都是同等学历的人，自觉有干头，一句话，问题就在于环境。
这一事实使我再一次体会到，只要造成这样一种环境，即不管工龄和学历，有能力有业绩就能得到相应的待遇，这样大家才能开心地工作。
不过，按能力给予相应的待遇，说起来容易，但正确评价每个人的能力并不容易。以能力为中心的人事管理方法，很容易犯主观的错误，推动客观性和公正性的可能性很大。所以必须制定明确的标准，坚决按标准评价每个人的能力。这样才能使每个人为缩短自己的目标同现有能力之间的差距而努力奋斗，展开公正的竞争。在前面介绍过的“任职资格制度”，就是保证这一原则的措施之一。
要造成一个公正评价每个人的能力和业绩，根据评价结果给予相应待遇的环境，只靠打破学历的界线是不行的。不仅要打破学历、性别的界线，还要打破亲属关系的界线。因为对任何人都不例外才是真正的公正。
人就是事业。
生产产品搞好企业，首要的是培养人才。据我的经验，没有培养出能胜任工作的人才，即使是很有前途的事业也不可能成功。尤其在今天，我们面临着激烈的竞争，对手就是世界水平的最优秀企业。在这种情况下，如果没有足够的人才，不管是多么有前途的事业，也难以取得成功。
我们要战胜他们，必须拥有比他们更优秀的人才，确保更强大的人才队伍。这才是巩固自主经营体制的唯一的途径。因此，必须废除不利于公正竞争，不利于培养优秀人才的一切不合理的陈规旧俗。使所有人都树立起在公司里大干一场的信心，并以此为基础，培育出世界水平的、毫不逊色的企业人才，这是在竞争中得以自下而上的唯一途径。让所有人都能抛掉“我不是董事长的亲属，不管你怎么努力也当不了总经理”的想法，树立“乐喜金星将执行公正的人事制度，只要有能力谁都可以当总经理”的信心。所以，我打算从外部聘请一些著名的教授或社会人士，充实我们的总经理考核委员会和人事咨询委员会。人事咨询委员会已经听取了社会著名人士的咨询，从而加强自己的工作。
在自主经营体制下进行的第一次总经理人事变动中，大部分系列公司的总经理，已经由专门经营者担任，现在一部分由亲属担任总经理职务的，也都是经过考核，其资格得到了承认。
在处理有关人事问题的说情及亲属问题上，我已明确表示了自己的态度。每年一到招工时，有许多找上门来说情。找我的人这么多，如果加上找下面公司总经理和经理们的人，恐怕说情的比实际需要的人还多得多。我要求人事部门对直接找我说情的人要严格把关，让他们同所有应招者一起竞争，成绩差一分也不能要。我对那些家属们也明确指出过：“从今以后你们不要以为自己是家属，当个总经理、经理、是唾手可得的事。你们也要参加平等的竞争。”所有这一切都是为了经过公正的竞争培养优秀人才。
这对家属也有好处。因为他们也可能经过竞争，锻炼成强者。在竞争如此激烈的今天，只有强者才能生存。难道唯独乐喜金星，具、许两个家族能例外吗？专门经营者应该是经营的专家，而不是具、许两家的亲属。
竞争必须人人平等，机会必须人人均等。

败者的复活
一切重大事情，尤其是育人，没有什么灵丹妙药。这里需要的是每个上司的正确的领导思想，以及各项走上正轨的人事制度和教育制度。
从最高经营者到集团公司的每个成员，都要把开发人才放在一切工作的首要地位，进行长期而耐心的努力，只有这样才能使这些思想和制度得到继承和发扬。过去那种随着最高经营者的更替，组织上出现大波动的人事管理方法，不能再继续下去了。
我们通过人事咨询委员会和人才开发委员会，以长远的观点选拔培养包括总经理在内的各个层次的接班人，是为了使公司不断得到发展；使人们的经营方针保持连贯性；继承和发扬曾经付出极大的努力培育起来的优秀企业文化。因此，经营者——管理人员和一般职工也一样——必须把培养各种事业和各个领域的接班人，看做是自己最重要的使命。不断培养接班人，是企业的永生之路。
选拔什么样的接班人？怎样帮助和教育接班人？怎样才能有计划地、不断地提高他们的水平？要经常考虑这些问题，并以极大的精力去推动这项工作。相反，平时不考虑这方面的问题，到时候突然决定“某某人是接班人”是不行的。有了好的接班人，自己才能放心地把工作交给接班人，去接受更高职务的工作。
要用长远的观点去看一个人。一个人在工作中难免有失误，由于一时的疏忽造成大损失，犯大错误的可能性也有。故意或者不负责任的渎职行为造成的错误，是不能容忍的。但有时尽了最大的努力，也会出现失误。
然而，只把事情的结果不加任何分析地记录在人事档案里，或者在群众中传播，把一个人说成几乎不可救药的也不罕见。在尊重人格的经营思想下，对那些善意的败者，必须给予复治的机会。各公司人才开发委员会，正在实践着这项原则。
集团公司内某一公司的营业部，有一个组长职务的职员，在工作中由于管理上的疏忽造成了较大的经济损失。按惯例组长必须由科长级干部担任，而这位组长当时只是一般的骨干职员。事业部长看到他对工作的积极性，大胆地破格提拔他担任了一个成立小组的组长。他也不负所望，全力以赴积极开展工作，然而不巧得很他手下的一个职员挪用了商品销售款。组长知道后，立即着手处理事件，追回大部分挪用款，事情告了一个段落。可是，此后因这件事给他贴上了一个“败者”的标签，就象犯人的前科记录，永远抹不掉。
同他一起来公司，过去没有他提升得快的人，现在都晋升为科长，可他几年来一直是个普通科员，同事们都认为，他是“不能在公司里干下去的人”，他成了靠边站的人物。他是个自尊心很强的人，曾多次决心引退。可是又想这样退下去，不就成了真正的败者？于是他又决心加倍努力，要用实际行动取得大家的承认。
部里新来的一位领导，细心观察这位过去的组长，知道了关于他的一些风闻完全是出于不负责任的偏见和对一个人的不关心。
于是，直接找他表示：“我完全相信你，你有良好的素质和很高的能力，因为一次偶然的失误受到挫折，实在没有必要气馁。今后你有什么难处，随时可以跟我商量。”结果，他的业绩以惊人的速度直线上升，对每件事都表现出坚定的自信。后来，在同事中最先晋升为部长，反败为胜。
我见到许多这样的例子。他们从失败中总结出经验教训，从中得到前进的力量，加倍努力，奋发图强，最后成长为优秀的人才。从而我自己也有了一个信心：只要使每个职工都相信“公司真心爱惜他们，重视每个职工的成长”，他们就会以最大的努力和最好的成绩报答公司。
在前面讲的都是实践尊重人格的经营思想的几条原则。而这些原则能够得到实践的基础，就是对人的信任和真正的爱心。
尽管人才开发委员会搞得很活，人事制度很完善，但如果缺乏对职工真正的爱心，这一切都等于零。

工人与卫生纸
有一次，在乐喜金星人才开发委员会的会议上，发生了这样一件事。会议议程是对某一位部长的评价及今后的去向。然而，委员们对他的评价完全是否定的。
“缺乏计划能力。”
“后劲不足。”
“不守信用。”
“不够谦虚。”
总经理觉得，按他们的评价，此人是一个无能的管理人员，简直不能在公司干下去了。总经理想了半天说：“关于他的问题，看来讲得差不多了。我们开这个会议，难道是为了专挑人家的毛病？难道他一点长处都没有？”但是，仍没有一个委员讲他的优点。
总经理看了委员们的这种态度，心想“看来这个人确实问题很多”，但他提议，再仔细查一查他的人事资料。
这位部长的经历，可以说全部是国外驻员生活。他到公司任职以来，几乎全部时间都在国外，而又是在国外的特殊地区（即社会主义国家——译注）工作。因此，委员们对他的评价，只局限在他回国后最近两年的情况。
他工作过的那些国家的制度和条件，比起国内来不那么严密，那里的一切体制与国内不同，政府机关统得过死。这位部长在那样的特殊地区工作了很长时间，执行任务的方式同我们的文化，在不知不觉中发生了变异，这都是可能的事。
总经理和人才开发委员会的委员们，在反复讨论的过程中，发现了他的一个很重要的优点。这位部长在一切商务惯例都不正常的特殊地区却表现出优秀的商务才能，已积累了相当丰富的经验。
总经理趁机提议，“看来问题摆得差不多了。他既然有这样一个优点，我们是否给他一个扬长避短，提高自己的机会？”结果委员们也一致同意总经理的意见。
目前那位部长，又在另一个特殊地区的国外分公司工作，已晋升为经理，他不负总公司的厚望，工作很出色。
在如今这样的企业环境下，人才的模式不可能千篇一律的。人才的模式，由于CU企业文化的不同，也由于业务的性质和地区特点的不同会有所不同。评价一个人，不能只看他的缺点，只看缺点就不能发现人才。要努力发现人家的优点，并帮助他最大限度地发扬自己的优点，才能发掘更多的人才。
要体现尊重人格的经营思想，经营者和管理人员，对自己手下的职员要有情同骨肉的爱心，而要做到这一点是不容易的。
过去有许多经营者和管理人员，对有才能的部下，不去考虑他们的前途，想尽办法要永远留住自己手下。如果那个部下是自己的儿子或者弟弟，将会怎样呢？那时候他还想永远留住自己的手下扶持自己么？不会的。他可能首先要考虑“怎样才能把他培养成优秀人才”的问题。
劳资问题也是如此。劳资纠纷不一定全是由公司的工人间的重大利害冲突造成的。在多数情况下，是由于那些代表公司的经营者和管理人员，不关心第一线的工人，处事不慎造成劳资冲突。
集团公司内某一公司的总务部门，在公司工人食堂出口处置了卷筒卫生纸，那位总务部门的管理人员说，自己养成节约习惯，在家里也不用餐纸，以卷筒卫生纸代替。所以，他这样做法很自然，并没有别的意思。可是工人们却有了被人侮辱的感觉。对经营者和管理人员来说，公司工人是内部顾客，如果他们能从工人的立场着想，对工人多一份爱心，会出现这样的失误吗？
育人所以需要真正的爱心，是因为育人不是一朝一夕能见效的。育人需要耐心，要持之以恒，自始至终要以诚待人，没有出自肺腑的爱心，就不能培养出优秀人才。
育人的爱心，表现在把人培养成强者。狮子生下小狮子，把它们叼到悬崖扔下去，只哺育那些自己能爬上来的。
一个家庭也一样。父母对子女要有“狠心”。不然，孩子们长大了也会成为不能离开父母的“大孩子”。他们没有自立的能力和意志，这不是别人，而正是父母造成的。从小要鞭策他们不断向难度大的目标挑战，让他们成长为在任何环境下都能自谋生存的强者。这才是父母对子女的真正的爱。
在前面我讲了尊重人格的经营思想，以及实践这一思想的几个原则问题。
概括起来说：“尊重人格的经营”，就是把每一个人都看作是企业的主人，重视每一个人。为了实践这一思想，第一应以直接上司为中心进行培养人才的工作；第二应按能力和业绩给予相应的待遇；第三应以长远的观点培养人才。以上三点也是乐喜金星开发人才的基本方针。最后我又讲了对人的信任和真正的爱心，这是一切的基础。
我认为，为了使乐喜金星不断得到发展，实践尊重人格的经营思想是必不可少的。我愿意把乐喜金星建设成一个到处都是富有自主性、创造性的优秀人才的企业，而这些人才也愿意把自己的毕生贡献给这个企业。

第4部
我所希望的经营者形象
举起你梦想的旗帜/力量来自共识/对规划要胸有成竹/灵魂的经营/做传播规划的传教士/管弦乐队指挥/陶匠砸碎陶器之意/惜时如金

举起你梦想的旗帜
被众人崇拜为日本最高企业家的土光敏夫先生，几年前在人们的深切哀悼与世长辞了。他是我衷心敬仰的人物之一。他原来是一位平凡的工程师，后来重振了濒临倒闭的东芝公司，并担任了董事长。他还长期担任了相当于我国“全经连”的日本“经团连”会长。
尤其他于1981年，接受铃木幸和中曾根康弘两位首相的委托，就任临时行政调查会会长，在面向21世纪，促进国有铁路和电气事业公社的私营化，以及致力于各种行政改革，以果断的政策精简臃肿的政府机构等方面做出了卓有成效的贡献。
他一生的信条是“生活要向低处比，思想要往高处想”，“个人要俭朴，社会要富饶”。给世间留下了亲手种菜、月生活费不超过五万元等许多关于勤俭节约的佳话。
他一直住在东京近郊的一所已有50年历史的45平方米的小木屋里。有一次他决定在自己的住所装一个“太阳能装置”，因为当时他是一个普及“太阳能装置”协会的会长，需要以身示范。可是来安装的技术员说，“我看您的房屋不能安装”，他问为什么不能？技术员回答说：“您的房子太旧了，房顶上装了一个热水箱，房子会塌下来了。”
他作为经营者，已经到了登峰造极的地位，还是公司里最早上班的一个，不浪费一张纸、一支笔。他写一般条子都用废纸。第一次收到这种条子的人，常常误认为传错了废纸。总而言之，他是一位以勤勉和节约为最高价值的典型的日本经营者。
他的这种俭朴生活，是日本战后在废墟上建设了如今这样一个经济大国的根基，它又教诲今天的年轻人：要使今天的繁荣世世代代传下去，必须要勒紧腰带过日子。
他是一位清廉的经营者，不管在个人生活上还是作为经营者，都没有留下一点瑕疵，在人格上无可挑剔。他在千千万万人的敬仰中离开了人世。他给我们留下了一个经营者的光辉形象。
一般来讲，置身于一个大组织的人，已习惯于已有的制度和惯例，都不愿改变它。职位超高，抱残守缺的思想越固执。每当引起新制度时，他口头上承认新制度的合理性，但行动上就是跟不上来。实际也如此，几年来的经营改革中，许多事实告诉我们最大的阻力来自于经理这一层。
虽然经理这一层也在起变化，而且变得一年比一年好。但是，当我们看到一部分经营者不了解新时期对经营者的要求，躲在革新的死角里，不能不感到痛心。
正如过去的70年里，民主主义同社会主义意识形态之间的斗争的结果表明世上的一切事情都有自己的发展规律。改革的巨大潮流是不可阻挡的。也许能使它暂停流或者放慢速度，但是，任何力量也不能使它倒流。时代变了，经营环境变了，如果经营者仍然死抱旧俗，不能从旧的形象脱胎，到头来就要被时代的潮流淘汰。
我又回忆起土光敏夫董事长的形象，他曾经是我们经营者的榜样。我想：“他如果活到现在，根据这个时代的特点，将发挥怎样一个新的领导才能呢？”
我作了《面向21世纪的经营构思》为题的讲演之后，一面注意观察眼前的各种现象，一面苦思默想，“现今时代，一个理想的经营者，将是什么样的呢？”因为自主经营体制成败的关键在于是否拥有优秀的经营者。
为了为每一个职员都造成一个自主经营的环境，我要求总经理和经理们马上率先下放权力，一部分经理中最突出的反映是：“放弃不管就要出乱子，难道眼睁睁地看他们乱下去么？那么我们不是没有可干的了吗？”
我没有误解他们的反映。他们并不是说，“让我们无事可干，成心让我们走。”没有这个意思。他们所以有这种反映，主要是因为没有很好地想一想“自主经营体制建立之后，我的很大一部分权限要下放，到那时，我应做哪些更有价值的工作呢？”
起初我也这样想过，把一切权力和责任下放给总经理，不管怎样都会比过去有空闲时间。但是，真正明确了在自主经营体制下董事长的新的任务，并积极去做的时候，反而连过去的一点的空闲也没有了。我所参与的事情虽然减少了很多，但是，一天的工作日程却排得满满的，弄得我疲惫不堪，痛苦万分。过去所有的事都管，都由我来拍板，那时候，对有些事还可以找借口敷衍过去。周围的人也给予理解，是个忙人嘛，这也难免。然而，现在可不同了，该由我做的事情，再明白不过了，偷懒是万万不可能的。
经理们也是如此。他们需要管的事情，比实行自主经营之前减少了，但是，丝毫不能忽视的、战略上更加重要的任务摆在他们面前。
新的时代，新的环境，需要新型的领导者。因为今天人们的物质生活空前富裕，经济领域不存在国界，降低费用、严格管理之类的办法，已经不能创造企业的利润，企业的利润来自创造价值。
以善于开创独特而多样的事业著称的日本西武集团公司的前任董事长堤清二，有别具匠心的一着。他向人们兜售梦想。比如：租来伊丽莎白女王号超豪华游船，每人收30万日元，让他们享受一个晚上浪漫的船上生活。通过这种办法，让人们实现（哪怕是短暂的时间也好）乘坐豪华游艇周游世界的梦想。他还发出一种叫黄金卡的招待券，邀请会员们举行盛大的圣诞酒会。这种酒会可以满足那些梦想上流社会的人们的“特殊愿望”。
他从所有人的内心深处挖掘他们心底的梦想，然后想办法把这些梦想付诸现实。据他的说法，领导才能的源泉就是“梦”，即梦想。何为领导？领导就应该有一种梦想，即理想，以此吸引所有的同事，让他们如同着迷似地向着这个目标——亦是他们的理想——聚集在你的身边同你一起前进。
我举这个例子，并不是想租来一条豪华游艇，以那些有钱人为对象举办酒会。我想强调，我们这个时代的领导者，必须有能力提出切实可行的远大目标和理想。
如今恐怕没有单纯为糊口而工作的人了。目前年轻人选择工作的最重要的标准，恐怕就是领导和前途。“在这家公司里，可以实现自己的价值。可以享受成功的喜悦。有前途。”或者“在他这个人的手下，只要积极努力进取，就有成功的希望。”得出这样的结论，他们将毫不犹豫地选择这个公司。所以，有抱负、对未来充满信心的年轻人，决不盲目选择在公司，他们将会选择那些有发展前途的公司和领导。从年轻人的眼神就可以看出有没有远大的理想；同样，有前途的公司充满着活力。
一个公司或组织的活力，来自于合理的规划，而这又是每个人实现自己目标的基础。
领导者规划是一面旗帜。它给人一种信心：只要跟着它走，就一定能实现自己的梦想，今天，在企业的经营中，正需要这样的领导，他以合理的规划，把组织的所有成员聚集在自己的周围，带领他们向着同一目标前进。

力量恶臭共识
我认为，一个经营者之道就是要有能力统一组织内每个成员的意志，并向他们指明共同前进的目标。有人提出“在自主经营体制下，为什么领导的作用显得更重要”的问题。这就是这个问题的答案。
面对如何才能克服困难，增强竞争力，进一步提高水平的问题，经营者往往由于不立于不善于把公司内部开发研究、生产、销售等部门的意志统一起来，而感到苦恼。尤其在自主经营体制下，由于各部门加强了自主性，这种现象将更加突出起来。
开发研究部门主张，应把资金集中投入研究与开发生产超高档次的商品，以便满足那些富裕的中产阶层。生产部则主张大量生产消耗少成本低的商品。销售部门自然也有自己的想法，比如，要求生产物美价廉的商品等等。
当然从各个部门的角度来考虑，都是好的想法。但是，在目前这样一个困难时期，需要大家同心同德、团结一致、共同努力。如果，各个部门都各持己见、走自己的路，即使比实施自主经营之前管得更死，部门之间、组织之间的矛盾也会更加激化。一旦出现这种情况，必须要开很多次会进行调整，各部门按着自己的主张进行投资、去利用经营资源，投入将大幅度增加，效益反而会下降。
所以，领导的作用非常重要。领导为大家指明方向，把公司内各个部门的力量集中起来，使大家心往一处想，劲往一处使，只有这样才能增加企业的竞争力，才能增加收益。这个道理，同样适用于经理领导的一个部门或部长领导的一个部。
不过领导指明方向，必须有号召力和说服力，使人感到：“不错，我们要在竞争中取胜，只有这样，只要沿着这个方向走下去，就一定能成功。”强迫别人跟着自己走，也许一时勉强听你的，但人家会责怪你自己都没有明确的方向，却让人盲从。
专横跋扈，不是领导能力。使手下心服口服，自觉跟着你走，才算有真正的领导能力。
要搞活各公司人才开发委员会的工作，首先要研究决定该公司“理想人才的条件”，这个条件各个公司都会有所不同。
乐喜证券公司同其他公司一样，首先研究了公司所希望的“理想人才条件”。公司总经理在主持委员会会议时曾明确指出：“从今以后，证券人才必须是善于‘依靠组织经营’的人。目前那种每当营业点负责人调动工作时，就连同自己的主要客户一起带走的惯例必须改变。”后来在每次委员会议上，总经理都一而再、再而三地强调这一点。
这话很有道理。不能说所有的营业点负责人都这样，但有些人确实把那些同自己关系密切、有油水的大客户带走了。结果，整修公司的计划额虽然没有变化，营业点的计划额却出现大的波动，并且给有组织地管理客户带来了很大的困难。
更大的问题是，熟知证券界详情的营业点负责人和客户不赞同总经理的意见。营业点负责人说：“那是因为总经理对证券界是个外行。”客户也说：“我把巨额款交给他，是因为我相信他，这与公司有何相干。”总经理、营业点负责人以及客户的认识上，存在着这样大的距离，要正确发挥领导的作用是很难的。
乐喜证券公司总经理，再三强调自己的意见，绝不是因为他是个外行，更不是一意孤行。当时，总经理是从其他公司刚刚调来的，但他在这之前对证券业务进行过相当的研究，涉猎许多先进证券公司的资料，多次同日本证券界的经营者接触，对“依靠组织经营”问题常有体会。
他知道韩国的证券公司正处在开放的前夕，即将投入竞争的漩涡。他的脑海里已经形成了韩国证券界前进方向的较明确的轮廓。他想到自己作为总经理，应该站在改革的前头，让人看到锐意改革的决心。他决心要造成这样一个气氛：使客户感觉到组织比个人更可靠，不管具体谁经手，交给乐喜证券就能放心。
但是，营业点负责人及客户的误会日益加深，始终看不到改善目前情况的征兆。于是，总经理下决心率先由集团公司派来的专家小组，从两个方面进行弄清事实的工作，并通过这一工作和得出的结论，达到统一意见的目的。
先着手进行两项验证工作。一是“依靠个人经营”的方法，是否真的对公司和客户有利？二是公司职工对“依靠组织经营”的方法的看法。
通过分析，大家明确了周围率与客户投资收益率之间不存在密切的关系。比起周围率来，左右投资收益的因素，倒是市场情况、项目以及选择交易时机的方法。由营业点负责人提供个人服务的客户中，有些人则因为周转过分，反而给客户造成了整个公司的不信任感。
另外，有些营业点的负责人，只顾自己的成绩，掌握着过多的客户，导致了服务质量下降。对适当的数量的客户进行有组织、有系统的管理，才能为客户提供满意的服务。企业应“为顾客创造价值”的，反而给顾客造成损失，怎能说得过去呢？
有些人认为，自我生存的条件就是以提高自己客户的资本周围率，来提高自己的成绩。职员们对此也是否定的。除了那些有大款亲友的以外，多数职员还是要靠勤快的两条腿创造成绩，因此，他们不仅在工作上感到很大的压力，还有一种深受其害的劣等感。
许多职员通过得出这样一个结论的过程，开始对总经理的意见表示赞同。从此，大家逐步认识到：一个客户应该是由于信赖乐喜证券本身才选择了它，而不是因为服务于客户的某个人的因素。同时我们要保证能够给我上门的客户提供高质量、多元化的服务；他们更加意识到：只有客户满意了，公司发展了，个人才能得到发展。
在此基础上，总经理说服大家“我们要有步骤地完善各种制度，以便把组织提供的服务水平，提高到个人提供的服务水平。暂时可以允许依靠个人经营的方法，但是，随着各种制度的逐步完善，要转移到依靠组织经营的方法上去。”这样大家的意见统一起来了。
大家的思想通了，意见一致了，才能有主人翁的精神，才能干劲十足。经营者需要有这样的领导才能；在多数人反对你的意见的情况下，把大家组织起来，引向自以为是正确的方向。要同反对自己的人进行对话，要进行耐心的说服工作，努力统一大家的意志，使大家心悦诚服地跟着你走。
不过不是多进行几次对话来个感性的呼吁，立即就能达到意志的统一。从乐喜证券的例子来看，总经理强调了几十次，在经理会议上又议论过多次，但在大家尚不了解事实真象的情况下，仍然没能统一意志。后来，经过正确的分析，对事实有了明确的认识之后，大家才心服口服，确信无疑。
经过对话和说服达到统一意志，是一个艰难的过程，需要努力也需要时间。但是，只有经过这样一个过程，把大家的意志统一起来，把大家的力量拧成一股绳，才能作出最有利于顾客的决策，并有力地付诸实践。假如每个成员都按自己的想法各奔各的，这个组织等于是一盘散沙。
苏联军界发生政变的8月20日，俄国群众云集在政府大厦前，举行了反政变示威，无疑是一个感人的场面。过去我们通过报纸看到的是，在食品店门前排几个小时队的面无表情，疲惫不堪的一群市民。那么这时的惊人勇气是从何而来的呢？我想他们的这种勇气和力量，来自一种统一的意志，即“再不能回到老路”的共同信念。
曾经在全世界炫耀第一流武装力量的苏联军界，在愤怒的团结一致的市民面前，却显得如此无能为力。一旦统一了意志，应付产生无穷的力量。

对规划要胸有成竹
这里还有一个一贯性问题。领导通过分析情况，把所有成员的意志统一起来，并有了一套切实可行的计划和目标，大家也就心悦诚服。但是，如果领导缺乏一贯性，出尔反尔，同样达不到预期的目的。
假设乐喜公司的总经理有了很好的决心：“我们的目标是赶超DuPont、P&G等先进企业。我们要全力以赴实现高附加价值，以便生产世界水平的高质量的产品高价出售。”并一再强调注意提高产品质量、性能、改善款式，服务质量也要来一个大改观。
虽然方向已定，但需要一个过程，初期牌子尚未打响之前难免会有些挫折。这时，一些性急的人就会叫起苦来：价格过高，商品卖不动。如果总经理也耐不住性子，下一道“要是卖不动，生产廉价商品，提高零售额”的指示，情况会怎样呢？
开始说，不要怕花钱，生产高档商品高价出售，一遇困难就打退堂鼓，又要生产廉价商品大量出售，前后两个决定显然是矛盾的。
两全其美是不可能的。领导前后言行不一，群众将陷于混乱。因此，领导一旦定了方向，要始终如一，坚持一贯。
想做到在任何情况下都能坚定不移，这个目标必须是领导自己的想法。是领导自己对各种经营资源的局限性进行充分分析的基础上，提出的一个分期分批实现目标的具体战略。做到闭着眼睛也能说出实现目标的全过程。
比如说某一小学的指导教师，在童子军的集会上说：“今年的夏季训练，决定到智异山进行。”童子军队员们立即嚷了起来：“老师，听说智异山太高太险峻”，“那样的地方只有大人才能去。”“万一迷了路怎么办？”这时如果那位指导教师没了主意，马上改口说：“说的也是，那么我们去室内游泳场怎么样？那里绝对安全。”这样一来，这位教师在童子军队员中的信赖就会丧失殆尽。
他应该说：“智异山的确是险峻的高山，但它是自古以来三座神山之一。老师已经去过多次，我会告诉你们需要注意的安全守则，只要按着我说的做，那是一座培养童子军队员的冒险精神、挑战精神和服务精神的理想地方。要登这座山需要一定的体力，我们要提前一周每天抽出一个小时进行体力锻炼，作好登山准备。登山路线是：从中山里出发，在天王峰宿营，经烟霞峰，在细石庄住一宿。最后一天经老姑坛下山到华严寺。活动内容有：自然保护、写生、作文及各种有趣的比赛。”把活动的意义和日程说清楚。童子军队员们会得到鼓舞，对老师充满信赖，还能增强自信心。他们会想“只要听老师的话，我们一定能登上智异山。”满怀信心地投入登山前的准备工作。
企业也一样。经营者只是笼统地提出：“要赶超DuPont，要超过野村证券”而拿不出达到这一目标的具体计划来，大家会认为他是在白日做梦”，到头来经营者自己也拿不准方向而发生动摇。
企业的规划目标，应是经过努力才能实现的较高的目标，而且要制定出实现这一目标的具体战略，这样提出的目标才不致于成为空谈。只要这样，那些一开始认为是白日做梦的人，通过实践可以看到日益靠近目标的现实，从而获得梦想可以得到实现的信心。
因此，领导不仅对实现规划的整个过程胸有成竹，而且能够顺理成章地讲述出来，使得人心服口服：“说得有道理，跟着干没错，我得要做出成绩来。”
规划必须有强大的说服力，才能在任何困难面前不动摇，坚持一贯。
三年来，我用很多时间、精力和资本，同总经理们一起制定“面向21世纪的经营构思”不是为了别的，就是想统一集团公司全体职工的意志，团结一致，自始至终朝着一个方向前进。

灵魂的经营
领导者应该具备的第二个条件，是要完全尽心于自己制定的规划、理想和目标，全心全意地去实践。一个领导者，一旦制定出规划就要被自己的规划所陶醉，还是一般的陶醉，要发疯般地陶醉。这个规划就是我自己的规划，要对规划感觉到强大的吸引力。只有这样，才能把梦想般的目标变成现实。
比如，一位中年职员，在某些方面下班回家的路上，到书店买了一本新出版的畅销小说，原打算睡觉前看一会，可是不知不觉中被主人公坎坷的命运迷住了。夫人提醒他明天还要上班，不要看得太晚了，他也觉得该睡了，可是小说曲折的情节紧紧地吸引着他。等他看守小说天已经大亮。身体虽然有些疲倦，但小说给他的感动太深了，情绪仍然很高。
上班仔细琢磨，又觉得这样的小说自己一个人看太可惜。于是，他找来自己手下的职员们，把小说的梗概重述一遍，又劝大家都读一读这部小说。那些职员平时一说开会，总是一些完成计划情况、业绩比较之类的内容，感到很紧张，可是，这一天就不同，不管讲的人还是叫的人，都感到格外的轻松，内心充满着信赖。
这是为什么呢？理由很简单，他们互相交流了感情。感情具有比任何一种逻辑更强大的说服力。
规划这东西也一样。当领导完全被制定的规划陶醉，并全力以赴实现它时，其手下的职员也会被感动。领导以身作则。尽心于自己的规划，满腔热情去埋头苦干，比用合乎逻辑的道理说服，更能感动群众，群众自然会跟着领导走。
我曾进行过一次民意测验，题目是开展经营革新以来，“哪一阶层的变化最大”。结果多数人的回答是“董事长的变化最大”。
这些日子里，我是真的被自己的规划陶醉了，见人就讲关于规划的事，一有机会就宣传我的规划。我的这种变化，首先改变了和我接触的总经理们，总经理的变化又带动了各部门经理。
但是，看得出在生产第一线的广大职工中还没有宣传好。于是，1991年的一年里，我直接到全国各地的工厂，通过作演讲的方法，向职工面对面地宣传规划，表达了我对实现规划的决心。
每次讲演时我都不得被职工们认真听讲的动人场面所感动，为了不辜负广大职工的期望，每次都竭尽浑身的力量，坚持讲完一个半小时。有时口干舌燥，嗓音沙哑；有时患了感冒不断咳嗽，艰难地坚持讲演。但是，随着我的讲演趋向高潮，职工们的表情也渐渐亮堂起来，仿佛在说：“这些就是我们过去没有理解而被忽视了的，原来真正的意义在这里！”使我体会到，这是一次只有志同道合的同志之间才能有的，真诚的感情交流。
前不久，我从前去作过讲演的金星社昌原工厂，一个名叫赵善景的女职工，给我写来了如下内容的一封信。
“我向董事长表示感谢，您为我们作了长时间热情洋溢的讲演。我们亲眼看到了您对实践规划的坚定决心和坚强意志，您的讲演是鼓舞人心的。我们将团结起来，以实际行动去实践我们集团公司的规划。”
我收到了许多职工寄来的同样内容的信，我感到：“我到各工厂巡回讲演，并没有白费力。”它给了我无限的喜悦和希望，也给了我有力的鞭策。现在不单单只是我一个人，那些总经理和部门经理们，也应该成为传播规划的传教士。

做传播规划的传教士
领导者应该具备的第三个条件，是要满腔热情地传播自己制定的规划，在食堂吃饭时要讲，在会议上要讲，所到之处反复地讲，使广大职工觉得：“我们的总经理的信念就是规划，他简直被规划迷住了。现在一看到总经理就想起规划来。”
小林宏志董事长，当部门经理时，对规划的必要性有了切身的体会，当上总经理以后，具体着手制定了名叫“C&C”的规划。他当上董事长后的第二年，他的规划公布，立即得到了全体职工的共鸣。
广大职工的支持，更加坚定了小林宏志的信心。他毅然表示，“我这个董事长要一直当下去，直到实践我的规划为止。“全体职工和股东们也相信他，齐心协力，共同奋斗。现在，年过八旬的小董事长，为了实现自己的诺言，还是老当益壮，日夜操劳。
理所当然，不能把公司的未来交给一个拿不出规划的人。按着自己的构思制定企业的规划，并决心为之奋斗到底的人，才有资格成为最高经营者。
但是，不是领导者一个人想出一个规划，并把它广为传播就能成功。必须让同事们觉得，他们自己参与了规划的制定，这样制定出来的规划，才能是大家共同的东西。所以，制定规划时，领导不能一个人唱独角戏，领导要同群众一起同心协力，共同制定。这样制定出来的规划，才易深入人心，成为大家共同的规划。
一开始就要引导群众参加，让大家一起动脑筋，献计献策，制定出一个反映和代表全体职工的理想和意见的规划来。这样大家会觉得这是公司的、自己部门的、而且是自己的规划。这样的规划，教师属于整个组织的规划，才能吸引这个组织的全体成员，朝着共同的目标前进。
这就是我在同总经理的协调会议上，较规划的内容更重视广大职工是否参加了整个制定过程的理由所在。

管弦乐队指挥
领导者应该具备的第四个条件，是为了实现规划而不断地努力并实现的执著和热心。一个领导首先要为组织提出明确的前进方向和目标，然后还要以身作则，满腔热情地带领组织去实现这一目标。在战场上，只有指挥官身先士卒，冒着枪林弹雨冲锋陷阵，战士才能勇于参战杀敌。如果指挥官怕苦怕死，这支部队不仅不能取得战功，反面是泥菩萨过河——自身难保。
但是，只有领导的勇气和努力，也不能实现规划。实现规划不能只靠领导，要靠组织的力量，带领全体职工共同努力奋斗。
从这个意义上讲，企业的经营者仿佛是管弦乐队的指挥。指挥把管弦乐队所需要的演奏者集中在一起，根据他们的专长，发挥各种乐器的特点，指挥他们奏出优美动听的旋律来。企业的经营者，也要充分调动和发挥每一个职工的专长，使他们创造更高档次的产品；使企业成为洋溢着活力的、富有韧性和刚性的集体。
经营者们往往抱怨自己手下没有能人。然而，人才不是天生的。只要经营者有爱心和诚意，就象培养小树苗一样精心，一定能培养出既有责任心又有能力的人才。所以，你觉得某些人目前还不能用途全面工作，可以先让他负责一部分工作，逐步扩大业务范围和责任，以便增强信心。
领导对群众要开诚布公，真诚交心，关心群众的痛痒，发现和解决群众的实际问题和苦衷，不管解决什么问题，用什么方法解决，必须充满爱心，培养人才的爱心。
但是，优秀人才首先要靠自己的努力，在拼搏中锻炼成长。让手下人独立地解决一个难题，起初很可能比起领导亲自解决，来得慢或不正确，但他们在独立思考、解决难题的磨练中会逐步成长起来。作为领导，要舍得花一些时间，扶植他们放手工作。没有这样一个过程，无法提高他们的本质。
你嫌他们没有能力不给工作的机会，他们永远也得不到提高。相对来讲，他们的经验和见识，总是不如领导丰富，不能要求他们一下子作出令人满意的成绩，应有耐心，让他们有充分的时间提高自己，达到领导所希望的水平。对手下不能求全责备或横加指责，要以身示范，悉心指导；用真诚的爱心帮助他成长。
领导同群众认识上的不同是正常的。领导者需要的是，对事物的洞察力及以理服人的领导艺术，而不是固执己见、一意孤行。把这些传授给自己的手下人，是对他们最好的帮助。
只有这样，才能提高公司的整体能力，巩固自主经营体制。领导者一方面要努力提高自己的认识能力，另一方面要向手下人提出更高的目标，让他们放手大胆工作，为他们积极提供资金、人力、方案等一切必要条件，以便让他们在工作中取得更大的成就。

陶匠砸碎陶器之意
有句成语说：“苦思冥想”。职业棋手在对局时，走一步棋都要经过长时间的近乎是痛苦的思考。每下一步棋，等于在有限的时间里，选择一个作战方案，关系到全局的成败，所造成的结局将是无可挽回的。所以，每一步棋里都寄托着自己的一切。
企业经营者也是如此。真正的企业家，决不能推卸自己的责任，必须在不断战胜自我的过程中，独自做出决策。从这个意思上讲，经营者本身就是专业的。
我有时去看乐喜金星职业棒球队（LG Twins——LG是Lucky-Goldstar的缩写）的比赛。职业棒球运动员的生活充满着“激烈的竞争”，他们为了把自己锻炼成一个优秀的“职业运动员”，不分昼夜，全身心地投入训练。他们脑子里想的全是棒球，不管是吃饭还是休息总是想着棒球。棒球队的教练则是带领他们作战的组织者和导演，我觉得这些教练就是真正的专业经营者。
职业棒球队教练，经常研究对手的战略，分析自己的优势和不足，针对实际情况制定作战方案；在比赛场上，还要机智地应付随时变化着的情况。这就是理想经营者的形象。
要想带好那些一流水平的运动员，职业教练本身要具备出众的球技和高水平的专业知识。只靠自己当选手时那一点经验和知识，是带不好队员的。要不断学习和研究新的球艺，不然运动员们就会看不起教练。
企业的经营者也是如此。领导必须掌握真才实学，才能引导手人向更高的目标挑战，并以实力帮助和支持他们进步。领导者同群众谈话时，如果讲不出所以然，没有什么新东西，群众就说“我们领导，也是不过如此而已，没有什么可学的”不把领导放在眼里。
当领导，要比一般群众更加勤奋地学习，掌握广泛的知识，通过同国内外有关人士的交流，拓宽眼界，把自己锻炼成为一名具有远见卓识的领导者。这样群众才能尊重你，自学跟着你走。
平庸的专家往往目光短浅，“只见树木不见森林”。我常常听到：有些搞技术的经营者，由于只注重技术，开发出技术上乘的产品，但因价格太贵销售失败。
高水平的专家，通过整体看透局部。 要做到这一点，除了对本行业要有很深的造诣之外，还要涉猎相关部门的知识，达到见多识广。
高水平的专家，还要永远不脱离第一线。经营环境变幻莫测的今天，昨日的专家今天就可能成为门外汉。永远不脱离第一线，亲自耳闻目睹第一线的变化，才能成为最优秀的专家。
真正的专业经营者，做了最大努力的结果，问题心悦诚服，毫无怨言。人家承认你是这一方面的最优秀的专家，把任务交给了你，对你的工作有谁能品头论足呢？优秀的陶匠，自己不满意的作品，毫不可惜的全部砸碎，有人会说，挺好的陶器砸碎了多可惜，何妨不送给我？但没有一个陶匠肯送给你。这是一种极其严谨的态度，他们绝不允许一件不合格的作品流入社会。
经营者应有远大的目标。制定一般的经营活动就可以达到的目标，不是专业经营者。需要用最大的努力才能完成的目标，才能激起大家的憧憬；才能让他们全力以赴，发挥其智慧和创造性，向更高的目标挑战；才能使个人得到成长，企业得到发展。
不仅为自己制定最高目标，还要为实现这一目标作出最大的努力。不要只强调自己“干了多少工作”，“甚至废寝忘食地工作”，主要的是结果，即“经过努力，取得些什么成就”。
优秀的经营者要对自己工作的成果，进行严格而客观的评价。不然，他就没有做领导的资格。自主经营体制需要“善于自我评价的专业经营者”。

惜时如金
当今我们生活在调整时代。人们对“快”、“新”的追求，促进了技术革新，致使企业产品的寿命愈来愈短。因此，当今时代企业的领导应该是“管理时间”的战略家。
以半导体工业为例，开发一种产品，需要几兆韩元的投资，而其中产品的寿命也不过是三四年而已。如果，日本企业已把16兆RAM（随机存贮器）投放市场一年过后，我们才把它投放市场，价格将暴跌，蒙受巨大损失，可见掌握时机的重要。所以，企业的领导对重要的战略性问题，要以战略的眼光管理时间。
在这样一个经营环境下，企业的成败完全取决于能否迅速地作出决策来满足顾客的需求。一天只有24小时，这对任何企业经营者都是平等的。但是，优秀的经营者利用24小时的效率，比别人的48小时还好。不言而喻，会支配时间的经营者，在竞争中一定能战胜对手。回首往事，我能做出如此多的事业，无疑与严格管理时间有关。
为了管好时间，我需要有人监视，我把这个任务交给了秘书室。要求他们“今年我要做的工作很多，其中这几项是重点，我要尽最大的努力去做，请你们制定一个周密的计划。同时你们要在旁边好好监视我，我是否按计划去完成。”
结果，日程排得满满的，根本没有偷懒的余地，每天都过得很紧张。如果象过去那样只大概记录一下所做的事情，对时间管得不紧，我想不会有今天这样的变化。
另外，过去我认为只要做好我自己的工作就好了，不需要做到外面讲演之类的麻烦事。可现在不同了。这主要是为了完成我的最重要的使命，即早日向广大职工传播我们的规划——面向21世纪的构想。
我到外面去讲演，那些听了我的讲演的其他企业界朋友们，会给我们集团公司干部打来电话想问详细内容。这样，他们不能不学习，一定要看关于我的构思的小册子。这对我也是一种鼓舞，我将更起劲作好我的讲演，听讲的人也会受到更大的感动。
部门经理不用说了，部长级的管理人员，大部分都是中年人，他们不能象年轻人那样夜以继日地工作。他们需要做好公司的工作，参加各种社交活动，还要挤时间学习提高自己，总感到时间不够。
因此，象别人一样地利用同样时间，是做不出这么多工作的。正因为如此，有策略地管理自己的时间，显得尤为重要。经营者、管理人员要经常检查自己，是否为了完成自己的职责尽了最大的努力。
领导应该具有很强的促进力。欲望不等于促进力。要用自定的日程表限定的时间，严格约束自己。一旦限定了完成的时间，就要加倍努力，必须在规定时间里完成。不受时间的约束，拖拖拉拉，就会丧失实践力。优秀的领导，就是利用有策略地管理时间，取得比别人更大的成就。
一位先进企业的经营者，坚信“没有比为顾客更重要的事情”，所以用80%以上的时间处理同顾客有关的问题。
我们虽然还做不到这一点，但应该改变过去那种放松时间管理的旧习惯，努力培养善于集中时间和精力，并将其用于具有战略意义的重要事情上的智慧。这是在自主经营体制下，保持领导能力的重要方法之一。

第5部
走向超级先进企业
最光辉的一天/人们都在梦中膨胀了，但……/变化着的世界/制造业是第三产业/本能的危机感/怎么会倒闭？高枕未必无忧/产业的食粮/武器化的半导体/不断深入/为了走在前面/前景蓝图（一）——开展制造业的基层工作/前景蓝图（二）——世界市场上的当地化工作/前景蓝图（三）——大力发展第三产业/过河，要一气呵成/个人规划和企业规划

最光辉的一天
现在回忆起来，1988年11月22日，是我在20余年最高经营者生涯中，最有意义而难忘的日子。正如在前面详细介绍过的，为了把集团公司建设成“为顾客创造价值”的企业，已经在包括组织结构、经营体制、人才、组织能力在内的整个组织上完成了广泛而深入的革新，就在这一天拉开了自主经营体制、向着21世纪的世界超级先进企业长征的庄严序幕。
这一天，我在总经理联席会议上，发表了以创业以来最伟大的划时代的变化为目标的“面向21世纪的经营构思”。
会议于早上8点30分开幕，我拿出不知修改和润色了多少次的讲稿，稍微镇静一下自己兴奋的情绪，一字一句地宣读了讲稿。
从制定到发表这个构思，花费了整整一年的时间，在我们集团公司，还找不到经过一年多深思熟虑来酝酿一件事情的先例。特别是我亲自出面，自始至终对每一细节全部过问，恐怕这是第一次。
1988年的整个一年里，我以全部精力反复研究了这个构思。这项工作的重要性固然是一个原因，但更主要的原因是，我看到今后经营环境的变化，绝不是现在基础上的延伸，而是极其深刻的变化，它对将使我们的经济基础发生动摇。迄今为止，在决定某种方向性问题时，过去的老经验给了我一些直觉，这使我受益匪浅，而今后一切都难以肯定。
所以，经过反复思考做出以为是正确的决定之后，只要有一点点的疑问，都要经过难弄清事实，这还不够，有时要进行模拟试验，以确保完善。在制定构思的整个过程中，分三个阶段写出了阶段报告，而且每个阶段都同总经理们进行了多次磋商和集中研究。
然而，在整个过程中我发现一些总经理仍然对过去的经验和业绩恋恋不舍，对于我的紧迫感和危机感意识没有深刻的认识。可见说服他们理解今后继续革新的必要性，也需要一定的时间。
于是，我认为当务之急，是尽早把我的构思（虽然分三个阶段进行了工作，现在还仅仅是一个架子）传达给各公司的总经理，以便他们在今后的革新中起带头作用，把构思付诸实践。
我在开头讲：“……面向即将来临的21世纪，我们应该做些什么准备呢？
我想明确提出我对这个问题的构思和决心，以便得到大家的积极帮助……”也是这个缘故。

人们都在梦中膨胀了，但……
这一天发表了经营构思，但它的源头应追溯到600多天以前的1987年5月。
当时我们的经济正处在油价低、贷款利息低、货币贬值的所谓“三低”时期，国内所有企业几乎都景气。乐喜金星也不例外，有些部门后悔设备上投资不多；有些部门还千方百计多弄点原料。
大家对前途非常乐观，提出了不少开发大规模产业的建议，其中包括宇宙航行、新型材料、遗传工程等很有前途的未来产业，以及我们未曾插手的汽车、重工业、百货商场等。
我是董事长，是集团公司最高的决策人，必须对这些连续不断的建议，及时作出正确的决定。
然而，当时我的心情不同于过去，免不了有些不安。当时议论最多的大规模新兴产业，如有关宇航产业、新型材料、遗传工程等，不管哪一项都要几千亿韩元甚至几兆韩元的投资，如果投资失败，其损失将殃及整个企业的存亡。
这些尖端产业根本不同于我们已经有多年经验、经营起来比较有信心的化学、电气、电子等领域，到时候我们能否及时作出正确的决策，确实没有把握。
尤其1987年开始，我担任了全国经济人联合会的第十八届经济运行的经济人之一，可以以客观的眼光观察自己的企业，也有较多的机会同国内外经济界人士进行对话。通过这种对话，觉察到韩国经济正向着过去截然不同的方向走去。
“开放”的呼声，已不是遥远的事，它已是迫在眉睫的现实，并使我们感觉到它的压力。如果敞开国内市场的大门，外国先进产品将潮水般冲击我们的市场，我们的企业能不能经得住激烈的竞争生存下来呢？老实说我们还没有十分的把握。
于是，我反复考虑在市场开放已经不可避免的情况下，是否有必要投入巨大资金开发新的产业？如果必要，那么选择什么领域比较合适呢？
凡是事业都有失败和成功两种可能性。投资规模愈大，反差系数愈大。所以，如果能保证目前的景气能持续相当一段时间，我们就有了投资的余力，可以对新开发产业，从战略意义上给予肯定的考虑。
所以，起初我考虑问题的重点放在现在的景气还能持续多久这一点上，而且，没有多长时间就得出了结论。我经多年的经验判断感觉到，这种景气持续的时间不会太长。
经济学家们所说的10年一期或者几年一期之类关于景气周期的理论，倒可以不理它。然而，回顾一下10年的足迹，可以看得出景气持续的时间也不过是三到四年。每当景气退潮时，都不可避免地要伴随着由减产带来的紧缩投资，或者由于偏重于短期情况投资付出的高昂代价的情况。
不过，对于干事业的人来讲，善于抓住机会固然重要，但更重要的是能否不失时机地付诸实施。所以，好些人都争相上马新产业的情况下，如果只因为景气前景不透明，就断然放弃也不是十分明智的举动。
于是我决定把这个问题同开放问题联系起来进行深入的研究，以便寻求正确的答案。最后得出结论：它并不是简单地根据可能性就能得到解决的问题。
1989年2月，全经联会长的二年任期已满，新的一届又强烈要求我连任。但我断然谢绝了他们的要求。因为当初我曾表示过，我只任一届起个承上启下的作用，下届让年富力强的企业家担任；再说现在是专心致志地经营企业的时候了。

变化着的世界
如今我们还在说开放是一种压力。然而，就在当时来说，由于我们的经济已经从赤字经济中摆脱出来，有些人主张立即还清外债，作名副其实的债权国；有些人则主张，现在的借款都是低息的，利用这样一个有利条件，干脆不还，投资新项目大干一场。
另一方面，新闻媒介却报道先进国家对我们的开放压力，是由于我们不必要地夸大我们的经济力，对此感到忧虑的一些先进国家妒忌我们经济发展所成造的一时的现象。但是，想来想去都觉得开放不仅仅是单纯的压力。
世界经济结构，已经进入了向着两大方向改组的阶段。其一是，世界上正逐步形成以经济利害关系结成的欧共体、北美、亚洲等经济联盟。与此同时，所有国家和所有企业要求在世界市场上进行平等竞争的呼声愈来愈强烈。这个主张，后来通过乌拉圭回合多边贸易谈判形成了更大的影响力。目前猛烈地冲击着我国经济的开放潮流也不外是这种世界经济潮流的体现。
其二是世界经济从生产分工制转向技术分工体制。工资水平，当时是现在仍然是一个企业确保竞争力的最重要的条件之一，但随着转向技术分工体制，它的重要性愈来愈不如以前了。
过去我们认为，一旦国内的工资水平提高了，必须把生产设备转移到东南亚等低工资地区。在这一点上美国和日本也一样，这样做也取得了一定的成果。但是具体分析起来，随着自动化程度的提高，过去那种从低工资中取得成果的比重愈来愈小了。
产业的核心第二产业，即制造业的竞争力，过去决定于能否大量生产供应低价产品，然而如今在顾客的需求愈来愈多的情况下，其竞争力决定能否把产品的供应同技术、市场、流通、服务等因素密切地联系起来。当然，这时的技术必须是有效地反应顾客需求的技术，而不是供应者自作主张的技术。
这种变化意味着竞争形式从价格竞争时代转化为价值竞争时代，竞争原理起了截然不同的变化。总之，有许多过去被称为第二产业的制造业，已转向“第三产业”了。
那么，制造业占整个集团公司销售额80%的乐喜金星，该怎么办呢？我觉得当务之急不是“新上马高新技术产业”的问题，而应该是“采取什么样的方案，才能进一步发展已有的制造业，继续保持国际竞争力”的问题。

制造业是第三产业
我在前面有意不说第三产业，而用“第二产业化”这样一个词，就是因为想要加强作为第二产业的制造业的国际竞争力，就必须加强那些扶持第二产业的第三产业部门。这里我们说的第三产业，是指为提高第二产业的竞争力所必需的信息、金融、流通、开发等基础部门。
强调第三产业，还有另一方面的理由。不管美国、日本，还是韩国，制造业主力待业的发展周期波动极大，而扶持制造业的第三产业的发展周期则没有大的波动。所以，加以第三产业，不仅有助于充实第二产业，还是减轻风险的有效方法。
目前，韩国第三产业的畸形发展，已成为影响制造业成长的最大障碍。这里举个例子，富川有一家生产零部件的工厂，这个厂所需镀金材料全靠水原的一家镀金专业厂供应，过去一个小时就能运到，可现在由于道路堵塞，需要走五个小时。
运费和人头费都在涨，加上生产时间愈来愈长，制造业怎么能发展起来呢？所以，为制造业的发展，必须改进第三产业的产品流通环节部门。
我再举一个例子来说明了制造业的发展必须加强第三产业的理由。
在过去产品供不应求的时代，制造业只要适时地提供大量廉价产品，就算完成了自己的任务，同时，就能求得稳步发展。
但是，世界正进入产品供应过剩的时代，供应大大超过了需求。结果，顾客的选择范围扩大了，随着收入水平的提高，随着顾客购买力和喜好的变化，顾客所需的商品也在不断起着变化。
所以，制造业应该冲出以生产为中心的“工作领域”，去研究“如何才能帮助顾客改善生活，方便顾客的生活”，及时掌握顾客的需求变化，并找到为了满足顾客的需求所必须的技术。只有这样，制造产业才能生存下去。
然而，关于顾客需求的信息，只能通过对顾客购物状况的调查来取得。因此，制造业竞争力的提高，需要掌握和反馈顾客的第三产业，即需要信息产业作为发展后盾。
比如，顾客A用信用卡购置了一台电冰箱，如果这种电冰箱的平均寿命是五年，那么，五年以后更换新电冰箱之际，给顾客寄去一份产品介绍，以解除顾客选择产品的烦恼，节约选购时间，这样，顾客就可以根据介绍选购的新产品，得到上乘的服务；电冰箱生产厂家，也可以以这些信息和信用（金融）为基础，求得自身的发展。
目前，我们正进入一个竞争机制发生根本变化的时代，在这个时代里制造业的竞争力，取决于能否得到第三产业的有效支援，为了适应这种变化，企业的思维方式也必须来个根本性的转变，即一切要面向顾客；我们的价值观念和社会风气也要来个根本的转变，即要重视经营软件——人的因素，而不是机器或设备。
我们必须通过名副其实的“尊重人格的经营”革新企业，为顾客创造真正的价值。然而，考虑到企业的现状，不能不使人失望。
那么，“作为董事长，我究竟用什么样的原则去经营呢？”一时难以找到正确的方案。
根据这种情况，我决心制订一个新的经营构思，以便明确乐喜金星前进的方向，同职工们一起探讨乐喜金星的未来，当新的发展契机或风险来临时也能从容地作出对策。

本能的危机感
国民曾多次指责大型企业的经营方式，是八带鱼吸盘式的经营。但我们自己也有难以言状的苦恼。六、七十年代经济持续增长的时候，作为一个企业家，怎能放弃日益增多的事业机会呢？另一方面，在事业的整个开创、发展和成熟过程中，遇到了极大的周期性的波动，为了分流风险，不得不去开展多种经营。
不过从乐喜金星的情况来说，因为创业董事长曾告诫我们，那些属于吃、睡、喝之类的事业，对乐喜金星来说，是企业家的良心所不能容许的。而他老人家的这一思想，一直成为我们决定事业方向的重要依据。所以，制造业的比重高于其他任何企业集团。结果，化学、电子、电气产业的销售额，一直占全集团销售部的80%。
现在，我们虽然为乐喜公司和金星社曾经在我国化学产业和电气电子产业两大领域起先导作用而感到自豪，但是，初创时期在必要的技术方面，仍然依赖过先进国家。先进国家把他们用大量资金和劳力开发出来的技术，转让给我们时，提出了许多不平等的要求，签订了不平等的合同。但我们为了引进技术，只得满足他们的条件，承认他们的合作法人。
在这个过程中，电梯、PC（个人电脑）等行业在集团内各公司出现了许多重复引进，造成了人力、时间和经营资源的浪费。在集中力量拼死拼活地搏斗也难以保证成功的激烈竞争中，如此分散力量还能希望得到好的结果吗？
为了避免重复建设和分散力量，集团通过制定了以电气、电子产业为对象的组织整编工作——“F88计划”并预计在1988年前完成这个项目。
到了1987年，这项工作基本上告一段落，完成了电气、电子产业经营体制的一元化，理顺了各公司之间的生产分工问题。紧接着进入了以全集团为对象制定新经营构思的工作。这一次的动机不同于“F88计划”，不是为了解决资源浪费问题，更不是为了建立高效率的组织机构。
我已经觉察到新的环境变化，不是过去同一水平线上的延续，而是一场对于结构的根本变化。我考虑到这场环境变化将带给我们的具体影响，如果照此墨守成规的过下去，先不说能否参与新兴事业，就连正在经营的主力产业的竞争力也会丢失掉。我的新的经营构思，实际上是一种企业家从对危机的本能反应和预感开始的。
于是，我召见了企划调整室室长，说清了我的想法，并指示立即组织专案小组着手工作。这时是1987年9月。
当时，企划调整室的任务，就是负责推进集团公司一级的新项目，调整和解决集团内各公司的共同问题，从而促进集团公司的发展。
不久，交来了计划方案，提出要从集团内各公司中抽调优秀的管理人员，组成专案小组，并说，必要时亦可得到专业技术咨询公司的帮助。
我肯定了这个方案，并指示马上着手工作，还决定我亲自出马担任专案小组的总负责人。这绝不是为以此来象征性地表示一下这项工作的重要性，而是因为这个计划实际上是根据我的意见出台的，况且这个计划的成败，直接关系到乐喜金星的前途。因此，除了我没有第二个人能够负起这个责任来。
我一改过去只听手下人员汇报的做法，经常参加业务会议的讨论，有什么疑问或把握不大的问题，以事实为基础进行深入的研究。
1987年12月15日，在集团公司总经理联席会议上正式宣布了专案小组的诞生，会议上介绍了专案小组的成员，并提出了今后的工作内容、范围及计划。这是再一次在乐喜金星的历史上具有划朝代意义的的重要会议。但是，参加会议的总经理们，好象谁也没有意识到在那一瞬间我们已经踏上一次大革新的征途。
象任何革新工作的开头一样，我们的革新的工作，也是在大部分参与者某种程度的不停和冷谈中起步的。

怎么会倒闭？高枕未必无忧
我首先让专案小组实事求是的分析一下今后的世界经济潮流将对我们造成什么样的影响。我同总经理们交换意见时又想到了一个重要课题，即到了21世纪，我们将如何改变产业结构？怎样才能使化学和电气电子两大主力产业，在任何危机中都能使保持稳定的发展？我指示专案小组，要对这些问题进行彻底的研究。
专案小组经过三个月的工作，提交了一份研究报告。原来只是模糊预感到危机，在报告中已被翔实的事实证明，我再一次感到了震惊。我觉得是作出重大决策的时候了。
乐喜金星的事业，是从1947年在釜山办乐喜化学工业公司开始的。40余年来不断成长壮大，为我国的化学、电子产业的发展作出了应有的贡献。但是，那些我们一直认为是乐喜金星的优势的，即竞争力源泉的各种环境条件，已经不起作用了。
从研究结果来看，乐喜金星将遇到如下三个方面的困难：
第一， 面临着开放以后80%以上产品将直接同先进企业产品竞争的局面。
这些企业到目前为止，在国内市场上都多亏了对国外产品征收重税的政策才得到了保护。当时规定的关税率为20%，但五年内所有商品的关税率都将降到5%以下，这样我们就很难保持竞争力。
第二，乐喜金星，涉外业务特别是出口占全部销售额的50%，但这些业务仍然处在初级经营状态。
第三， 团公司电子和化学等产业的主力产品，正在失去竞争力。
总之，在我们毫无准备的情况下，完全开放市场，乐喜金星将无法生存下去。并且，这不是乐喜金星一家，整个韩国经济都面临着这样一个危机。1987年和1988年两年，国家经济指标和乐喜金星的经营实绩，都达不到最高水平，但那是一块空心饼，剥去外皮里面是空的。
当时所谓的景气，实际上是根基脆弱、华而不实的肥皂泡，只要向前迈出一步，等待我们的就是危机的深渊。而人们却陶醉于眼前的繁荣，没有一个人为即将来临的危机操心。能否及时意识到危机的到来，并唤起全体职工的觉醒，是一个企业先进或者不先进的区别。此种“组织危机”有以下几种。
一是表面化的危机。对大部分公司来讲，当他们市场占有率下降、在竞争中败下阵来时，口头上虽然也喊危机，但真正体会到危机，采取措施，还是在公司结算报告中亲眼看到红色字码之后。
这种危机，公司职工人人都能感受到。这个时候，危机已经相当深入，没有什么有效的对付办法。即使有，也需要付出巨大的牺牲和痛苦，而且能否成功也很难说，如同人已经走进了沼泽，急于摆脱，却是愈挣扎愈深。因此，危机已表面化后才认识到，想靠自力起死回生，为时已晚。
二是潜在的危机。这种危机的表面化，尚需三、四年的时间。因为这种危机还没有表现在财经上，多数人很难觉察到，只有那些在第一线的负责人才能有可能意识到。
这时候，基层部门将出现各种不安定的征兆，比如，“竞争对手A公司的商品价格比我们便宜啦”，“A公司商品的质量超过我们啦”，“某代销店换上A公司的牌子啦”等等。
越是这样的时候，越要及时把握现象，通过现象看出经营上的问题，但是，那些组织僵化的公司，往往把问题归罪于第一线职工的精神上的松懈，指责他们没有干好工作。从职工方面来讲，觉得尽了最大的努力还是不行，于是丧失信心，士气低落。长此以往，必然在两三年内出现市场占有率减少，利润率下降的恶性循环。
最近我看到洗涤剂行业的后起之秀——三星第一制糖，打入洗涤剂市场大显身手的情景，隐隐地感觉到老企业乐喜公司已经陷入潜在的危机之中。
乐喜公司自创业以来从未出现过赤字，在不同行业中始终保持领先地位，得到了稳定的发展。也许就是这个原因吧，目前在国内处陆续出现强大的竞争对手威胁着乐喜的堡垒的情况下，乐喜自己还在自我陶醉地认为“有盈利的公司，还搞什么革新？”让他们来好了，“谁有胆量跟乐喜较量？”革新不是为了一鸣惊人，通过革新，加强组织，以便及时捕捉基层的变化，采取措施解决问题。
金星社已经有了失掉领先地位的沉痛教训。我所担心的是，尚未尝到危机苦头的乐喜步金星后尘。金星社成立于1958年，到80年代初，在同行业一直保持着名副其实的领先地位。1969年，当后起之秀三星电子悄然崛起的时候，保持了20余年领先地位的金星社，却沾沾自喜，自觉不屑一顾。
后来，三星电子含辛茹苦，专心经营，两家公司之间的差距逐步缩短。在这种情况下，金星社仍然沉浸在自满和优越感中。结果到1982年，13年来第一次出现了在庆南、庆北区的家电市场上三星电子的占有率超过金星社的情况。金星社这时才猛醒过来，手忙脚乱起来，但为时已晚，两公司间的差距越来越小，1989年金星社经历了一场严重的劳资纠纷之后，终于把领先地位让给了三星电子。
但是，从那时起，以总经理为首的金星社全体员工，紧密地团结在一起，为了同三星及开放后的松下、索尼等优秀企业竞争，在制定规划，进行彻底的组织革新等方面取得了很大成绩。结果基本上收回了失去的地盘，坚定了对付任何危机的信心，激发了大家的积极性。
所以，我对金星社比较放心，使我忧虑的是，至今仍然陶醉在自满情绪和优越感的乐喜公司所面临的危机。
一个优秀业，应在潜在的危机到来之前，就能感觉到其征兆，从一点点的危机的火星中，预见到更大危机的到来，并把改革一步一步地推进下去。
1991年10月，我访问了世界级电子企业日本松下公司，会见了总经理谷井昭雄，进行了长时间的很有意义的谈话。松下的销售额，约合韩币24兆无，纯利润达到一兆六千亿元（1991年3月）。这位超级优秀企业的总经理，跟我谈话时首先谈到的就是他们公司的危机问题：
“我们的职工中，最普遍的一种想法就是，这样一个庞大的松下公司是不会倒闭的。我认为，无人感知危机，这本身就是一个最大的危机。”
谷井总经理的危机论，给了我很大的冲击，我们搞经营革新的时候，往往认为向职工强调危机，就可以增强他们的危机感。但谷井总经理却认为，增强危机感，不能只靠对他们强调客观环境的变化。
过去机构不大人员不多，能聚在一起互相坦诚地交谈，即使不谈也能感受到，而现在不可能了。人人都应该成为一个小经营单位，既能行使权力，又能负起责任，站在经营者的立场上，自觉搞好业务，这样才能真正体会到危机的到来。实际上，松下的45000多职工，人人都通过个人经营单SBU（Small Business Unit），即通过我们常说的个人经营部制、小型营业部制，实现自主经营，在任何危机面前也无所畏惧地向前发展。
每个优秀企业都能在日常经营活动中，及时把握职工意识中的情绪，针对这种情况制定公司的规划。有了规划，就可以根据规划不断推进经营革新，不管有多么大的危险，都能有准备地去克服。所以说，优秀企业的共同点就是有自己的规划。
规划是推动一个组织，团结一致朝着一个方向前进的力量。从这个意义上来讲，规划就是领导的力量。要想使公司永远向前发展，就必须发挥这个领导的力量，要使全体职工随时都有一种危机感。
在盈利情况良好、不存在大问题的情况下，机构革新是难以奏效的。所以，在经常性的经营活动中，要把那些看不见摸不着的潜在危机精良化，让人们看得见摸得着，为克服危机所必需的是“经营构思”规划。因为规划能把潜在危机和机构改革联系在一起。
我就是为了这个开始制定规划，并探索实现这个规划的最佳原则的。而我要做的第一件事就是：研究当前应该做什么。

产业的粮食
去年3月，我有机会访问了日本的日立公司，会见了总经理，参观了中央研究所。
日立的研究开发费规模很大，据说1990年的费用约达韩币二兆元。他们把这样一笔巨大资金，全部集中用在开发电脑、家电、半导体等电子部门。
1990年，乐喜金星在各个领域投资的研究开发费，包括专利使用费，一共是4500亿韩币，我国1989年科学技术投资总额为二兆七百亿韩元，通过比较我们可以看出人家日立对研究开发是何等的重视。
日立从事开发研究的人力，占职工总数的16%，其中博士就有900人。日立还有一项制度，研究人员在自己的研究所撰写论文，经一流大学教授的审查，就可以取得博士学位。
结果，他们在十年二十年后才能把研究成果投入商品领域里，并取得很大成果。他们在世界上第一个开发和拥有了半导体64兆RAM（随机存贮器）。
当我参观了研究开发投资规模和所取得的成果后说：“我对于电子领域毫无信心。化学这个东西如同魔术，狠下工夫说不定能创个世界第一，可是电子这个领域，任你怎样努力恐怕赶也赶不上世界先进企业了。”日立研究所所长，听了我的话鼓励我说：“25年前，我们看了AT&T公司或IBM公司后，我们也有这种绝望的感觉。但是，把范围缩小一点，选准研究课题，经过25年不懈的努力，现在已经在不少方面超过了美国。”
人们常常把半导体比作产业的粮食。日立在富有潜力的半导体领域取得成功的事实，给了我们很大的启发。
半导体产业需要巨大的投资。要生产16兆RAM（随机存贮器）达到批量生产，需要累计投资2兆韩元。投资规模大，可行性也大，风险更大。分析一下半导体的寿命，迄今为止一般不超过三、四年。假如，今年生产了4兆RAM，三年以后应有16兆RAM投放市场，4兆RAM的价格就要大幅度下跌。从趋向来看，产品的寿命越来越短。
也就是说资金回收期有三年到五年，必须在这一期间内挣回全部投资，才能可能进行下一轮的投资。
如果日本的企业已经开始销售4兆RAM，我们晚了一年才生产出来，将蒙受无可估量的损失。也就是说，搞这一行，时间非常重要。
另一方面，从半导体的需求趋势来看高质量画面电视机或者高清晰度画面电视机，即HD72已经商品化，复印机、传真机等电子产品的性能已经大大提高，这些产品对半导体的需求急剧增加。也就是说，你想搞电子产业，就必须搞半导体。
但，半导体是一种难度大的产业，连世界上最早搞半导体的美国也仍然感到很难。费尔柴乐德、摩托罗拉、T1、英特尔、微软公司等美国传统的半导体产业另找门路。因为需要投入巨额资金，还要担很大的风险，在资本市场筹金艰难。象AT&T公司这样的企业，也只生产1兆RAM（随机贮存器），放弃了半导体产业。欧洲半导体企业的情况也大同小异。
现在就看日本的了。日本有日立、东芝、NEC、富士通等半导体企业，最近松下公司也觉得要搞电子必须搞半导体，积极加入了半导体行列。
我认为，半导体产业虽然要雄厚的技术基础，需要投入数兆韩元的资金，但已经开始了技术开发，现在需要当机立断：要么搞下去，要么永远放弃这个产业。

武器化的半导体
我们之所以不能轻易放弃半导体产业，是因为半导体的战略价值。未来的电子产品将成为半导体块，而半导体产业风险大、投资规模大，技术封锁更加严密，世界上能继续坚持下去的企业为数不多，结果半导体厂家肯定能赚钱；只生产电视机或录相机等日用产品的公司赚不了钱。
日本的企业，已经使半导体悄悄地走向武器化的道路。如果美国企业心甘情愿的放弃半导体产业，生产半导体的企业将愈来愈少，将会出现日本几家企业垄断半导体生产的局面。他们可以选择供应对象，用讨价还价的办法提高价格，而用户则毫无办法。
这样一来，电子产品的生产厂家，不得不高价购买半导体，盈利的路愈来愈窄。看来半导体产业的重要性是无可置疑的。但它又象个无底洞，需要大量的投资，一旦失败了，乐喜金星40年的积蓄将付之东流，存亡难测。半导体产业不仅投资大，而且风险更大，这就不单纯是搞不搞半导体的问题了。
所有高技术产业都需要庞大的投资，所以先进企业也不可能搞多种经营了。也就是说，在有把握的一两个项目领域，挤进世界前列是可能的，但要想把所有项目都搞好的想法是不合时宜的。我们从未有过失败，但这种值得骄傲的成功经验，一旦进入高科技产业，就不能发挥作用了。
总而言之，从现在起选择项目时，不能只看这个项目有没有发展前途，应选择那些力所能及的项目，集中力量办好，争取突出的成就。所以，尽管是个新的有前途的项目，如情况不允许，也只好放弃它。

不断深入
最后还是采取了“人家在干什么，不要去管，自己走自己的路”的政策。我决心不再向汽车、航空、宇航产业投去羡慕的目光了。
近来，对大企业的专业化议论较多，我认为大企业的专业化不仅仅是为了集中使用经济力量而采取的一般措施，实际上是在环境的逼迫下不搞专业化就无法生存下去，因而才不得不采取的一种措施，既然认识到了这一点，就必须马上采取行动。
专业化，并不是说只能搞一种行业，专业化就是以自己多年积累的核心技术为基础，把资金集中投入到与其有关的行业上，并专心地发展它。
据了解，那些在商品开发方面居世界前茅的先进企业，大多都只经营一两个行业。也就是说，这些企业重点产业的销售额，一般都占全企业销售额的80%以上。在制药业中居世界第二位是莫克公司，药品销售额占公司总销售额的84%。佳能、波音、丰田等公司的总销售额中，各处重点产业的销售额分别占88%、89%和84%。近年来，柯达等几个屈指可数的世界先进企业，不约而同地精简行业，集中精力去搞最拿手的几个产业。
与此相反，有些企业轻易地去搞多种经营，结果，其世界一流企业的根基在发生动摇。美国克莱斯勒公司就是一个例子，它在美国国内汽车市场的权威正在下落，在该公司董事长伊•艾科卡主持下进行的发展航空防卫产业的多种经营战略，大大削减了对原汽车产业的投资，导致了在汽车行业中的竞争力的削弱，进而致使整个公司经营上的恶性循环。
1990年11月，我有幸会见了世界头号建筑工程公司波克特尔（Bechtel）公司的董事长，我们在企业的专业化问题上谈得非常投机，犹如久逢知己，互相勉励，深受鼓舞。
波克特尔公司，是早年修筑横跨大陆的铁路工程中崛起的。该公司的第一任董事长，走过一段艰难的创业历程，他在修铁路时带着全家住在列车车厢里，铁路修到哪里跟到哪里。后来这个公司在大水坝建设等土木建筑领域里终于占据显赫的位置，二次大战时期还办起了造船、飞机制造等产业。
到了第二代，曾为“到底以制造业为中心的硬件产业好呢，还是以工程为中心的软件产业好”这样一个难题而苦恼过。结果，把制造业转让给了当时的同行卡伊滋，自己只留下建筑工程一项，一直坚持到现在。
现在虽然不搞硬件产业了，但同其他企业携手，以承包或联营的形式，参与国际规模的建筑工程，并以雄厚的技术力量、信息网络和优秀的技术人才资源为基础，已发展成世界环的建筑工程公司。
然而，卡伊滋公司则由于盲目扩大铝制品、钢铁等缺乏经验的多种行业，加上未能培养好合格的接班人，终于导致了破产。
我看到波克特尔公司，确实是一个高度专业化，具有创造力、充满活力的公司，从最高经营者到一般职工，都不愧个个是专家，无一不满怀信心。
我所希望的21世纪的乐喜金星，就是这样的一个企业。然而，为了做到专业化，必须选择那些有专门经营和特长的产业，把所有的经营资源集中投入到有关产业上，而在此之前，首先要保持临界量、以取得事业的成功。

为了走在前面
任何事业都有使其成功所必需的临界量（Critical Mass），促进一项事业确保临界量是最为重要的前提。
举个例子说：一场暴风雨后，山上的一块大石头滚下来横卧在山下的农田里，为了耕地必须把它搬走。农夫一人用撬棍试了几下，石头连动都没动。最后他又请来了一位邻居。四条大汉终于把这块石头搬走了。搬走这块石头最少需要四条大汉，这四条大汉就是这项工作的临界量。
任何事业都有一个使其取得成功的最低限度的经营资源，只有充分保证了这个资源，事业才能成功。当你还不能保证这样一个临界量时，看到竞争对手又上马一个项目，你便也跟着上，其结果十之八九是要失败的。
于是，我们对一些先进企业的经验进行分析，计算准备上马的项目的临界量，得到的是一个惊人的数字。半导体产业就是其中的一个例子。
我们想要上马的项目多得很，然而对所有的项目保证其临界量实际上是不可能的。所以，问题在于从众多的项目中选好自己力所能及的项目，然后，全力以赴地去办，直到成功为止。因此，有时尽管是荐很有前途的事业，也只好忍痛割爱了。
在大家提出的建议中，关于新项目的计划很多，而讨论该如何处理这些计划的过程中我们花了很大的精力和时间。但是经过长时间的苦思，我终于在是否上马新项目和如何促进这项事业的问题上作出了准确的判断。
我从1987年1月开始，经过一年多的时间研究制定了“面向21世纪的经营构思”即“规划”于1988年11月正式发表出来。我企图通过这一规划的实施，把乐喜金星办成一个人才济济、具有效益、稳定发展、蒸蒸日上的世界一流先进企业。为此，我决定从如下三个方面开展集团的工作：
第一，进一步加强同顾客的联系，特别是制造行业，大力开展同顾客有密切关系的基层工作；第二，做好在主要世界市场上的当地化工作；第三，大力发展以信息、金融、流通、开发为中心的第三产业，以便为丰富人们的生活服务，并为制造业做好后盾。

前景蓝图（一）
——开展制造业的基层工作
这是几年前的日本发生的事情。
一个寒冷的冬天，日本大名鼎鼎的威士忌制造业的几个总经理，并排站在一个丧家院里，认真张罗丧礼——这家的老母亲去世了，他们完全忘记了天气的寒冷，又是迎送吊客，又是布置花圈忙得不可开交。他们一举一动如此认真，仿佛死者生前是他们的大恩人。其实这家的丧主不是别人，就是日本最大的威士忌销售店老板。
当然，这些总经理也是平凡人，分担别人的哀思亦是人之常情。然而，他们那使人感到有点过分的举动，正好说明了这家销售店的影响之大。
如果是在10年以前，情景将与此正好相反。在那时，这家销售店老板，一定要去找那些三鸟、麒麟等公司的总经理，请示他们多多关照，而10年后的今天供需关系起了很大变化，主动权移到了销售一方。
如今，随着开放出现供过于求，竞争十分激烈的情况下，如保不住销售力，将不可避免地要被流通行业支配，而一旦处于他们的支配之下，要摆脱这种支配就会难上加难。所谓保住销售力，实际上就是掌握顾客的信息和资金。
在如今这种供过于求的时代，制造业要想得到稳定的发展，必须及时了解顾客的需求，并把它反映在有关技术上。销售取决于信息。
但是，并不是说以这种情况为借口就得同流通行业相对抗或者以全力控制流通行业。我是想强调一下制造业一定要得到信息、金融、流通部门支持的绝对必要性。
因此，制造业在产品计划，研究开发、调拨资金、生产、销售，售后服务的从生产到销售的整个过程中，加强同顾客接近的销售、售后服务等基层部门的工作是非常必要的。目前在世界的生产水平走向平均化的趋势下，它是能与其他企业区别的主要条件，也是制造业成功的关键。
在基层工作中，只要及时掌握用户的需求，并在产品中反映出来；加强与用户贴近的流通部门和售后服务工作；就完全有把握同涌进国内的外国先进企业进行竞争。因为强大的国际竞争力，首先来自雄厚的国内市场。
所以，在选择新的项目时，首先考虑的应该是基层，而不应该是难以保证竞争力的原材料等上层部门。为了能够同世界先进企业竞争，我们必须加强对基层的工作，并在现有的技术和经验基础上采取新的战略，把一切力量集中到与用户贴近的基层部门。为了实现这一战略，必须加强如下两个方面的技能：
第一，必须完善流通网点，把以生产为主的体制改为以销售为主的体制，加强同用户的联系。松下公司在其发展过程中，也曾在进入生产和研究开发之前，三度改组流通网点，为产品打通市场奠定了基础。还有生产洗发液、香皂等各种洗涤剂和化妆品的日本著名化工企业花王公司，也建立了与销售店直接挂钩的流通体系，成功地建立了与P&G等世界先进化学公司不同的流通体制，在日常效益方面也走在了前面。
第二，确保技术力量。产业国际化的初期，还可以依靠国内廉价劳动力，生产价格竞争力委强的产品出口，经营起来还比较容易。但是随着经济的发展和工资水平的提高，那些依靠廉价劳动力的产品逐渐推动了竞争力。正式进入国际化时代后，起重要作用的是产品的信誉及企业行销能力等无形的价值。
但是，为了继续保持竞争力，就不能停留在现有水平上，必须加强技术力量，生产经过革新具有独创性的新产品，显得格外重要。
只靠意愿是达不到技术自立的。这好比是一场无限期的战争，需要投入巨额资金，需要进行坚忍不拔的艰苦的研究和开发工作。所以，当我们与技术先进国竞争时，不能进行无止境的消耗战，应采取向有把握的项目集中投资的战略。
1991年，乐喜金星在研究开发方面取得的最大成果，乃是乐喜精密化学研究所以金容柱博士为首的研究组研制成功世界首创第四代抗生素。这一成果，不仅对乐喜金星，而且对国内医学界注入了新的活力和信心。
这种新物质的开发，是一种创造地球上尚不存在的新物质的工作。就是在先进国家，也需要投入上百人的研究力量及近10年的时间和每年数百亿韩元的经费。而这种开发是不能打保票的，从某种意义上说这种投资是一个赌博。
在这种情况下，乐喜金星的研究班子经过4年的研究，终于研制出新一代抗生素，它同现有的抗生素相比，几乎没有毒性，对任何病菌的抗效力去强几倍，而且有效期更长。这项发明刚一公布，英国世界一流的制药企业Glaxo公司，马上就要求签订以产品化为目的的技术合同。我们以参加对方的毒性实验和临床实验的研究过程为条件同意签约。
这项发明由Glaxo公司经过动物实验，已断定是优质新药。经过临床试验，将于1995年中期决定其实用化问题，到那时它将是青霉素以后的又一次抗生素革命。我们乐喜金星从Glaxo公司得到一百亿韩元的合同金及每年相当于销售额的5%到10%的几百亿韩元的专利使用费。
新物质开发部门有时也能碰到“意外的好运气”。但是，因为这个领域需要投入毫无保证的巨大资金，所以对此望而生畏的情况也不少。
在技术开发中遇到的不仅仅是资金问题。我们没有的尖端技术需要从先进国家引进，但人家问题把我们看作是竞争对手，在技术转让问题上始终表现出极为消极的态度。
对付先进国家忌讳技术转让的办法虽然很多，但最积极的方法是直接收买美国或日本的企业。收买企业不仅有了直接接触先进技术的机会，同时还能得到现成的市场。
金星社买下美国Zenith公司的股份，就是这种积极的方法之一。
美国企业的经营者们最感到头痛和害怕的是企业狩猎者。这些狩猎者是一群唯利是图的投机者，他们专门盯住那些经营不景气的企业，用廉价吞下这些企业之后，又把企业分成几个小块倒卖。在他们那里，根本谈不上为顾客创造价值之类的企业精神。
家电的传统厂家Zenith公司成了企业狩猎者的猎物。这个企业的狩猎者就是一个叫Nycor的流氓公司，他们在股票市场一点一点买进Zenith公司的股票，当他们凑到相当于该公司股金8•2%的220万股时，就拿委任书来对抗，企图吞掉Zenith公司。
所谓的委任书对抗，就是企业狩猎者惯用的手法之一。他们先看准一个企业，买进这个企业的部分股票之后，再从其他持股者那里取得议决权，把自己的人派进经营班子里，以达到掌握经营权的目的。
Zenith公司为了挽救这一危机，向我们伸出了求援之手。这是因为我们两家处1976年以来一直保持着友好合作关系。现在Zenith公司的名声虽然有所减退，但在世界电视机行业里，它仍然保持着自己的声誉。
金星社答应给予保护，以此为代价要求他们转让有关HD电视机技术和完全平面电子束管（阴极射线管）技术。前者将决定今后世界家电的命运；后者是该公司猢的专利技术。Zenith公司提出：利用金星社在世界各地的销售网点推销他们的产品，并提出两家公司建立一个密切的合作体制，开展包括共同购买部件在内的合作活动，以取得共同的利益。于是，长期互相信任的两家公司，以共同作战抵制了企业狩猎者的进攻。金星社花每股10•35美元买进Zenith公司的股份145万股，取得了它的5%的股份。
由于企业狩猎者的紧追不舍，已濒于绝望的Zenith公司的股东们，看到金星社的出现为他们打开了新的局面。Zenith公司的股东们早已熟知“Golcl Stan”商标，也知道金星社是具有世界性生产、销售网点的大企业，所以他们深信不疑，只要金星社作他们的后盾，Zenith公司的经营一定会好转。
在这种情况下，股东们收到了两种不同颜色的信件，一个是白色信封，是Zenith和金星联合寄来的，信中说：金星社决定通过资本参与援助Zenith公司，请股东们不要向企业狩猎者委托表决权。另一个是蓝色信封，是Nycor公司寄来的，信中要求股东们向他们委托表决权。而绝大多数股东们选择了白色信封，结果Nycor公司为了掌握经营权企图获得表决权的阴谋破产。加上他们也没有资金买进更多的股份，企图吞掉Zenith公司的计划以失败而告终。
金星社以资金参与Zenith公司为契机，在芝加哥建立了研究所，派出15名研究人员，同Zenith公司的研究人员一起进行美国传统方式的HD电视机的开发工作。如果这一课题研究成功，将彻底改变21世纪世界家电行业的格局。
在当前先进国家保护技术的措施日益严密的情况下，很显然，通过资金参与取得先进技术，是一种引进技术的有效战略。

前景蓝图（二）
——世界市场上的当地化工作
日本经济评论家小室直树，曾经用“鱼鹰经济论”解释过韩日贸易的一个特点。
鱼鹰是海鸟的一种，自古以来渔民用来捕鱼。夜里在海上点起火把，等鱼群围过来后，放出已训练好的鱼鹰，不多会儿鱼鹰应付衔来很多的鱼，据说日本的沿海和中国的湖泊地区现在还能见到这种情景。
所谓鱼鹰经济论，简而言之：日本是坐得渔利的渔夫，韩国是辛辛苦苦钻进海里捉鱼的鱼鹰。使这种理论得以成立的原因，就是韩国的贸易结构。韩国主要是从日本进口零部件，经过组装或加工再向美国出口。
也就是说，韩美两国间的贸易额越大，韩国从日本进口的零部件也越多；韩美之间发生贸易纠纷时，人们却不考虑韩国的商品大部分是用日本零部件组装或加工的这一事实，结果我们就成了人家的替罪羊。
每当对韩日两国的经济结构进行比较时，就有一种难言的虚脱感。而且，在改革的浪潮中，对韩国国内市场威胁最大的也是日本。那么，我们有没有办法从这种“鱼鹰经济”中摆脱出来呢？
我们制定的三项工作计划中的一项就是当地化工作。众所周知，现在欧洲人为了实现统一的欧洲在进行着不懈的努力，美国、加拿大、墨西哥等国家也积极准备建立一个经济联合体。
目前世界经济表面上标榜的是自由贸易主义，但实际上正走向以地区利益为中心的联盟。在此情况下如何对付这一潮流，是摆在我们乐喜金星乃至整个韩国经济面前的一大课题。
为了对付走向联盟的世界市场，应着眼于长远利益，改变目前以出口为中心的只向特写地区派出海外机构的办法，把对外联络工作多边化，努力进行在美国、日本、亚洲、欧洲等国际市场上的当地化工作。否则就没有出路。其中在日本市场上的当地化尤为重要，因为这是巩固整个国家市场所必需的先决条件。
我们对日本这个具有巨大潜力的市场，始终没有引起注意。我们必须明白，日本是我们的近邻，文化和语言也有很多近似的地方，所以，我们打进日本市场比起别的国家容易，而且机会也多。
那么，究竟是怎么办呢？
我们的电子微波炉，在美国市场畅销一时，这是国产电子产品出口成功的仅有几个例子之一。这个电子微波炉，是以美国K-MART超级市场的顾客为销售对象，通过金星社当地销售法人GSEI大量售出的。
当时是因为我们生产比较晚，只好避开美国竞争者生产的大型和中型产品，生产小型电子微波炉，结果出口400万台，算是一次比较成功的出口。既然在电子产品的老家美国能取得成功，为什么在日本就不能成功呢？
你到日本住家厨房去看一看，挑拥挤得几乎使人失望。他们利用了可以利用的所有角落，虽然厨房拥挤，但家具应有尽有，几乎没有放微波炉的地方。
放在冰箱上面也许还可以。但也不行，因为日本妇女的修养都不高，加上微波炉是常用的，不能放在那么高的地方。我们的小型微波炉可能正适合于她们，但只想到这一点还是不够，必须把微波炉和炉灶设计在一起来解决厨房拥挤的问题，否则无法取得成功。
过去出口日本的微波炉和出口欧洲的音响的设计人员，都没有去日本和欧洲的家庭进行考察，了解顾客的需求。
他们只根据进口商品等第三者的反映进行设计。在这种情况下，我们希望自己的产品能满足这些国家的顾客，完全是一种侥幸的心理。
犯罪后说你懂法律，通道可以原谅吗？同样，你生产一些不合乎顾客需要的产品后，说因为你不懂外国顾客，难道他们应付卖人情购买你的商品吗？我要强调的不是推销的重要，而是我们应有自信，深入到顾客中间，大张旗鼓地介绍自己的商品的优点。
为什么打进日本市场难呢？因为我们采取的是单纯地把国内生产的产品转手给日本进口商的传统的出口模式。如果我们能深入到顾客中间，和他们打成一片，建立信用关系，象国内市场一样把关系搞得牢牢的，如此进行当地化工作打进日本市场也并不难。
因此，不仅在日本，在美国、亚洲、欧共体，如果必要的话就成为他们国家的企业，在他们国家，根据顾客的需要设计、开发产品；和他们一起用他们国家的研究机构或基层设施，共同研究、开发、生产；作为那个社会的一员，雇用他的人，从开发到服务，都按那个国家的习惯进行经营。
现在，至少在经济上已经没有国境了。无论我们愿不愿意都必须同外国的先进企业竞争，尤其是在如今这样一个开放的时代，只靠国内狭小的市场，是无法得到更大的发展的。所以，不能面向世界的企业，最后的结局必然是被淘汰。不管路多么远、多么艰难，都必须坚持下去。

前景蓝图（三）
——大力发展第三产业
三项工作中的最后一项是“大力发展第三产业”。然而，想到社会对第三产业的反应非常敏感，谈起第三产业不免有难以启齿之感。我们的政府、舆论和国民，不知从什么时候起对第三产业产生了这么大的误解，认为第三产业就是享乐产业、房地产投机、牟取暴利的服务、金钱买卖等等。
也许是这个原因吧，我们内部也有人一直持怀疑态度，虽说它是我们的战略目标，是否也谨慎为妙？
于是，有一次我见到世界著名的波克特尔（Bechtel）建筑工程公司董事长，当面介绍了我们“大力发展第三产业”的战略，并问他：他们是否也象我们的社会一样对第三产业持否定态度？他说：没有第三产业作基础，制造业就无法发展，并鼓励我：你们的战略是个很好的规划。
我在前面已经反复强调过，我并不是热衷于享乐产业去助长高消费，也不会搞不动产投机。我是想办正规的第三产业，以保障制造业的竞争能力，促进制造业的持续发展。
目前，因为国民生产总值人均收入的增长，韩国的第三产业化比过去的美国和日本发展要快得多。在投资、人力、附加价值等方面，第三产业的比重越来越大，这是俨然的现实。但是，政府和舆论仍然把“增强制造业的国际竞争力”放在首要地位。
但是，这不是靠口头强调就能实现的。我在前面已经强调过，从根本上保证制造业的竞争力，促进制造业持续发展的有力后盾就是第三产业。所以，阻碍制造业办第三产业，将导致削弱政府和舆论所强调的“增强制造业的国际竞争力”的后果。
尽管千方百计地想办好制造业，但由于作为社会间接资本的建设、开发部门非常脆弱，造成生产成本不断上升，制造业失去竞争力的局面；不能通过流通销售渠道取得消费者信息，也就无法开发消费者喜欢的产品，这样怎能期望制造业的发展呢？如不改变阻碍制造业发展的这种体制，不管怎样鼓励制造业的发展，到头来只能加重制造业的空洞化现象。
如果说信息是一切产业的神经，那么金融就是一切产业的血液。我最担忧的是美国、日本等先进国家已经看破了韩国制造业体制上的弊端，趁开放浪潮，虎视眈眈地盯住了我们的第三产业，并不惜代价要控制韩国的经济，尤其是韩国的整个制造业。
我们的政府和舆论，必须用真心关怀和帮助这些部门。我们产业的神经和血液，必须由我们来保护。乐喜金星，在第三产业中选择几项的标准就是“革新”。
首先在产品流通领域引进先进体系，巩固国内市场基础，将建立一个给顾客以更多实惠的综合性流通体系，即实现产品流通环节革新。
与此同时，将参与城市建设、住宅建设等工程，缓解住宅紧张的情况，使更多的居民得到高质量的舒适的生活空间。
其次，促进顾客数据库、信息系统、服务窗口的一元化，实现信息革新，通过整体的信息系统服务网解决当今社会所有企业所面临的经营上的难题。我们的宗旨就是锐意先导，通过革新，早日完善。过去，民间企业DACOM，曾经参与了一直是国营的电讯电话事业，促进了韩国电讯电话部门的革新，加速了现代化的进程。目前通讯部门改革的潜力很大。我们参与通讯改革，尽早实现通讯现代化；建立顾客的财产综合管理服务体系，以促进金融部门的改革。一句话，乐喜金星将带头维护和发展我们的神经和血液。这样，不仅仅可以谋求乐喜金星的发展，还可以实现“为国民创造更加丰富多彩的生活”的目标。这就是我们“正式开发第三产业”的目的。
正式开发第三产业的目的，除了通过革新，增强制造业的竞争能力，并为提高国民的生活做贡献而外，还在于企业家及时把握需求不断增长的良机，使企业稳定成长。换言之，利是要得的，但是要通过革新，在为民创造美好生活的过程中谋取利益，壮大自己。

过河，要一气呵成
我准备把一切经营资源集中起来，持续不断地投入这三项工作，把乐喜金星集团建设成一个人才济济、具有效益、稳定发展、蒸蒸日上的世界一流先进企业。所以，这三项工作计划，可以说是向21世纪的超级先进企业迈进的战略计划。
但是，这一战略计划并不是简单地调整一下事业结构就能成功的，而必须根据每项事业的需要，对一切有关因素进行调整。
比如拳击就是这样。一个老练的拳击手，绝不固执于一种打法和姿势。因为他的对手的个性各不相同。有个子高的，也有个子矮的；有胳臂长的，也有胳臂短的；有防守型的，也有进攻型的，哪一个也不能疏忽。为了保持拳王的地位，你必须要通过看录相等手段详细分析挑战者的长处和短处，从而选择制胜对方的最佳打法，并为了适应这种打法进行艰苦的训练。
这个道理也适用于我们的事业，从前我们的对手是个矮个子、短手臂的，从现在开始我们要同高个子、长手臂的对手作战了。所以，用曾经战胜前者的打法不一定打胜后者。我们的三项工作计划，也同样需要不同于从前的工作条件。
要开展制造业基层的工作，需要重视的是顾客和销售，而不是设备和生产。为了实现世界市场的当地化工作，必须重视实践和价值（Value），实践比经验重要，价值比价格重要。办第三产业也不能例外。
综上所述，我们的企业必须转向顾客至上，一切为了满足顾客的需求，走实践“为顾客创造价值”的轨道，否则就不能取得成功。就是我们的结论。
正如在前面反复介绍过的，我们乐喜金星，为了以“为顾客创造价值”的信条获得重生，开始了包括艰险的组织革新在内的一次大长征，而且，这一长征仍在继续。过河，要一气呵成。只更换构成组织的一部分特殊因素，还不能说完成了整个组织革新。人的成长，须经过由幼儿到少年，从少年到青年的过程，在这一过程中，人体的手、脚、脸等各个部位，以及思维能力、道德品行、理解能力等一切精神因素，即构成一个人的所有因素都在变化和发展。如果只有某一部分变化和发展，就是一个畸形儿。
同样，一个组织要经过革新发展成为先进的组织，不仅是结构，包括人在内的一切系统都要均等地变化和发展。
面向21世纪的经营构思，就是要通过企业的全面革新，使企业迈向21世纪的世界超级先进企业，它包括了从起点到最后目标的全过程。
这就是我们的规划。制定这样一个规划，要由企业的领导、经理同职工经过长时间酝酿决定企业前进的目标；实践这一目标，需要经过许多艰辛的过程；实现目标后，为了保持所取得的成果，还要不断坚持革新。所以，只要有了规划，企业应付永存。

个人规划和企业规划
自从公布企业的规划以后，企业干部们围绕着两个问题经常向我提出疑问，当然这是由于没有彻底理解规划引起的。乍一看起来仿佛是个小问题，但是，为了实现规划，这是不容忽视的问题。第一个问题是：“为什么集团规划只规定了方向，对于每年经营资源的安排，每个公司每项业务所要达到的指标等具体实施计划没有作出规定？”我想在回答这个问题之前，有必要明确集团公司的作用是什么的问题。
集团公司，是由乐喜、金星社、乐喜金属等各个法人以“乐喜金星”为共用牌子组成的一个法人集团，而不是各个公司联合组成的法人。当然，同行业的几个公司组成一个法人，或者经营几种行业的一个公司分成几个公司组成都是可以的。但是，不能也不可能把许多各有特点的法人联合成一个法人。所以，集团公司不能成为法人。因此，也不可能象各个法人公司那样有权决定从A项业务攒下钱，向B项业务投资；把C项业务人员调到D项业务；E项业务下马等等。这是法律不允许的。
集团公司的规划，只能向各所属公司指出方向，使它们树立一个共同的价值观。这里说的价值观是指经营思想。所谓规划，就是各个公司在按自己的特点进行自主经营的过程中，必须遵循的原则和方向。所以说集团公司的规划，是整个集团通用的政策、原则和价值观。
各公司要在这样一个原则下，开发符合自己企业文化的体系；制定年度和阶段性目标；采取与此相关适应的经营方式。这样各个公司才能取得成功。
如果由集团公司制定出具体的、细节的、千篇一律的规定，可能对A公司合适，但不一定适合于B公司；即使适合于B公司，也不可能适合于C公司。所以，集团公司只能积极支持和帮助各个公司制定出符合于自己公司实际的规划和实施计划。
提出的第二个问题是：“公司的规划有了，但个人的规划是什么？”换言之，如果公司的规划是以牺牲职工个人利益为基础，只图公司发展的规划，怎能激发起职工的积极性？
人往往在青少年时期怀有远大的理想，国家的总统、诺贝尔奖、象李舜臣式的优秀将军等都成为奋斗的目标。但，随着年龄的增长，经过反复的失败和成功之后，逐渐认识到实现一个远大理想，需要多么艰苦的努力和自我奋斗，开始以现实的目光调整自己的目标。
待到同相爱的人结成终生伴侣之后，就要由夫妻共同设计他们的一生。比如：几年后不管男孩女孩只生两个呀，过个舒适的生活呀；再过几年要买一间小房子，等到了升级收入多有了积蓄再买大一点的房子呀；建立一个健康和睦，充满希望的家庭呀等等。从此，他们的梦变为切实可行的具体规划，一对夫妻为了实现这个规划同心协力、兢兢业业地工作。
这样的个人规划，公司是无法替他们制定的。即使公司替他们制定了，也不能追查你计划生两个为什么生了三个？你原计划到时买房子，为什么乱花钱没能买上？所以，个人的规划最好是由个人制定。这个道理对公司也是一样。
一个人考进公司后，定出自己的目标：几年内要当科长，几年后要晋升部长、总经理。但是，只有这样笼统的目标是不行的，这同少年时期想当总统和将军没有什么两样。那么应该有什么样的梦想呢？
有一个人在大学获得硕士学位，毕业后考进了我们的乐喜研究所。他原来对抗生素很感兴趣，知道这个研究所在医药方面很有成就，断然选择了这个研究所。他的目标是将来成为所长，他的这份希望在看了研究所的规划之后，得到了更大的鼓舞。根据规划，到21世纪，把研究所办成能与英国格洛索（Glaxo）公司相比的、世界一流企业研究所，为了这一目标，公司将不惜投入大量的资金。
于是，他下了决心：“太好了，我最感兴趣的抗生素领域同研究所的规划是一致的，我要集中精力研究抗生素，争取写出三篇赶上世界水平的有关抗生素的论文。并率先开发第六代抗生剂，成为世界最高的权威，以此为基础当研究所所长。”他的计划非常具体，目标非常明确。
还有一个职员，从大学经营系毕业后，考进了LG（Lucky Goldstar缩写）信用卡公司。当然他也可能有当总经理的梦想。他为了实现这种梦，制定了具体的规划：“开发一种存入有关顾客的所有资料的LG超级信用卡，有了一张这种信用卡，就可以进行活支信汇、购物、财产增殖、财产管理等活动，还可以在国内外任何地方代替各种会员券、门诊券、个人健康记录卡、健康保险证、游乐机构会员证等，使所有的成年人都可以成为会员，并通过建立这种服务体系让公司成为世界先进企业，自己也实现当一个世界先进企业总经理的梦想。
个人的目标，只要切实可行，又符合自己的愿望，而且是个具体的目标，它就能从梦想变成可行的规划，因此，这种个人规划只能因人而异。但是，作为一个职员，首先要了解公司公司规划的方向和范围，然后在这个范围内制定自己的个人规划，即在这个范围内的某个领域达到世界一流水平、争取当研究所所长、当公司总经理等等具体而明确的规划。而公司只能在公司规划的范围内，为个人提供必需的资金、人力、设备等条件，帮助他们实现个人规划。
公司要通过公正的评价和人事制度，对取得了突出成果或提前达到目标的人，给予高标准的报酬，并实行破格提拔的制度。只有在这样的环境下，个人才能在公司规划的范围内制定出自己的个人规划。
公司的规划明确规定，通过自主经营和尊重人格的经营保证个人按着自己的好恶选择工作岗位，并在自己的岗位上充分发挥自己的聪明才智，对他们取得的成绩给予高标准的报酬。公司规划中规定的这一原则的目的，就是为了让个人结合公司的规划制定个人规划。一句话，个人的规划，还是要自己制定的。
我有一个梦想，那就是把乐喜金星早日建设成世界一流的先进企业，取得高收益，给股东们多分点红利、向政府多上缴一点税金，让职工们过富裕的生活。也就是说，早日使公司发展壮大起来，为每个职工提供更多的机会和资金，实现他们的个人规划。
第6部 规划是我的信仰
六十七岁做的梦/危机是可以克服的/不变则忘/成功取决于总经理/丘吉尔的戒烟秘诀/200人能干1000人的活/没有终点的旅程/规划就是我的信仰/小木椅的主人

六十七岁做的梦
我已67岁了，但我仍有梦想。这个梦想就是我的希望，也是15年后乐喜金星的前景。
“你们在很短的时间里，依靠韩国式经营方法，使乐喜金星USA，成为名副其实的美国企业，并在那里扎下了根，这里有什么秘诀？”“听说，乐喜金星将自己开发的尖端技术转让给美国企业，请问，是美国的哪一些企业？”“请问：乐喜金星是用什么方法使自己成为世界上最受顾客欢迎的，具有代表性的先进企业的？”
我一迈出纽约机场的出口，已等候在那里的记者们，就一拥而上提出了一连串的问题。
“我此次旅行的目的，是视察乐喜金星设在美国、欧共体、日本、亚洲地区的海外公司，想亲眼看一看我的规划结下的果实。这个规划是我的信仰，我为此倾注了毕生的精力。纽约是我此次旅行的第一站。然而，我已离开经营第一线多年了，我们的一切都是依靠自主经营取得的，所以，有关详情请问各公司的总经理。”
我只根据事实作了简单的回答。然后坐车上路，我很久没有来纽约了，纽约的街道依然充满着生机。那些穿着入时、典型的实业家打扮的人们，问题步履匆匆地走在马路上，而马路的拐角处，却聚集着一帮不同肤色的小伙子们，个个都塞着耳机悠闲地哼着小调。开车的司机，仿佛猜到了我的心境，主动告诉我说，他们喜欢用的小型录放机，一半以上是金星的产品。
到了公司办公楼，我直接走进了大会议室。公司的经理们都已经到齐了，看来至少在人员配置上已经完全本地化了。以托马斯为首的全体公司干部中见不到一个非常显眼的空座位，便问总经理，是哪一位没来。总经理却回答说：
“这是给顾客留的座位。每当我们聚在这里讨论公司的重大问题时，象征性地给顾客留一个座位。这样我们就可以接受无形的顾客的监视，让我们多想一想：我们作出的每一项决定，能否最大限度地满足顾客的要求。”
这时我才真正明白了乐喜金星USA作为美国公司取得成功的原因和美国的年轻人喜欢金星产品的理由。我从内心感到高兴，我说：
“各位肩负着乐喜金星的未来，我看到了你们的精神，我为你们感到骄傲。”
接着我们去看了办公室。跟在会议室里看到的一样，宽敞的办公室坐满了当地出身的雇员，他们目不斜视，聚精会神地工作着，仿佛没有觉察到我们一行的到来。我好象在访问一个外国企业。“这真的是我们企业的面貌吗？在过去的15年里，我虽然为了实现世界市场的当地化倾注了全部心血，但是，确实没有想到已经达到了这样的水平。这会不会是有意安排给我看到的？”我甚至有了这样的怀疑。
到饭店行装未卸，马上又去了百货商店。因为日程安排得很紧，根本没有专门逛商店的时间，我想趁这个机会去百货商店看一看，回顾一下15年前从百货商店的柜台感受到的危机感。一进商店，迎面柜台的情景使我吓了跳。那些过去专售日本松下和索尼产品的柜台，现在多半都摆上了我们金星的产品。我觉得商品的款式和质量也比他们的好。
“比起日本产品，现在的顾客更喜欢金星产品。金星产品已成了质量的代名词，加上在全国形成的24小时提供服务的维修点，产品更受顾客的欢迎。”
一位金发售货员这样向我推销商品。她当然不佳知道我是乐喜金星的董事长。
回来的路上，我一直难以控制惊喜的心情。令人高兴的情景，使我忘掉了时差带的不适和长时间旅行的疲劳。这一天我睡得很甜，迄今为止在旅行中头一次睡得这么甜。
今天，乐喜金星商社金总经理应邀到哈佛经营学院作一次讲演，题目是“乐喜金星革新经营的成功经验”。应金总经理的要求，我决定去听一听他的讲演。金总经理这已经是第三次被邀请来作这样的讲演了。他是让我亲眼看一看，世界优秀经营者们对我们在15年前开始酝酿制定的规划的评价和会场上听众的热烈气氛。
不出所料，金总经理一进入会场，大家就争先恐后地提出了一连串的问题。看起来，他们对乐喜金星的研究很深，有些问题倒是提醒我回想起多年前的事情来。金总经理看了这种情况，索性提议：把讲演的方式变一下，以回答的形式进行怎样？大家也同意了。
对于我来说，有些已是过去的事了，听起来很平淡，听众们却发现了新问题，津津有味地倾听。讲演超过了预定时间，是一次成功的讲演。金总经理讲完后，向大学介绍了我。我简单地讲了几句：
“我们的规划是只有起点，没有终点的大长征。因此，制定规划的活动，并不是某一个经营者的专利，也不是某一个人的作品。规划需要不断地继承和发展，是永恒的工作。这个活动一刻也不能停下来。成功，只不过是新的起点。”
我恨不得马上告诉我们的职工：世界各地的优秀经营者们是怎样高度评价乐喜金星的革新精神和羡慕我们的企业的。
在访问欧共体、日本和亚洲的乐喜金星公司时，也同样感受到这样的喜悦和自豪感。不管在哪个国家，乐喜金星的海外公司，都已经树立了该国公司的形象，并作为该国公司，为社会的发展做着贡献。而它们的共同的特点是，以“为顾客创造价值”为最高目标，并努力去实践。
当我结束那漫长的旅行踏上回国的路途时，有一种无限的满足，甚至有点死而无憾的感觉，世界上恐怕再没有一个比我更自豪、更幸福的了。我用毕生的精力设计和实现了乐喜金星的规划。目前它已进入世界先进企业的行列，它的产品在世界各国的市场上受到顾客的爱戴，作为这个企业的组织者和领导人，难道有比这更大的荣誉吗？
回国后，我恨不得立即把这一次旅行的感受告诉我们的职工。家里人劝我说，已经这么一把年纪了，经过了这么长的旅行，应该休息几天再上班，但我第二天就到公司去了。
这一天正值新的经营思想公布15周年，各公司都举行盛大的纪念活动，还表彰“经营思想的优秀实践者”。我在会场上一边听着受奖者的事迹一边想：如今已没有必要区别乐喜金星USA、乐喜金星JAPAN和韩国乐喜金星了。我由于不能马上向职工们传达我的旅行感受有点着急，但又想，眼前的情景不正是我所盼望已久的规划所带来的结果吗！
15年前的今天，我曾制定了为实现经营思想集团全体职工必须遵守的五项行动准则。其中第一条就是“虚心倾听顾客的意见，以实际行动满足顾客的要求”，15年来经常强调严格执行，从未放松，现在已经成为大家自觉的行为。
这一准则的精神，已深深地扎在乐喜金星全体职工的思想和行动中，他们不怕得罪董事长或总经理，就怕得罪顾客，全心全意倾听顾客的意见，满足顾客的要求。
评选优秀职工的活动每年搞一次，而且越来越难区别候选人之间的差距。因为每一个人都在努力成为本行业的最高专家。前辈和上司，对后辈和部下，是那样的爱护，那样的耐心帮助；而后辈又是那样虚心地向前辈学习，马不停蹄地向更高的目标攀登。整个企业充满了生气。
表彰大会结束后，我走进了现任董事长的办公室，董事长递给我一份去年集团公司经营成果统计表，并告诉我：《幸福》（Fortune）杂志每年公布按销售额排列的世界五大企业集团，乐喜金星已连续五年榜上有名。并且，利润率已达到15%。我想，这是经过15年的不断革新，动员了每个职工积极性的结果。
现在国内各公司，都愿意无条件地聘用乐喜金星的职员，他们并不讳言想通过他们搞活企业。听说，一些有关企业和中小企业，只要见到乐喜金星的出差人员，都以最高标准热情款待，以便通过他们多学点东西。这与15年前我们尚未制定规划时，向松下和索尼的技术人员求教的情景相仿。
我在乐喜证券亲眼目睹了我们的事业蒸蒸日上的真实情景。
“您常光顾乐喜证券吗？”
“是的。到这里办事，从来不会让顾客等着。设在顾客家里的终端机可以处理所有交易，即使需要到交易所来，这里也会为顾客提供一切方便。而且，这里开发的金融商品一应俱全，还协助顾客挑选适合于顾客财产情况和特点从而能保证最高收益的品种，并保证财产增值。所以我们可以完全放心。”
我在LG信用卡、乐喜开发等系列公司，也目睹了同样的情景。看来，我已尽到责任。因为即使我不在，由我培养的接班人，也正在继承和发展我的规划，领导集团公司走上了蒸蒸日上的繁荣道路。
接着我去了生产第一线。如果这个生产第一线没有搞活，前面提到的那些成果是没有意义的。所以，这是我要视察的最后一站。
看过龟尾、蔚山、昌原、丽川等全国各地的工厂后，我甚至有点寂寞之感了。所有生产线都已自动化，宽敞的车间里，只有几个管理生产线的人。过去搞简单装配和加工生产时的技术工人，通过技术培训，都已掌握了电脑程序编制等新技术，现在几乎没有了技能工和职员的界线。他们现在根据自己的愿望和判断，去从事附加价值更高的工作，不断向更高的目标挑战。
同时，随着收入的增加，他们的生活有了明显的提高，上下班没有坐班车的人。当他们开着自家的汽车奔驰在大街上的时候，也表现了互相礼让和严格遵守秩序的高尚品格，被人们称赞为模范市民。他们身上的工作服及胸前的乐喜金星徽章，是他们自豪和谦虚的象征，他们把这些看作是表现自我的最有意义的标志。
研究所的情景也是令人满意的。成百上千的博士级研究员，向着全人类的课题——生命的极限、技术的极限和科学的极限挑战，不断地进行新的开发和发明，取得了优异的成就。现在世界上的先进企业，已经争着同我们进行合作了。
乐喜金星的面貌，确实起了巨大的变化。所有部门每一个职工的积极性都已经调动起来，达到了世界一流水平。乐喜金星正是通过这些人才，不断提高效益，保持持久的活力，在发展壮大的大道上阔步前进的。
“董事长到了。”这句话，象闹钟的铃声，把我从梦中叫醒，使我回到现实中来。刚才讲的并不是乐喜金星现在的面貌，是15年以后，即实现了规划之后的面貌，是我决心在生前实现的，切实而殷切的夙愿。不管是在上下班的路上，还是走访工厂的路上，只要有空我就做这样的梦。
每当我做这样的梦时，一切疲劳都会云消雾散。连续坐几个小时的车下厂，口干舌燥地给职工们做一两个小时的报告，确实很累。但是，我一想到这一切都会成为种子播种下去会开花结果，会实现15年以后的那个梦想，疲劳就不知不觉地消失了。
在一个月的时间里，每天都要参加总经理评议委员会议、人事咨询委员会议，协调会议，都要同总经理们进行谈话，确实感到很累。但一想到这样就能实现15年后的梦想，浑身都有了劲。我就是这样永远保持着青春的活力。
为了15年以后成为一个人才济济的企业集团，首先要有个公正的人事制度，要定下各级的接班人，长期地系统进行培养。所以这样是一项举足轻重的工程，尽管是个长期而艰巨的工程，但必须要努力去做。
事业的面要小，而且要专而深。重要的是培养人才，有了人才才能走向世界一流水平。而要走向世界一流水平就要脚踏实地，一步一个脚印地走下去，这也就是我把规划当作信仰的原因所在。

危机是可以克服的
我恳切地希望我们的总经理们，也象我一样经常做梦，做乐喜金星走向21世纪走向先进企业的梦。也希望部门经理，管理人员等公司大大小小的领导们同样要做梦，做把自己所领导的部门发展成为世界一流的梦，并同所属职工一起享受这个梦。不管提出的目标多高，只要有决心达到这个目标的迫切希望和热情，把梦变成现实的方法一定能找到。有了梦，并且有了一种如不为其奋斗只有死路一条的使命感和危机感，技术和能力方面的问题就都不难克服。
危机是可以克服的。我们不能在危机面前感到绝望。现在有些人说什么“我们绝对赶不上日本的技术水平。任你怎样挣扎，差距只能越来越大。”但这种绝望的论调对我们有什么帮助呢？不管你怎样大叫大喊危机的可怕，有谁能帮助解除危机呢？除了自己努力去克服，还能有谁替你去克服呢？
从今以后，我们不要谈使人灰心的危机，让我们多读些梦吧。如果你有时间发出绝望的叹息，还不知在各自的岗位上，做迈向世界一流的梦，并以实际行动去实践它。让我们做“到21世纪赶上松下公司，赶上野村证券，超过DuPont公司”的梦，团结一致，下决心去实现这个梦吧。
要做到这一点，把我们的水平提高一步还不行，必须从根本上来一个彻底的改变。要决心抛弃过去的一切做法，一切从零开始。企划生产、销售、服务等部门都要脱胎换骨，彻底革新。
允许我们进行革新的时间并不宽裕。为了缩短同世界先进企业的距离，人家休息时我们要继续赶路；人家走路时我们要跑步。所以，只有几个经营者有这种觉悟还不行，只有大家同舟共济，都有这种觉悟和意识之后，才能推动革新之舟向前进，早日到达我们的目的地。

不变则亡
斯提本•霍金身患不治之症，全身瘫痪，但他坐在装有电脑的轮椅上，靠一个科学家的不断探索进取的精神写下了《时间的历史》一书，书中有这样一段话：
“现在，我们生活在直径达十万光年（一光年为秒速三十万公里的光一年里走过的距离）的银河系里，而这个银河系，也不过是可以用现代望远镜观察到的几千亿个银河系中的一个。同时这个宇宙不断地变化着，每10亿年就要膨胀5%到10%。我们现在能看到的最远的天体，它的光是80亿年前射出的。所以，我们只能看到宇宙过去的面貌。
我们在昨天夜里赞美了美丽的89个星座，很可能79亿年前已经在宇宙的变化浮沉中消灭了。明天夜里我们也许新发现79亿年零364天前新诞生的某个星球。这种神秘无穷的时间的历史，给予我们的教训是什么呢？
创业已有40多个春秋的乐喜金星这个天体，目前仿佛仍然发着光辉，但是，它是否已经走到了停滞不前的穷途末路？通过实现规划的革新，到了21世纪会成为在世界市场上发出灿烂光辉的超级先进企业吗？此时此刻谁也不能打保票。
1952年被列入世界百家大企业中的70家企业。到了25年后的1975年已不见踪影。人们常说：“企业的寿命为30年”。托姆•皮特思在《经营革命》一书中警告说：“在规模小于1亿美元的市场上，投资利润率为27%；而在10亿美元以上的市场上，平均只能达到11%。”
这是对“大企业病”敲的警钟，告诉我们新的对策就是不断进行革新的必要性。然而，如果“革新”就能延续企业的寿命，那么，我们的活路再明确不过了。其实不然，只要看一看目前已经相当普遍化的日本企业的革新运动所走过的道路，我们就能得到颇有意义的启示。
70年代后期，从正常的经营活动走出来，自觉必须脱胎换骨，主动向企业革新挑战的企业中，成功率竟达71.4%；但到了80年代前半期，其成功率已下降到47.2%；到了80年代后半期，其成功率竟下降到37.3%。
然而有趣的是，走上革新的企业，其成功率，一年比一年多起来。这一现象说明，率先革新的企业，其成功率还是很高的。日本企业的革新运动，正迎来了一个在的转折点。

成功取决于总经理
六七十年代是日本高速增长时期，当时只有几个行业的领先企业主导了企业革新运动。而到了1985年，这个运动已在全行业广泛普及。
1985年，根据所谓G5即五个发达国家财政部长会议协商，把日元同美元的汇率定为1美元等于240日元。到了第二年的G7会议时，日元急剧升值，达到1美元等于160日元。这一次日元升值，使日本企业面临第一次石油冲击以来最严重的危机。于是日本制造业掀起了争先恐后的效率化运动，企业家们为了把生产效率提高2—3倍，使出了浑身的解数。
与此同时，新兴工业国的廉价产品潮水般冲击着日本市场，使日本企业不得不从低价战略转向开发高附加价值产品的战略。这意味着从纯粹求效率的企业机制转向创造价值机制的一次根本性转变。
在这个过程中，KPMG皮特马维咨询公司的顾问织田基一先生一针见血地指出了日本企业面临困难的原因所在，对我们的企业也有很大的启示。他认为，一般来讲日本企业的革新运动分为两步：第一步制定长远规划，搞活整个公司的组织；第二步为了实现规划，落实具体政策和战略。
然而，很多企业往往在第一步就得不琶预期目的而败下阵来。“下很大的工夫进行机制改革，就是无法扭转企业的风气。”这就是那些企业提出的阻碍革新的因素。
出现这种结果的原因就是革新没有深入下去。我们从下面的几个例子中，可以发现几个典型的不易发现的重要原因。
A公司在“集思广益，描绘公司21世纪蓝图”的口号下，掀起了全公司的革新运动。并由科长级管理人员组织起来为运动的中心。
首先修改了公司的经营宗旨和经营思想。几年的时间过去了，公司在社会上的形象有所改善，职工们的意识也有了一点变化，但是，公司的机制本身却依然如故，纹丝未变。
原因在哪里？A公司革新运动的最大缺点是忽视了经营班子自身的观念更新。只靠中层干部们一时的积极性是达不到革新目的的。“给猫系铃”，对于靠工资生活的人来讲，需要有自杀的那种勇气。
B公司是个金融企业，在金融制度改革中，掀起了一场搞活公司的运动。为此，公司进行了咨询，咨询公司的顾问，提出了更进一步的革新方案，几乎把“猫”变成了“老虎”。运动开展起来了。
运动经过了一段时间，然而公司的机制仍然丝毫没有变化。
原因不是别的，原来公司任命一个骨干干部担任执行委员长。而这个领导根本没有参与过前面所进行的咨询公司一起制定革新方案的过程。所以他的一班人，自行其是，为了执行工作上的方便，把“老虎”的骨架全部拿掉了。结果变成了虎不虎猫不猫的“软体动物”。
C公司在新闻媒介上轰动了一阵，因为破天荒的向市场抛出了几种新产品。
大胆起用年轻人开发新产品，虽然不能持久，但销售量确实增长不少。然而，这种革新精神，却没有主力产品带动起来。干部们认为，这种尝试所以能取得成功，是因为它只涉及到部分计划。
设计是崭新的，但内容还是委托生产的，结果，一场难能可贵的革新尝试未能普及到全公司的技术、生产组织中。
D公司是个保守性很强的企业，他们为了形成一个活跃、进取的企业气氛，以优秀的骨干为中心展开了热烈而坦诚的讨论，后来公司层也参加了进去，一起开展讨论。但是，由于根深蒂固的保守思想，连通过新闻媒介向社会公开公司革新的勇气都没有。
他也曾向职工提出过革新的口号，但没有跟上积极的措施，始终采取了保守的态度，结果所谓的革新也就不了了之。
革新中的这种假象，促使日本企业来一个彻底的反省，而在此基础上，开展了第二步革新运动。
在第一步革新运动中，只要具备几个“成功条件”，还可以取得一些成果。但第二步就遇到了新的难题，因为这时要具体落实规划。即使最高经营者发挥领导能力的先进企业也不例外。
E公司，因为一直保持着良好的经营成绩，相对来讲对革新的必要性尚未认识到。但他们越来越感到企业的前景难测，于是开始了革新的运动。
起步虽然晚了，但他们可以从先行的企业取得经验教训。于是，他们认真分析其他公司的经验和有关材料，蛮有准备地开展了革新运动。
他们制定了包括修改经营思想、设定事业范围在内的规划，统一了职工群众的思想，通过新闻媒介向社会宣布了革新的决心，一句话，把革新运动一步步推向前进。可是，一年之后，一时轰轰烈烈的革新运动，逐渐冷落下来，又回到老路上去了。
原因何在？因为E公司的事业战略和组织制度，同苦心制定的公司规划背道而驰，各处向着自以为是的“改善”规划。
那么，怎样才能使革新运动取得成功呢？
根据织田基一先生主张，日本企业为了克服第一步革新中所遇到的障碍，取得革新运动的成功，必须具备如下几个条件：即“首先，从最高经营者开始更新观念，并在全公司范围内开展革新运动，而不是只改善基层一线的工作。其次，要由制定规划的人负责执行规划，同时不应把精力集中于个别成功经验和表面的活动上。最后，把革新运动公布于众，以便取得社会的关心。”
我虽然没有见到织田基一先生，但我很赞赏他的主张。乐喜金星的经营革新也遇到过这些问题，我们为了解决这些问题，不断创造着织田基一先生指出的那些成功条件。与此同时，我在经营革新的初期，已经强调过织田基一先生主张的第二步革新运动的成功条件。
乐喜金星的经营革新与日本有所不同的是，我们没有分两步进行。强田基一先生作为第二步的成功条件，强调要明确制定全公司的规划和各部门的具体业务体制，具体制定中长期计划，作为联系目前和将来的桥梁。但，我们已经根据集团公司的规划，制定了各公司的规划和明确的部门计划，并已付诸实施。我认为，韩国企业的经营改革必须两步并行，实际上我们已经这样做了。
因为规划本身包括改善和改革；从最高经营者到每个职工，谁也不能例外，都要参与；应包括从目前到未来的整个过程。
因此，我反复强调：为了缩短与先进企业的差距，早日赶上他们，必须在全体公司经理同职工的参与下，不论经受多么大的痛苦，也要从根本上改变我们的机制。
与此同时，我愿意强调：要想实现规划，必须衽尊重人格的经营，使每个职工都做企业的主人；尤其重要的是最高经营者的意志和以身作则。

丘吉尔的戒烟秘诀
英国前首相丘吉尔的嗜烟是广为人知的，有许多由雪茄引起的小插曲。
1941年丘吉尔访问加拿大。世界著名的人物像作者约瑟丹•卡梭，想利用这一机会拍一张丘吉尔的人物像，后来这幅著名作品登在《生活》（Life）杂志的封面。他为了如实表现丘吉尔的那种难以亲近的冷峻性格，想了许多办法，最后有了一个方案。他事先调好相机的光圈和焦距，以便到时一按快门就能拍照。然后对丘吉尔说，叼着雪茄的形象很有魅力，劝他叼上雪茄。
但丘吉尔刚要叼上雪茄的时候，约瑟丹却一个箭步走上去夺下雪茄，与此同时按下相机的快门。这一导演非常成功，丘吉尔的那疑惑而愤怒的表情表现得惟妙惟肖。
为了用照片表现一个人的人格和个性，约瑟丹往往不择手段地诱导甚至挑拨别人的感情。他以这样的独特匠心创作了许多不朽的杰作。
不知是否与这事有关，有一次丘吉尔向着身边的人们宣布他要戒烟。当时没有一个人相信他的决心，他们打赌说，过不了一天就要吸烟。然而，丘吉尔却出乎意料地彻底戒了烟。后来他对戒烟的秘诀说了这样一段话：
“每当烟瘾发作时，我就想起自己许下的诺言。我不想听人家说丘吉尔是个意志薄弱的人。”
我一直向公司、顾客和我们的职工许下诺言：我要以身作则实践自主经营，实现自己的规划。我许下这样的诺言，也同丘吉尔一样，是为了使我的意志在任何诱惑和阻碍面前也不发生动摇。同时也为了一种紧迫感，每当我想起乐喜金星的未来时，就觉得一定要实现自己的诺言，决不能动摇。使我感到幸运的是，我的诺言确实给了我很大的鞭策。
我一直用几种例行的方法，来检验自己通过新闻媒介或讲演宣布诺言的履行情况，其中最有代表性的方法之一，就是每年对规划的执行情况进行一次全面的评价，并借这个机会同总经理们一起进行一次自我反省。其中第一项就是用问答形式进行舆论调查，内容是我这个董事长的“革新意志”以身作则的实践情况及坚持一贯的程度等，并把调查结果向全体总经理公布。
不管怎样，到去年的12月，已经是正式开展规划活动的第三年了，在社会对大企业的经营不断提出批评的困境中，乐喜金星在自己的经营活动和搞活组织方面，取得了相当大的成就。
首先在经营活动方面，开发第四代抗生素，为我国的医药史写下了新的篇章，促进了制药、精密化学等基层部门的发展；并在乐喜公司的流通革新，CVS（简易销售店）业务的正规化、加强证券、信用卡等业务基础、扩大全世界服务网、研究和开发、设计和销售的当地化等制造业的基层业务，第三产业的正规化，世界市场当地化等方面也取得了实质性的成果。
在组织方面，尽管各公司之间在按市场价格进行公平交易等方面还存在着一些不够完善的地方，但自主经营和人才开发的组织机构和制度等已全部走上了正轨。
另外，我曾为如何能把1990年2月发表的经营思想，有效地落实到每个职工中绞尽脑汁，后来制定了一个行动准则，终于把经营思想落实到全体职工中。
然而，行动准则必须反映顾客的实际要求，而且能指导我们的行动，而不应是华丽的辞藻堆积。
准则的内容也不能包罗万象，要选择几条确实需要改进的内容，突出重点，集中力量去改进。
根据这样一个原则，在总经理联席会议上讨论制定并公布了五条行动准则：第一，“虚心听取顾客的意见，以实际行动满足顾客的要求”；第二，“没有挑战，便没有成功。不怕失败，奋力挑战”；第三，“不讲不行的理由，只找能行的方法”；第四，“要经常表扬，表扬能使人振奋精神”；第五，“协助要主动，成就要让给别人”。
接着决定：各公司的有关部门和个人，通过同亲戚的程序制定的“公司行动准则”、“部门行动准则”和“个人行动准则”，并付诸实施。
结果，职工中出现了许多新气象。同关系企业和代销店经理们的谈话中了解到，去年南方遭到水灾，许多有关企业遇到了严重困难，是乐喜金星的职员，最先找上门来帮助恢复企业生产；一个小小的承包企业来人办事，公司的有关人员，热情接待，安排住宿等等，公司一心为顾客蔚然成风。当我听到这样的表扬，从内心里感到高兴。通过经营革新，销售额和利润增加了，这些看得见的成果固然很好，但使我更加高兴的是那些看不见的成果——自觉实践经营思想和行动准则的职工，逐渐多起来了。
我也制定了个人的行动准则，那就是“公司的事情，当面向总经理们请教”。我制定这样一个准则，也费了许多脑筋。制定我个人的行动准则，需要听取我的顾客——总经理们的意见，来改进我的工作。然而，当面征求意见，恐怕很难听到坦率的意见。于是，我让手下部门以不记名的方式征求他们对我的意见。
“做了很多工作，如得不到表扬，积极性应付受挫。”
“当众整人不可取，最好是个别谈心。”
“听了第三者的反映，尚未与当事人核实之前，不要急于下结论。”
“董事长要想了解某个CU的事，要派人去了解，还要只听参谋们的意见。”
看来，我的毛病真不少。总括起来看，我这个人喜欢教训人，对表扬却很吝啬；批评一个总经理时，应该同当事者核实，然而我却只听第三者的反映乱下结论。
回想起来，当我在严格得近乎残酷的父亲手下学习经营的时候，我是那样积极地工作，从来听不到一句表扬，确实感到遗憾。现在我听到同总经理们的话，我相信他们的心情同我当时的心情是完全一样的。于是我决心改变我的态度，尽力去帮助我的顾客——公司的总经理们。
但说起来容易，实际做起来却很难。特别是“要经常表扬，表扬能使人振奋精神”这一条，做起来真不容易。比起以前来，虽然表扬多了一点，但心里总觉得表扬得还不够。想要表扬时因为不习惯，首先自己就感到不自然，另外，要表扬对方应该先看对方的优点，但我总是先看对方的缺点。看来，已成为习惯的东西，改起来确实很难。恐怕我的职工们也是一样的。
着手进行经营革新，已经过去了三年，制定集团、公司和个人的行动准则并付诸实施，也有两年时间了。两三年的时间，说短也不短。但是，我觉得我的革新意志还没有在每个职工的心里扎下根，与全公司掀起革新热潮还有一定的距离。
尽管如此，这一段时间对我们来说是很宝贵的，因为通过这一段实践，我看到了成功的可能性。集团公司派遣专家搞试点的那些部门，已经取得了可喜的成果，并且，这些成果正在发展壮大。
尤其感到幸运的是，正在涌现出一批经营者——九段水平的总经理。他们不需要我的帮助，可以完全独立自主地领导企业，他们为乐喜金星成为先进企业打下了牢固基础。

200人能干1000人的活
1990年11月，湖南炼油公司的合作企业——美国Caltex公司的董事长约翰逊先生谈缩减非生产经费的经验，给我留下了难忘的印象。
Caltex公司的总部现设在德勒斯市，而1982年以前，一直在纽约。把公司的总部从美国的经济中心纽约突然迁至别的地方，这以我们的常识来讲，是不可思议的。于是，我问了搬迁的理由，他回答的内容如下：
第一， 维持办公室所需的费用比在纽约便宜得多；
第二，由于工作性质，公司出国人员较多，但纽约的房价不断上涨，回国后无法置家，致使整个生活水平不断下降，影响工作士气；
第三，职工们大多数坐地铁上下班，所以上午九点半上班，下午呢，为赶地铁时间，五点就下班，诸如此类的局限性很多。
迁移公司总部的理由固然很有趣，更使我惊讶的是这个公司的人员编制。这个公司是盈利很高的世界性企业。我问究竟有多少职员，竟使维持办公室的费用成为问题。他回答说，在纽约时近1000多人，现在业务范围扩大了，但编制却缩减到195人。一开始，通过改进工作方法，提高工作效率等措施，从1000人减到600人，再减到400，再往下就减不下去了。于是，又回到根本的问题上，通过经营革新才减到现在的195人。
约翰逊董事长说：“Caltex公司如果把一切权力下放到海外的子公司，成为一个只管收益的持股公司，那么只需要一个向股东报告的机构，60名编制就足够了。”
但他又说，这样就没有了竞争的力量，于是，留下每五年定期榫所需要的人员和支援子公司所需的人员，加在一起最后定为195人。并且经过近7年的工作，把设在美国的会计部门迁至新加坡，也撤销了总部的信息处理部门。
为了精简机构，采取了甚至董事长兼任总经理，精简不必要的会议和报表等措施，从而减少了开支；由于采取了这些大胆的革新措施，人员减到195人后，仍然保持了很高的利润率。
精简800人决不是一件轻而易举的事情，他们在整个精简过程中，会遇到多么大的困难，是可想而知的。说这是一场激烈的战争，一点也不过分。使我敬畏的是，他们在平时的日常经营中（而不是在危机情况下），竟能如临大敌似地对付环境的那种认真精神。
这就是一个先进企业的真实情况。我们要以寸土必争的意志，同它们竞争，最后战胜它们。

没有终点的旅程
正如在前面已经介绍过的那样，我于去年4月，访问过美国哈尼威尔公司，并同该公司的董事长列尼奥先生交谈。这个公司同乐喜金星毓公司有合作关系。
海湾战争期间，对多国部队的胜利起决定性作用的仍然是航空力量。哈尼威尔公司就是生产尖端电脑遥控仪器的企业。飞机有了这个仪器，才能在战争中大显身手。
列尼奥董事长满有信心地说：他们在这个领域，比日本先进几十年，日本永远无法赶上他们。于是，我问他这种自信从何而来？
他的回答是以国家的自尊为基础的。他认为，在建立“世界新秩序”中，只有美国才是唯一能起主导作用的国家。
然而，他的自信来自国家和企业在共同认识基础上共同努力。即他们的国家和企业都认为，战争的胜利、政治的稳定、建立世界新秩序，都必须以经济为基础。这一点对我们是个很大的启示。
有一段时期，美国企业曾自我满足安于现状。但现在政府和企业都觉醒过来，通力合作，致力于技术开发。列尼奥先生不无骄傲地强调，那个装在战斗轰炸机上的尖端的遥控仪，就是美国政府和哈尼威尔公司同心协力取得的成果。
真叫人羡慕。在韩国，企业家经常受到来自社会各界的指责和非难，别说政府的支援，连一句鼓励的话也听不到，我就是在这样一个环境里经营企业的、士气低落的韩国企业界的一员，听到人家的政府和企业那样团结合作，共同努力，怎能不佩服呢？然而，给我留下深刻印象的还是哈尼威尔公司的经营革新。
1986年以前，哈尼威尔公司，除了遥控仪器，还经营电脑。在前面已经强调过，这个公司考虑到尖端产业需要担负庞大的研究开发基金和风险，尽管它是个世界水平的先进企业，还是得出了一个企业不可能同时做好所有事业的判断。
于是，哈尼威尔公司从1986年开始了经营革新，作为革新的一环，首先制定了简单而明了的奋斗目标——“我们只做有把握成为世界第一的事业。”然而，从哈尼威尔公司的角度来讲，在电脑和遥控仪器中，究竟选择哪一个，不仅很重要而且是个非常难的问题。从市场规模和需求的广泛性来看，电脑是个很有潜力的产业。然而，哈尼威尔公司还是作出了冷静的判断：决定放弃电脑产业。当然，作这样的决定，是以一定能经营好遥控仪器产业的判断为基础的。
这样，哈尼威尔公司，将电脑产业转卖给法国Bull公司，继而接下商用航空遥控产业，把经营资本集中投入到楼房遥控、工厂遥控、航空遥控等遥控仪器领域。
结果，哈尼威尔公司经过5年的革新，在这个领域里成了世界第一流的企业。
目前，不仅是哈尼威尔公司，还有AT&T、波克特尔、EDS以及松下、NEC等世界先进企业，尽管已经实现了高收益，都在进行面向21世纪的彻底的经营革新。
这些企业一致认为人才是经营的重要因素，努力通过人才最大限度地满足顾客的需求。人家的革新，却不象我们的企业佩戴挎肩绸带喊几句口号了事。他们在最高经营者——董事长的带动下，毫不犹豫地放弃曾经最为骄傲的产业；可以大胆精简机构人员，以便轻装上阵；为最大限度地满足顾客的需求，可以作出自我牺牲。
我们先走一步，也不一定能赶上人家。然而，同他们面对面的竞争已迫在眉睫，我们必须毫不迟疑地制定自己的目标，不管有多么大的痛苦，都要把革新进行到底，并取得成功。这就是我们能够坚持竞争的唯一方案。
值得庆幸的是，虽然起步晚了一点，在国内我们还是最先制定了“面向21世纪的经营构思”，并着手进行了为实现这一规划经营革新运动。我们也看到，一些自以为了不起的大企业，为了革新作出了很大的努力，但由于无法克服接连而来的各种阻力和副作用，使革新中途而废的情况。
日本朝日啤酒公司的经营革新，是于1982年新任总经理村开先生赴任以后开始的。然而，在革新过程中产生了市场占有率下降、结构调整迅速导致收支恶化等许多副作用。
但是，朝日啤酒公司的经营革新并没有停顿下来。1986年，通口先生接任总经理后继续坚持革新，终于成功地开发了新产品。结果，创造了在两年内把市场占有率从9.6%提高到30%的神话。他们的市场占有率的增长，不可避免地导致了原来走在原来走在先头的麒麟啤酒市场占有率的下降。
麒麟啤酒，朝日的威胁下，掀起了比朝日更加积极的经营革新运动，终于恢复了失地。而朝日公司重新回到停滞不前的处境，现在处于为了新的跳跃卧薪尝胆的地步。
在经营革新中，不能有“已经死对头”的想法，因为这意味着到了发展的极限。经营革新是“没有终点的旅程”，要不断向着新的目标前进。

规划就是我的信仰
这是我访问美国Caltex公司时的事。开完会我们同该公司的股东们一起兴致勃勃地打了一场高尔夫球。
我们找的是叫scramble或者best ball的打法。一般的打法是每队出四个人，每人都以个人的资格参加比赛。但这种新打法是以队为单位进行比赛的。比如四个队参加，每个队由四个人组成一个组，队与队之间进行比赛。
简单说明一下比赛方法。每队的四个队员分别打第一球，然后选择其中落点最好的一个，四个人都在这个位置上打第二球，在穴区内的击球也采取同样的方法。其中一个队员把球击入穴里，整个比赛就算结束，至此为止的得分就是最后得分。
这里有一个规定，即队员中球技最次的队员也必须打三次球。所以，在比赛过程中要不断地研究战术，队员之间要互相鼓励。
如以个人为单位比赛，一般来讲希望别人打得不好，别人没打好，自己高兴。但，这种打法则不然，很自然地形成一种队员之间互相鼓励的气氛，产生互相协作的精神，而且，为了整个队的成绩勇于牺牲自己，从而培养自我牺牲精神。
这种比赛，仿佛是我们培养接班人，充满着手把手指点的气氛；又象我们的经营思想和行动准则，取人之长补己之短的精神。因此，比赛时，大家的心情都很愉快，比赛结束后，有话可谈，热闹非凡。
这种高尔夫球比赛，使人严守纪律，充满公平竞争精神。我觉得这种比赛特点，很象我们乐喜金星的自主经营精神。
于是，我们把这种与乐喜金星实现规划的方式一致的高尔夫球比赛定名为“LGV高尔夫”，在公司内的莲庵杯（莲庵是乐喜金星的创业者具仁会先生的号）高尔夫赛等体育比赛时广泛采用。我很希望这种高尔夫比赛，作为乐喜金星文化的象征，在韩国广泛推广。
当然我不是为了谈高尔夫而谈高尔夫。因为我一刻也没有忘记实现我的规划，所以只要与实现规划有关联的事都不轻易放过。无论去哪里办事，见到什么人或者看到什么事，都与实现规划联系起来，这已经成了我的习惯。
因而，当我为了宣传规划而奔走的时候，当得知理解我的主张 的职工又多了一个，并同他谈论公司光明的前程的时候，是我最幸福的时刻。因此，人们虽然说我没有口才，但我一谈起规划，就不知不觉地振奋起来，言辞激昂、滔滔不绝。
人们看到我被邀去讲演从不拒绝、一刻不停地走访顾客，接见职工，找先进企业取经，都很惊讶：“这人变了，变得判若两人！”
我的回答只有一个：我完全被规划迷住了。规划已成为我的信仰。我将以毕生的精力去实现这个规划。如果规划实现了，我觉得世界上再没有比这更高的荣誉。

小木椅的主人
直到70年代初，NEC还是日本电讯电话集团公司的一个承包企业性质的公司。
当时公司的总经理渡边斌衡对手下的一个经理小林说：“电脑产业的成败，就取决于你了。”小林本来就有“NEC决不能满足于现状”的想法，于是以此为契机开始构思公司的规划。他1964年就任总经理之后，将公司的规划进一步具体化，提出了C&C（电脑与通讯）的设想。
后来他又就任董事长，到第二年即1977年12月29日，他正式宣布：“NEC公司面向21世纪的规划就是C&C，通过这个规划把公司建设成世界第一流的先进企业。”而当时公司的职工中，对他的规划持否定态度的占多数。
可是，两年后，那些当初认为希望不大的职工们，亲眼看到离目标越来越近，有些领域已经超过了世界先进企业AT&T之后，大家重新看到了希望。而这种希望，成了NEC能有今天的动力。
去年4月我曾访问过NEC。当时为了去会场乘坐电梯，看见电梯的角落里有一把小学生的课椅大小的木椅。开始我也没在意，但过后为了参观大厦再乘电梯时又看见那把椅子有些好奇。
看来不是往哪儿送的，而是一直放在那个地方，而且常有人坐，就是椅子太寒酸了。当会议结束再来乘电梯时一看，原来小林董事长坐在那里。
前面已经介绍过，小林董事长从担任公司经理时起，为了把NEC建设成为世界性的先进企业，制定了推进C&C的规划，并于1977年2月在美国亚特兰大市举行的国际综合通讯展览会上公布，引起了世界性的反响。这位出色的企业家决心“不实现规划不离开公司”，直到83岁高龄仍然担任董事长。他的行动得到了公司职工和股东们的响应。
一旦制定了规划，提出了目标，就要成为规划迷，不顾一切地去实现，才能取得成功。小林董事长已到古稀之年，行动也不便，但他为了给实现规划出主意，每天都到公司来。
我们公司也有一个关于小林先生的很有趣的故事。乐喜金星改正的一家公司，为了从NEC公司引进一项重要技术，想方设法邀请小林董事长，终于没有成功。后来一位部长为此事绞尽脑汁，最后想出了一个特殊的办法。
目前小林董事长一心扑在公司的规划上，如果请他给我们讲一讲NEC的规划，他一定会无条件答应。
现在NEC公司继承小林董事长的这种精神，以40岁上下的年轻人才为中心，成立“108人规划会”，并宣布“21世纪是你们的，要由你们自己构思NEC的未来”，把制定NEC的21世纪规划的任务交给他们。
与小林董事长比较，我实在相差甚远。
但是，不管今后遇到什么样的困难，我将以身作则，坚持不懈地为实现规划而努力奋斗。
与此同时，为了把乐喜金星建设成“为顾客创造价值”的企业，奉献我的一切。

结束语
我们正站在十字路口上。
是跃入自从刚刚摆脱历史留给我们的贫困的枷锁那天起就盼望着的世界先进强国的行列呢？还是迷恋那流逝的汉江奇迹，永远停留在经济后、政治混乱的发展中国家的地位呢？
过去的几年里，我们亲眼目睹了以难以置信的速度急剧变化着的世界。近来的历史潮流雄辩地证明：将来统治世界秩序的力量，是经济力量，而不是意识形态或者军事力量。从这个意义上讲，距下一个世纪只有几年时间的今天，历史赋予我们企业界的使命是很重的。
我们韩国企业，必须不分昼夜地考虑如何才能使自己赶上世界超级先进企业成为世界级的企业的问题，并不遗余力地去努力实现。我们的时间并不多，即使珍惜每一寸光阴去拼搏，也觉得非常紧迫。虽然近几年有些不稳，但我们已经积累的国际信用和经济实力已经达到了相当的水平，这无疑是保证我们长期发展的很有价值的财富。如能继续发挥其潜力，我们的未来是光明的。而我坚信我们的国家一定能发挥其潜力。
不负责任的批评和自卑，对谁都没有好处。一再重提失败的原因，有什么益处呢？哪怕是小小的目标也好，只要是力所能及的，我们就去实现，相应地发展应付快一些。
一个大冰块，你想一下子把它砸碎很难，恐怕用很大的力气也砸不开，但用小锥子在一处钻个洞，就较容易砸开了。现在我们正需要在一处打个洞，开拓前进的路。
只要最大限度地发挥我们积累下来的经验和我们的长处，全力以赴，那些先进企业与我们之间的鸿沟是可以逾越的。我之所以制定“面向21世纪的经营构思”，并付诸实践，也是基于这样一种想法。这不仅是生活在这个时代的一个公民，而且作为一个企业家应以的义务。
不言而喻，我们所梦想的未来国家，是“大家都能过幸福生活的福利社会”。为了建设这样一个幸福的家园，我想所有国民都要尽自己的责任。
为此，乐喜金星积极参与福利国家的建设并作出了很大的努力，如设立“福利财团”等。然而，作为一个企业对国家和社会最根本的、最重要的使命，仍然是企业活动本身。
一个企业通过设立奖学金，捐款资助救济遇难邻里运动、经营福利财团、把利润还原社会，固然重要，但我认为，归根结底还是要通过经营革新，把企业办成世界所有顾客都爱戴的超级先进企业，才是发展产业、促进国民经济发展、丰富国民生活的捷径。我认为，这才是国家和社会最直接、最实际的贡献，是企业家的最大使命。
这又是一个把毕生的精力献给企业的经营者的骄傲。自从推行经营革新以来，我一刻也没有忘记过企业家的这个使命。
我们进行经营革新已经三年多了。我并不满足于目前的变化。目前的变化只不过是一个大变化的开始。但我相信，这样一个小小的变化，将对顾客顾客带来许多新鲜的东西；在公司内部，将成为进一步增强活力、发挥创造性的动力。
回顾过去的三年，革新一个企业确实很难。制定规划固然很难，但不能说有了一个好的规划就一定能成功。在通过自主经营实现规划的过程中，还要改革组织机构，调整各种制度，培养足够的人才，积蓄组织内部的专门能力。此外，还要使经理同职工们在思想上来个转变，以便适应新的体制。在这个过程中，必须克服来自各个方面的矛盾和阻力。
一个企业尚且如此，何况是一个国家？
在过去几年里，由于政府与国民齐心协力促进民主化运动，初期出现的许多副作用，已有了不少改善，在社会的各个领域里，已经形成了自主管理权力和任务的风气，特别是劳资之间，逐步形成了一种通过对话和妥协谋求共同利益的合作气氛。此外，一度成为社会问题的遍地产经营过热现象和国民超前消费等现象，经过政府和舆论界的大力引导和宣传，已趋于稳定。整个社会充满了革新的气氛。
这种变化说明，社会各阶层、团体，以至每一个国民，进一步增强了自主适应现实和未来的自觉性。
但是，我们面临着许多需要改革的难题。现在是政府向国民提出更好明确的奋斗目标，用正直、信任、诚实和服务的社会正义来武装市民的意识和价值观的时候了。
我在推进企业革新的过程中，始终把改变集团公司所有职工的价值观，以适应改革方向，放在一切工作的首位。为了确立满足顾客的需求、尊重人格的经营、自主经营的新价值观，我自己以身作则去实践，使所有职工切身体会到革新的气氛，最后使他们也发生了变化。我认为这已经实现了革新的一半。
我想国家亦如此。
国家领导者最重要的任务，是制定能够得到全体国民拥护的国家规划，并树立实现这一规划的正确的价值观。而且把这种规划和价值观，作为国家政策，使之成为一个制度，并保持制度的一贯性，才能得到国民的信任和响应。
政府必须积极努力，使国民能共有这种规划和价值观，而根据我的经验，最有效的方法就是国家领导层的以身作则。为顾客创造价值也好，尊重价格的经营也好，光说没用，当你这个董事长和总经理不以身作则去实践的时候，谁也不会理你那一套，不可能成为一个企业的有活力的价值观。政治、社会、文化、教育等各个领域的领导人，必须以身作则，去实践自主、勤俭节约、正直、诚实的价值观。只有这样，全体国民才会由衷地拥护你，把这种价值观体现在自己的生活中，我们的国家才能真正充满希望。
与此同时，政府必须大力支持企业的自主权和创造性的经营活动，以便使企业有效地实施自己的规划。
我在本书的开头曾谈过谁是顾客的问题，我想政府也有自己的顾客，政府的顾客就是国民和企业。一个企业如果口口声声说要为顾客服务，而实际上只为公司的利益着想是不行的。我看政府也一样。政府应该执行一种不是只图自己的方便，把国民和企业的利益放在首位的政策。
特别是如今由于对外开放，一切都进入了国际化的时代，政府的企业政策，也必须果断地从过去的以国内的为主的圈子里摆脱出来，转向国际化。例如在减少对企业的信贷管理（是指政府管理企业借债和债务偿还）等具体限制的同时，形成了一个在大的框架里不受限制地自由竞争的环境，针对提高整个国家竞争能力的课题，同企业一起协力解决。只有这样，企业才能发挥自主权和创造性，有力促进国家经济的发展。
另外，我国的教育界，在极端困难的条件下，为今天的韩国作出了重大贡献。在此我愿意为教育界提出一点希望。
我们的国家缺乏自然资源，国土也不大，但我们拥有比其他任何资源更有价值的丰富的人才资源。如果在此基础上充分发扬传统的对教育的热情，定能造就一批引导世界进步的卓越人才。21世纪将成为价值规律的数量和质量决定国力的世纪。所以，人才资源更具有特殊的意义。如今，我们的社会一角，仍然存在着能升官会挣钱是人才的看法。为找个法官、检察官或医生做女婿，不惜巨额嫁妆的世俗，正反映了这种倾向。
当然，不是说他们不是人才。我只是想说，我们需要更新对人才的认识。过去那种根据社会地位和财富评价一个人的思想方法，将无法适应未来开放和国际化的时代。
人生的价值不在于经济生活的富裕程度。堂堂正正地做人，才是有价值的人生；提倡这种精神的社会，才是好社会。不仅是法官、检察官或医生，就是世界上一流的烤面包师、世界一流的裁缝、世界一流的园丁，一句话，在平凡的岗位上，为了成为世界一流而努力奋斗的人，都应该得到社会的尊重。这样，社会将成为那些热爱自己的工作而努力工作的人的社会。
那么，为了建设这样的社会，应如何培养我们的青少年呢？
应该把他们培养成具有明确的主见，但又善于同别人共事的富有协作精神和礼让美德的人；把一生献给自己的事业，为成为本行业的最高专家而不遗余力的人；不被失败吓倒，善于挑战的人；不提不能的理由，专找可行的方案，勇于开发自己的人。
为了使21世纪成为韩国的世纪，我们需要造就这样的人才。而我们的教育界肩负着把我们的儿女培养成这种人才的重任。
近40年的企业活动经验告诉我，成功的道路上不存在侥幸。成功绝不是偶然的结果。种瓜得瓜种豆得豆，是千真万确的道理，成功就是经过播种努力收获的结果。必须使我们的年轻一代对此坚信不移。只有他们真诚的努力和汗水，才能换来光辉的未来。
为造就人才，我们集团公司也在举办教育，并通过人才开发委员会，教育职工树立正确的价值观。但最基本的价值观和对事业的态度，一般都是从小在学校形成和定型的。
如果教育部门，对这些人才，从小就进行正确的品德教育，帮助他们树立正确的价值观念，然后再输送到企业来，那么，我们将把一切希望寄托在他们身上，帮助他们提高专业水平，把他们培养成实现我们梦想的21世纪的主人和肩负培养下一代重任的优秀接班人。
这样一代接一代地培养接班人，将是我们的永存之路。
目前我们的企业正站在经济战争的最前线，迎接我们的将是一场激烈的战争。正式开放市场之际，我们面临的对手是外国的先进企业，我们的力量是那样地悬殊，好比一个小学生应战一个大学生。
只靠企业本身的力量，恐怕难以支持下去。然而，我们却听不到来自社会那一部门的鼓励的声援。一句话，财阀和在企业全是罪人。如某一个大企业无意中做错了一件事，舆论却把所有大企业都当作是罪人来宣传。所以，如果10家企业各犯了一个错误，那么每个企业都要挨十次板子。
舆论对企业的建设性批评和指责，有助于企业沿着正确的方向开展经济活动，有助于启发企业家觉悟，给他们痛改前非的机会。然而过分的批评，由于舆论传播机能的强大，造成整个社会对企业的不满气氛，会破坏企业职工的凝聚力，挫伤经营者的士气。
当然，大企业本身的问题也不少。但不管怎么，所有企业的经营者，都在努力改变自己，为了克服目前的经济危机，为了使自己的企业走上先进企业的行列，进行着不懈的努力。美国和日本的先进企业，在政府的有力支援下，日益增强自己的竞争力。而我们的企业，为了战胜它们，正在孤注一掷地挣扎着。
乐喜、金星社等我们集团公司中公开的企业，大部分股份都已在一般国民和企业职工手中，成了名副其实的国民企业。我希望全体国民予以大力的支持和鼓励，使这些企业能满怀信心地去战胜对手。
有了国民的支持和社会的支援，我们企业家就会满怀信心地去战胜世界先进企业，把我国发展成一个值得骄傲的先进国家。
最后向我们经济的最大支柱、力量的源泉——劳动群众，提出几点希望。
我们的经济目前虽然面临着一场危机，但我们能有今天——站在世界十大贸易国之列的成果，是同劳动群众不分昼夜挥汗劳动分不开的。没有他们勤劳、坚韧、俭朴的劳动和生活，就不会有今天的发展。对他们的辛勤劳动和所取得的成就，全体国民有目共睹。
但今天的现实又怎样呢？
我们的劳动现场正在蔓延着一种不愿意干脏活、累活的现象。现在，我们的劳动者中革命节约的本色和顽强肯干的精神不见了。现在需要劳动力的地方很多，但无论农村还是城市劳动力都严重不足。如能碰到来钱的活，干一天就够过好几天，因此，一种只图安逸轻视劳动的风气正在蔓延。
这种现象说明，我们正在失去经济成长时期认为是最大优势的东西。
这种思想要不得。如果经济垮掉，我们就会失去立足之地。经济这东西不是专属企业家，也不是专属劳动者，而是我们大家的。所以，目前经济正处于危机的时刻，我们应该齐心协力，一起来克服危机。
新的一年开始了。但新年伊始，展现在我们前面的却不是充满希望的康庄大道。我们只不过在如同暴风雨前夕的危机之中，向前迈出了一步。
这是一场席卷整体的危机，而不是某个阶层、某个企业、某个领域面临的危机。
对付这场危机的路只有一条，那就是不管你是政治家、企业家、教育者、劳动者……还是社会各阶层的，国家的所有组成人员，都要在各自的岗位上，尽最大的努力。
现在我们没有时间责怪谁。全体国民以克服危机匹夫有责的自觉性献计献策，见义勇为的时候到了。

履历书
姓名：具滋.?
出生年月：1925年4月24日

学历
1944年3月 晋州中学校（5年制 毕业）
1945年3月 晋州师范学校 讲习科 结业

经历
1945年3月 釜山公立师范学校教师 勤务
1950年5月 乐喜化学工业社理事
1959年2月 株式会社金星社理事
1963年12月 釜山市教育委员会委员
1970年1月 株式会社乐喜化学工业社，株式会社金星社，半岛商事株式会社，湖南电力株式会社代表理事 会长（乐喜金星会长）
1970年1月 财团法人 莲庵文化财团理事长
1970年5月 国际新闻株式会社会长
1970年7月 韩国经营者总协会副会长
1971年9月 釜山文化TV放送株式会社代表理事 会长
1972年1月 韩国科学技术振兴裁断理事
1972年6月 世宗大王纪念事业会理事
1973年4月 全国经营人联合会副会长
1973年6月 学校法人 莲庵学园理事长
1973年10月 国际机能奥林匹克韩国委员会副会长
1975年5月 韩独经济协力委员会委员长
1977年3月 韩国科学财团理事
1977年6月 民族文化协会理事
1978年3月 退溪学研究院理事
1978年10月 韩国理论物理和化学研究会理事长
1979年2月 韩国发明特许协会会长
1980年3月 学校法人 高丽中央学院理事
1981年2月 韩国经济新闻理事
1981年10月 韩国青少年联盟理事
1981年11月 韩日亲善协会中央会副会长
1982年4月 韩国精神文化研究院理事
1983年2月 东亚日报理事
1983年2月 韩国山岳会会长
1983年6月 韩日文化交流基金会长
1985年3月 文艺振兴后援协议会理事
1985年6月 和平统一政策谘问会议经济通商分科委员长
1986年10月 大韩红十字社中央委员
1987年2月 全国经济人联合会会长
1988年2月 韩国经营者总协会顾问
1988年2月 韩国发明特许协会顾问
1989年2月 全国经济人联合会名誉会长

受赏
1970年11月 出口有功 铜塔产业勋章 受勋（大统领）
1975年3月 商工业育成 有功 银塔产业勋章 受勋（大统领）
1976年9月 德国十字功劳勋章
1978年9月 第24届国际机能奥林匹克大会 综合1位功劳表彰状 受赏（大统领）
1979年5月 1979年度韩国经营者赏 受赏（韩国能率协会）
1984年5月 5.16民族赏 产业部门 受赏（5.16民族赏财团）
1984年6月 国民勋章 冬柏章 受勋（大统领）
1985年6月 金塔产业勋章 受勋（大统领）

扩展阅读

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