以人为本要依靠人，但是对人的依赖程度不同。

用1分、2分、3分、4分分别代表对人的依靠程度，4分是非常依赖，3分是依赖，2分是不太依赖，1分是不依赖。把这四个数字分配给韦尔奇用人图当中的四类人，你会如何分配？

一般人的分配是给使用中的人打4分，给离开的人打1分。在可以利用和培养的人的分数上分歧比较大。低风险的企业或者工作岗位，例如制造业，喜欢把3分给可以利用的人，把2分给可以培养的人。高风险的企业或者岗位，例如财务部门，喜欢把3分给可以培养的人，把2分给可以利用的人，金融业是高风险的行业，不认同价值观的人都要离开，如图1-3所示。

图1-3　对人的依赖程度

这样做的基本原则是，不可靠的事情必须交给可靠的人办，可靠的事情可以交给不可靠的人办。

更有挑战性的问题是：以人为本可能不包括你，也可能不包括我。为什么不包括你？为什么不包括我？那是因为我们在组织中的定位可能有问题，如果想让自己在组织中更受重视，应该在两个指标上满足组织的要求，这样才可以进入正规的圈子。

2001年，联通某分公司的工程部刚刚成立，同时合并过来很多国信寻呼的员工，这些员工原先在国信曾任过班组长、经理，还有一些员工，应该说对联通的业务并不了解，甚至还有不少人在国信公司也处于后进状态。工程部的经理面临着大量的建设任务，有大批的员工需要培养，而且很多人都是新面孔，如何调动这些人的积极性，如何圆满完成建设任务，成了工程部面临的最大难题。

当时，该工程部经理采取了如下措施：

经过和原国信员工的谈话了解，选取一位当时在国信公司几乎处于被开除边缘的员工，充分发挥其特长，委以重任，让这位办事认真到几乎教条的员工充当一项工程部的项目负责人，并经常提醒他不懂可以同设计单位、监察单位的人学习，技术不懂可以学，重要的是质量、进度控制。这位原在国信并不被大家看好的员工果然不负众望，几乎24小时守在施工现场，真的做出了成绩。于是工程部经理就在大会小会上时常表扬赞赏他，其余同时从国信合并过来的员工，很多是比这位落后员工优秀的，感到既然这样一位快被开除的员工，在新单位新岗位上都能干好，更何况自己。大多数人就鼓足了劲，开动脑筋，积极主动地工作，克服了很多困难，完成了当年的建设任务，而且在年底的岗位竞聘中，很多勤奋的员工取得了自己理想的职位。

这个工程部经理在用人时就应用了韦尔奇的理论，这位员工能力不强，但有共同价值观，善用他的特长，他就很好地起到了领头羊的作用，甚至还产生了一点刺激作用，使一些德才兼备的人也充分展现了自己，实现了这个工程部的价值最大化，圆满完成了工程任务。

本是什么？

本就是根、是根本，根本就是依靠的基础，就是原点，就是出发点，就是生存的基础和最终的目标。

如果说本是依靠的基础，那么以人为本就是依靠人，那具体依靠谁？

如果说以人为本是为了人，让人性得到体现，让人满意，让人开心，那具体包括谁？

如果依靠该离开企业的人、不可靠的人，这个企业将做不成任何事情。如果让该离开企业的人感到待遇很满意、让没有能力又不可靠的人的待遇很好，这个企业会破产。

所以，可以问自己这样一个问题：

以人为本依靠人，是否有我？包不包括我？

以人为本为了人，是否有我？包不包括我？

如果自己的能力和价值观都符合要求，就包括自己；否则这个组织对自己的重视程度就会变化。如果自己的要求没有得到满足，要从两个维度上找原因：一个是价值观，一个是能力。

扩展阅读

版权声明：