切除业务人员的传话功能

 作者:潘文富    70

潘文富/经销商研究者

在业务人员的工作范畴中,是包括对客户的双向信息传递沟通工作的。

 

主要内容有:

1, 将公司的目标规划,新产品,新活动,信息收集等信息传递给客户,有时候还要承担一些客情性质的沟通

2, 将客户的信息反馈和投诉,转述给公司

简单点来说,就是站在公司和客户之间进行传话,不过,这传话也有传不好的,诸如:

1, 业务人员不愿意说,等于是直接截断这个信息传递工作,当然了,也有些时候是给忘了

2, 说的不及时,拖拖拉拉,信息传递慢,也就导致后续的推进落实慢

3, 信息传递错误,主要是业务人员自己的理解错误,或是表述错误

4, 有些业务人员将公司内部的要求和指令,直接转变成对客户的要求。例如公司内部提出要增加30%的业绩,业务人员就直接要求客户增加30%的业绩,这就相当于儿子把自己妈对老婆的意见,原封不动的直接转述给老婆~~~~

5, 业务人员在转述客户的抱怨时,往往会添油加醋,把情况说的越发严重。同时,业务人员之间往往还会约定,大家一起把情况说严重些,方便向公司争取资源,或是为自己的无能而开脱

6, 有些则是说话的技巧和态度问题,反正让客户听着很不舒服,虽说语言表达和沟通是做业务的起码要求,但照样有做了十年业务,话都说不清楚的业务员

7, 从客户的角度来说,业务人员所传递的公司信息,这其中有可能包含了业务人员的个人利益成分在其中,甚至都不一定是公司的意思,但客户也不好去求证的,干脆先拖一拖再说。

   从工作效能的角度来说,干脆把业务人员这个代表公司对客户进行信息传递的功能切除掉,让业务人员腾出更多的时间精力在具体的业务执行工作上。当然了,与客户的信息传递和沟通工作还是要有的,可转给专职的客服人员来做。

简述如下:

1, 设置专职或是兼职的电话客服,建议选择没有饱和工作量的文员,内勤,行政,前台等岗位做兼职

2, 电话客服通过电话与微信的形式,保持与所有客户的直接信息沟通往来

3, 电话客服可同步负责对所有客户的档案管理工作

4, 常态化行为,确保每个客户每个月至少有一次直接沟通的机会

5, 代表公司,直接传递相关的信息,确保及时,全面,准确,传递出去的信息不变形,不拖延

6, 受理客户的相关意见和投诉,跟进处理完毕,减少业务人员在此方面的精力耗费

7, 确保沟通时的专业和技巧,最起码态度是可以保证的

8, 常规的客情工作(例如客户的生日),可由电话客服直接负责,电话恭贺,或是微信发送生日贺金

9, 完全代表公司行为,所传递给客户的信息,都是企业行为,不存在个人行为

10, 使用微信公众号或是飞信等信息平台,对一般性单向信息进行群发功能,效率更快

11, 电话客服对客户之间的常态化沟通,也是在一定程度上对业务人员的监督。

 


潘文富
潘文富 潘文富,管理资源网专栏人物,经销商课题研究者 国资委商业技能鉴定中心《经销商管理师》《卖场管理师》职业标准起草人 《经销商经管技术交流》杂志主编
 切除,业务人员,传话,功能,经销商

扩展阅读

以前就是简单的培训,后来叫增值服务,现在又叫赋能,就是厂家在技术层面对经销商有些帮助,主要也就是上上课,提供些系统工具,参观些市场。单次搞的叫论坛,多搞几次就叫商学院了,再大点就叫战略伙伴陪跑项目。这

  作者:潘文富详情


与对外销售工作相配套的,是内部的销售管理。销售管理主要也就是记录、转交、汇总、分析这几大功能,业务量不大的时候,简单的手抄单,纸面账,面对面沟通,微信短信等措施也行,甚至靠记性也行。但业务量放大之后,

  作者:潘文富详情


关于经销商的选品问题,先说两点:1.选品时不要当恋爱脑,老板自己主观上喜欢,觉得一定好卖的,就认为业务团队、终端、消费者都能接受。2.不要抱着养儿防老的思路,认为儿子越多,自己的晚年越有保障,孩子没有

  作者:潘文富详情


首先,经销商生意的技术含量不高,对经营者的学历和专业技术并没有太高要求,且进入门槛也低,规模大小自定,只做一两个街区的批发也可以,做整个中国的总经销也行。不过,从生意运营形态来划分,经销商的生意可初步

  作者:潘文富详情


没有两片一样的树叶,也没有两个一样的老板。经销商老板成千上万,个个都很特别。不过,作为老板,做生意自然也有个取向,也就是有个奔头。在经销商群体中,有三类发展取向最为常见:皇总、量总、利总,看看你是哪一

  作者:潘文富详情


在经销商员工数量超过五十人以后,可考虑设置行政经理岗位,专司对员工的基础人事管理工作,避免将人事工作分散给不专业的内勤岗位,或是甩给老板来做。 经销商公司行政经理的岗位构成内容如下,供参考:一、岗

  作者:潘文富详情


版权声明:

本网刊登/转载的文章,仅代表作者个人或来源机构观点,不代表本站立场,本网不对其真伪性负责。
本网部分文章来源于其他媒体,本网转载此文只是为 网友免费提供更多的知识或资讯,传播管理/培训经验,不是直接以赢利为目的,版权归作者或来源机构所有。
如果您有任何版权方面问题或是本网相关内容侵犯了您的权益,请与我们联系,我们核实后将进行整理。


人才招聘 免责声明 常见问题 广告服务 联系方式 隐私保护 积分规则 关于我们 登陆帮助 友情链接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有