案例二十七：变化 　　在几年内，每个人的销售任务增加了数倍，但是负责的客户却越来越少，销售工作也越来越深入。在不同的阶段，销售策略有什么不同？ 　　1995年，经过多轮笔试和面试，我加入IBM电信部门，负责向电信行业销售IBM的全线产品，我加入的时候，部门只有两个同事，销售额只有区区一百万美元。
　　公司好像也不着急，用了半年的时间对我们进行培训，然后在上海、北京和广州举办了大规模的电信解决方案的巡回展。会议后，分别回访这些客户，由于全国只有几个销售人员，每人都负责几个省。

　　陆续地，开始发现定单了，每个人手中有很多定单，我每周都出差见客户，谈定单。到了客户那里，他们的采购需求已经很明确了，就报价，做方案，但由于定单很多，每个地方的工作做的并不踏实。一些定单很快下来了，虽然也完成任务了，但也丢了不少，我们的占有率不到百分之十。

　　公司看到了电信行业的潜力，继续增加销售人员，任务也翻着翻向上涨，南方区也有了同事，我负责的南方的市场交出去了，我开始负责北京总部的客户。这时，客户的数量已经少多了，但任务却增加了几倍。这样，几乎每个都不能忽略，为了增加胜率，客户的定单还没有产生，就邀请客户参观成功样板，做技术交流，帮助客户设计方案，这样工作做得更早了也更深入了，赢率也就提高了。占有率大约百分之二十。

　　新的一年又来了，公司认为这个行业还有增长的潜力，从美国调回了一个高级副总裁，负责这个市场，销售人数进一步增加，几乎一个省一个销售人员。这时，几乎每个省都买了我们的产品，一旦服务不好，几乎就拿不到生意。产品质量和服务水平成为客户继续购买产品很重要的前提。好在市场在增长，客户的需求也在增长，还勉强可以完成已经是以前十几倍的销售任务。

　　后来，我离开了IBM，但也很关心IBM在电信行业的进展。现在,IBM每年在中国电信行业上销售一亿美元左右的产品，市场份额超过百分之三十，成为第一名的供应商，销售人员达到数十人。无论是否有采购，他们几乎每天就泡在客户那里。
　　市场份额与销售目的
　　前面谈到了满足需求的销售过程，是不是每个定单都要从客户发现需求开始，一直到提供满意的客户服务？其实并不是这样。采取什么样的销售策略还要根据公司的销售目标和在这个市场的地位。

　　需求、了解、相信和满意是客户采购的四个要素。针对需求要素，销售人员应该挖掘客户需求；针对了解要素，销售人员应该介绍和宣传；针对相信要素，应该与客户建立互信关系；针对满意要素，应该超越客户期望。
需求是贯穿这个销售过程的核心要素，挖掘客户需求始终是销售人员的重要销售目的。但在针对不同的客户，介绍与宣传、建立互信，超越客户期望的分量就不一样了。在客户群分析中，根据在这个客户份额的不同，我们将客户分成增长区、发展区和巩固区三类客户。在增长区，我们的份额低于百分之十，客户很少使用我们的产品，对公司也不熟悉，这个时候销售的目的主要是介绍和宣传。在这个客户的份额介于百分之十和百分之三之间时，客户处于发展区，他们已经使用了我们的一些产品，对产品和公司有了一定的了解，这时销售人员就应该重点地与主要客户建立长期的互信关系。当客户已经大量使用了我们的产品后，一方面要维持与客户的关系，最重要地是保持客户满意度，这样才可以继续巩固市场。

　　市场份额也决定了每个销售人员销售机会的多少，在大多数客户属于增长区时，销售人员拥有最多的销售机会，精力分散在多个销售机会中。客户处于发展区时，销售人员的销售机会要少一些。如果客户已经处于巩固区，销售人员几乎是每个机会都不容轻易放弃，这也决定了销售策略的不同。

　　对增长区、发展区和巩固区有不同的销售目的，在这三个阶段，就分别有三种不同的策略。
　　三种销售策略
　　为了形象地描述这三种策略，我们把三种战略称为打猎、耕种和伙伴，分别适用于不同区域的客户。
　　打猎（Hunting）：有时，我们将这种策略称为游击战。采用这种策略有两个同时存在的条件：公司的产品具有较强的竞争能力；或者，销售人员的销售机会远远超过他能够深入覆盖的数量。当公司进入新市场或者推出新产品的时候，经常使用这样的策略。打猎意味着销售人员四处寻找定单，然后提供方案和报价，在赢取定单之后迅速退出，由公司的技术人员提供安装实施和售后服务。

　　这种策略的优点是可以缩短销售周期，迅速得到销售收入，并且对销售人员要求较低。缺点是胜率较低，另外如果产品质量或者售后服务出现问题，会给以后的发展造成隐患。
　　耕种（Farming）：有时，这种策略也成为阵地战，适合产品与竞争对手各有优势，需要深入销售才可以成功的情况。大多数公司在进入市场臆断时间后，就必须要深入耕种销售区域了。这种策略要求销售人员很早介入客户的采购流程，帮助客户设计方案。这时销售人员重点覆盖采购流程的前五个阶段，在客户的安装实施阶段的跟进也很重要，但销售人员并不需要花很多时间。
　　这种策略对销售人员要求较高，他们不仅懂得产品知识，而且要懂得客户的行业，才可以成为客户的顾问。
　　伙伴（Partnership）：就象在案例中，公司与客户之间的关系已经维持数年，客户已经非常了解自己的公司，并且已经与客户建立和互信的关系，这时的重点就是维持客户满意度，使客户不断采购。通常用于客户之间的框架协议或者客户的选型并与客户形成合作伙伴关系。这时，销售活动全面覆盖客户采购的每个环节。
　　协调客户服务，取得客户满意度，很多销售人员不喜欢干这些事情，而且这些事情也不需要收入那么高的顾问型销售人员来负责。解决方法是通过内部电话销售人员与有经验的销售人员一起组成搭档，电话销售人员负责售后和以后的小定单。

　　能否成功执行三种策略的根本在于人员的选择，三种策略需要三种不同的销售人员，下面我们来看看这三种销售人员有什么特点，会有什么不同的结果。

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