人格决定绩效(8)—团队配置

 作者:郑轶凡    23

       公司运营出现了一场危机,总经理将各部门的负责人都召集起来讨论解决的方法,然而会议开了整整一天,却依然乱麻一堆,这些性格外向、麻利能干的经理们陷进了众多解决方案的争吵之中,每一个人都坚持着自己的观点,丝毫不肯让步。这是什么原因呢?


  或许我们可以归结为会议的主持方法不良、这些经理缺乏倾听或同理心......等许多的原因,然而当我们从团队的整体人格特质角度来观察时,就会发现问题的原因在于:这是一个高度同质性的团队。


  Belbin将一个团队的成员分成9种角色:完成者、资源调查员、智多星、监督评估者、塑造者、协调员、贯彻者、团队工作者、专家。一个团队的整体绩效取决于每个团队成员所扮演的角色,而这些角色都与个体的人格联系在了一起。


  在组建一个团队时,应该努力使互补的团队角色实现最佳的组合,这样才能实现有效的协作。然而事实上,又存在着一个矛盾,当进行团队组合时,每位团队成员都倾向于希望与同类型的人一起工作,因为他们了解和认可这些人,这样就容易形成过于失衡的高同质性团队,从而发生团队故障,就像我们在文章开头的例子。


  但是团队的异质性也是一把双刃剑,过高的异质性同样会产生巨大的障碍。Barry在利用大五人格对自我管理团队进行研究时就发现,在解决创造性问题上,外倾性与团队工作绩效呈倒“U”关系,即团队成员中性格外向者过多或过少都不利于团队绩效的提高。


  因此,团队人员配置的考虑具体需要根据团队的任务类型、使命来保持平衡。


  请回顾一下:


  您是否曾经遇到过类似的团队问题?您认为是什么原因形成了这样的状况?


  我们在过去的系列文章中也提到了不同的人格理论,那么要平衡团队角色的问题,我们还可以用哪些理论来解决呢?


  下次再组建团队的时候,您会考虑怎么去做?


 


  注意:人格并无好坏、对错之分,如何运用取决于您对个体以及所处环境的理解。

郑轶凡
 人格,决定,绩效,团队,配置

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