仅仅给钱就激励吗
戴尔公司马来西亚分厂的领导人收到一件特殊的礼物——一只旧跑鞋。送这件奇怪礼物的，不是他人，正时间戴尔公司创始人，戴尔。这只旧跑鞋正是戴尔本人穿过的。这件礼物是祝贺戴尔开办了亚洲第一家工厂。厂长得到这件礼物后，立刻明白了老板的良苦用心，深深的感受到了老板的信任和期望，决定好好干，脚踏实地的发展。
这是什么激励呢？一只旧鞋子能产生激励吗？
很多老板一谈激励，就会把它与薪酬联系起来。不可否认，薪酬激励也是动力的一种，但是它是外部动力。外部动力不是万能的，我们很多时候会发现，外部激励会失败，钱也给了，该奖励的也奖励了，但是效果却越来越不好。
给钱作为奖励的话，原来发三百块钱，员工对老板感恩戴德，现在发五百块钱，连眼皮咋都不咋一下。为什么，没有了激励的快乐。老板这时骂这些人没有良心，没有用。
这叫物质满足的边际效益递减。
很多人学经济学都懂这个道理，边际效应递减。买第一双新球鞋，感觉很快乐；买第二双、第三双、第四双……，感受都是不一样的，快乐往往递减，尤其是物质缔造的快乐。

复合激励
物质激励万能的泡沫破灭以后，人们发现，激励不仅物质方面才有效，人类更高水平的激励需求还来自于精神的激励。
任何一个伟大的企业成就伟大总是经历了风雨的磨练。英特尔也不例外，存储器的业务在１９８２年受到日本竞争对手的严重挑衅。领导格罗夫，在公司销售会议上，用拖长的声调充满激情的对员工说：“英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在。”
几百名年轻的因特尔人选择了与这位杰出的领导，共同进退，他们为这个伟大的事业投入了所有的热血，甘愿牺牲一切去完成任务。终于，每个人拼命工作，发挥了极高的效率，因特尔在微处理器的领域遥遥领先于世界。
这就是激励的魅力。它会成为一种长效的动力，主要来自于自我实现，相对于物质激励来讲，它是一种内部激励。
内部激励是普遍存在的，并不是一个舶来品。
社会上很多退休老人，退休以后依然不断给自己精神激励，帮忙照顾孙子，非常有成就感；超男、超女比赛，每当偶像比赛被淘汰，这些“粉丝”、“花生”哭得一蹋糊涂。还有一种情况，当钱成为一种符号，一种激励的符号，老大妈老大爷平时关系都挺好，麻将桌上输了一毛钱，那也是一定要还的，为什么，输了就要还；李嘉诚的财富，再挣钱有啥意义呢，有，不是进行数字增大，而是体现商人的一种成功；媳妇给老太太买了一件衣裳，老太太乐得逢人夸媳妇好。
所以，物质激励和精神激励，要结合起来。
把物质激励与精神激励结合起来，就像打麻将，既给“和”的精神动力，又设置象征性的筹码，人们就会乐此不疲
怎么来做？把内外激励结合起来，形成阶梯台阶，让员工沿着阶梯一级一级地往上爬。

台阶管理
这个激励的阶梯怎么来理解呢？
首先来观察一个现象，小孩子打游戏机上瘾，先不说是否正确，单纯看如何吸引的话，就会发现，打游戏的吸引力在于过关升级，如果没有这个机制的话，游戏很难吸引人继续玩。
秀才造反三年不成，这话揶揄知识分子无能。细细考察中国科举制度，就会发现，秀才不造反，很大功劳要归功于科举制度，这个长长的阶梯。在古代，知识分子有台阶可爬，比如清朝的考试，有乡试、会试、殿试。有台阶的时候，有激励的方向，就不造反了。反观农民，没有阶梯可爬，一旦生存不下去了，只能选择暴动。
曾经帮助一个四星级酒店解决员工流失问题。酒店业员工流失很严重，为什么很严重，新建的酒店招人，最简单的办法就是去老酒店挖人。所以，很多老酒店可以称得上酒店业的黄埔军校。
这家酒店的员工流失率在50%以上，怎么来有效解决呢。了解了一下这个企业的实际情况，研究小组发现这家企业的员工可以升迁的空间太小，造成中下层员工跳槽频繁。根据这一症结，我们决定采取精神激励法的医疗方案，把员工划分为九个层级，这就是层级化激励。一星级、二星级、三星级、四星下、四星中、四星上、五星下，五星中，五星上。五星上，这一级可以与总经理待遇相同。
所以，任何一个岗位的员工，都会有升迁的机会，只要你能力做出了绩效，就可以升级。星级员工的评定，使当年这家酒店的员工的流失率立刻下降了20%。
这个办法是从哪里学的呢？部队。
在部队，一个缺乏领导能力的技术人员，当上一个连长是很难的，更别说当上一个团长。但是，部队会给他什么呢，只要他业务精深，他可以成为一个少将级的研究员。当这个技术员感到自己是航天研究领域的少将级的研究员，即使在一个连长的领导下，也不会感到屈才，因为他享受到的是少将级的待遇和尊敬。各走各的职业路线，职务和军衔各有各的激励。
不仅是酒店，很多企业都可以采取五星级员工评定，会有什么效果呢？当每一个员工都有一个星级的时候，竞赛立刻开始了。
威尔斯是一个三星级员工，他决定一年之后能成为四星下的员工。过了几个月之后，他发现业绩平平的迪克竟然升至四星下，威尔斯心里开始暗暗较劲：这小子历来工作都比我差，还想蹬个四星下，我至少得弄个四星中。马丁本来是四星中员工，看到威尔斯和迪克升级的势头这么猛，也决定直追四星上。
激励就是这样形成的，并没有多设多少奖金，但是员工自己有阶梯爬的时候，工作就变得非常有动力。精神激励为主，物质激励为辅,这就是复合式激励。

普惠式激励
激励本是一件好事，有些时候的激励却带来了麻烦。凡是在国企干过的人，都有这个体会，少数人评了先进之后，却使大多数人失去了信心。
某企业，今年三个先进刚刚评出，下班时间就上演了这一幕：
“唉，走啊。咱哥几个去吃饭去。你今年是先进，你是模范工作者啊吧，那你坚守岗位吧。”得先进的没话说，只能留下来了。
最后，先进感到郁闷，本来因为干得好得了先进，现在倒成了其他人的出气靶子。
这就是把激励变成稀缺资源负面效应。其实，激励不应该是一种稀缺的资源，应该采取普惠的方式。

向奥斯卡学习。
奥斯卡颁奖典礼，华服闪耀，俊男靓女济济一堂，屏住呼吸看小金人落到谁家。这个小金人不是只有三个先进的选择了，是众多的奖项，包括了最佳影片、最佳剧本、最佳导演、最佳表演（男女主、配角）、最佳摄影、最佳美工、最佳音乐、最佳剪辑、最佳服装设计、最佳化妆、最佳短片、最佳纪录片、最佳外国语影片等。
每一个获奖者，从红地毯上走上去，发表一番感言，然后再激动万分的捧着一个小金人回来。没有人嘲讽奖项得主，奥斯卡的奖项是很多的，只要你有一点亮点，都有可能与奥斯卡奖项有缘。
我们企业也可以向奥斯卡学习，开年终庆典的时候，灯光亮起来，音乐响起来。盛装上场的主持人，宣布：获得“千里马奖”，是某某员工，他一马当先成为我们的业务先锋，销售额翻了翻。请获奖者上场。董事长上场，总经理上场。向这个某某某先生授千里马奖。全体起立，向他表示祝贺。我们大家感谢你。”
全体员工，包括领导都向他鞠躬。三个躬下来，这个千里马获奖者激励得不得了。感觉是只能做千里马了，来年不能做驴了。
主持人接着宣布，伯乐大奖。谁是获奖者？无名英雄。这个老员工从来没拿过第一，但是培养出几个徒弟都好。主持人宣布了以后，副总亲自给他颁奖，带花。老骥伏枥，志在千里。获奖者激动不已。
不仅如此，文员也可以拿奖。很多人都想不到，觉得文员有什么奖可拿啊，没啥出息，不就打个字接待点人吗。在抒情的音乐中，主持人饱含深情的宣布：“太阳星星奖上场，获奖者玛丽女士。我们踏着朝阳前来，第一个看到的，就是你，你就是我们心中的太阳，你比太阳起的还早；每天晚上，我们踏着星星归去，你比星星落的还晚。你的眼睛就像星星一样璀璨，你就是我们的明星，我们感谢你。”
全体鼓掌起立，感谢这个获奖的文员。这个文员激动啊，不用怀疑了，这个太阳第二天还会晚起吗，星星还会早落吗？这就是激励的效用。
希尔顿的奖项，不仅自己评，还要顾客来评选。希尔顿其中一个员工奖励计划，叫做“在我表现最佳的时候发觉我”，什么意思呢，就是由顾客选出他们最满意的员工。获胜者一般会获得奖金或者奖品。“骄傲之心”则是另一个希尔顿员工奖励计划，获奖者由员工选出，由他们认为提供了最佳服务的同事获得。公司总部会亲自给获奖者打来电话，表示祝贺,并赠送礼品。


杨思卓：领导力之管理中的沟通

哈佛大学提出的情商与智商理论。成功80%取决于情商，20%取决于智商。沟通的要领：用人家喜欢的方式沟通。

平等待人
人们在任何交往活动开始前，都有两种选择。要么他们认为听众熟悉谈论的主题，所以他们既不罗嗦，也不高高在上。他们从不忽略每个关键细节，因为“它们很复杂，很重要”。要么他们认为听众一无所知，和听众谈话是对牛弹琴。因此在谈话时，他们自以为是，高高在上。
人人都不喜欢被别人视为白痴。如果你想与我交往，就应该认为我是最聪明的人，而不是最愚蠢的傻瓜。

吸引他人的注意 学习各种新的交际手段。

给他人稀缺的东西
做老板肯定有一个自然而然的结果——几乎没人敢于反对老板的意见，指明老板的错误。这就是“皇帝的新衣”现象。
它困扰着所有的老板，不管他的雇员是3人还是3万人。然而不同意见和批语是我每天都需要的东西。

明确你的要求 如果你想要我为你做什么事，就不要让我猜测，请直接告诉我。

五种说服方式
仅仅命令会受到员工们的抵制——也就是说，要设法让员工们在你不下命令的情况下也同样能够支持你的设想，并且自觉主动地去实现它。这样的目标可参考四种说服方式：

渗透说服式
这是一种非正式的劝说方式。如果你认为自己有一个很好的创意，那么，只要你能够说服别人也同样认为你的创意是个好创意，你就可能把握住即将到来的机会。所谓“不经意的劝说”就是把你的主意悄悄放进别人的口袋里，然后设法帮助他们注意到它。
在大多数情况下，如果我有个创意需要一名下属去执行，我会在一次谈话中漫不经心地提到它。我一般不会直接亮出底牌说：“这里有一个很棒的创意！”相反，我会若有所思地说出来，以便听众中有一个机灵的人能够发现它。然后，我就可以坐待佳音了。
如果过了一两个星期后，那名下属仍然没有把事情做好，我会在我们下次谈话的时候再次漫不经心似地把它提出来。我想，他之所以没有向我提这件事，很可能是因为他把这件事全部忘记了。他也许会对我说：“哎呀！我还以为这件事对您来说是无足轻重的呢！没想到您对这件事是很认真的。”然后，我们会转到其它的话题上去。
几天以后，我会给他一份附有我一些其它相关想法或者新闻剪报的备忘录。我想，几个星期以后，我又这样轻轻地但又略显无情地这样刺激他一下，即使是反映最迟钝的下属都应该知道我是什么意思了。但是，我并没有强迫他接受我的观点。我已经用了几个星期的时间让这个主意慢慢地渗透到他的脑海中去，使他慢慢地自觉接受我的想法。当这名下属把这个创意付诸实施的时候，他肯定会认为这是他自己的创意。我想，我们没有理由不对此表示同意。

示范说服式
通过讲授和示范，让员工们知道怎样用你的方式去工作。
当我不敢确定我们公司所有的员工都能用我们公司自己特有的方式去谈判签约、为客户提供服务或者出售某些权益时，我会就这些主题给他们作一系列的演讲，以统一公司全体员工在这些问题上的认识。
有时，我可能走得更深入些。如果我想说服某个人接受我对如何向客户提供服务的意见，我就会召集他们就此召开会议上，我向他们做应该如何应对客户的示范。

间接说服式
有相当一部分人在他们的业务领域比我更有专长。当你试图在其专业领域内说服这些专家接受你的意见的时候。在这种情况下采用第三人参与的方式是比较可取的，也是比较精明的。
如果我有一个关于电视节目的世界上最棒的创意，我可能会把这个想法作为建议直接向我们公司电视部门的负责人提出来。当然，我不是一个制作电视节目的天才——我对电视节目制作所了解的情况，跟一般老百姓了解的相差无几——人们接受起来会很勉强。在这种情况下，我常常先把我的意见向相应领域的专家提出来，然后，再由他们向公司有关部门的负责人提出来。如果你不具备让别人想信并接受你的好主意的资格，那么，你还是去找个这方面的专家来吧。

限期说服式
给下属规定完成工作的最后期限，实际上就等于说“别问了，执行命令！”这种方式不是很精妙，但是，这种方式是绝对有说服力的。
你可能会经常遇到时间紧迫的情形，在这种情形下，你根本没有时间去把你的创意变成员工的想法；也没有时间去发现一个合适的第三人来转达你的想法。为我遇到类似情况时，我就采用这种方式。不久前，我得知我们有一个难得的机会，如果把握住了，就可以以相当好的价格承揽到一次运动会的主办权。由于我们投标后是由我们所代理的公司付钱的，要想说服他们接受我们的意见，至少要花费我几个星期甚至几个月的时间。
在这几个星期里，这次运动会的价格可能会涨到3倍以上。此时此刻，我们已经别无选择。于是，我对我的助手们说：“如果我们到明天还不能打通有关环节并且买下主办权，那么别的公司就会把主办权买走。我们必须尽最大努力去争取成功！”结果我们成功了。由此看来，如果你不能在某件工作的价值和意义上说服你的下属去尽快完成这项工作，那么，你可以通过强调该项工作的紧迫性来达到同样的目的。

缓冲说服式
当问题陷入僵局时，不要强行解决，用时间上，气氛上冲一下。幽默是沟通的润滑剂。
人们喜欢幽默的人，希望与幽默的人一起工作，乐于为这样的人做事，而且希望选择一位有幽默感的人作为终身伴侣。
“有位先生上厕所小便，将随身带的录音机放在身后地上。小偷见了，就将录音机拿了顶在头上，装模作样地小便。那位先生小便完了，转身发现录音机不见了，就四处寻找。小偷说：“你怎么能这么大意？现在小偷很多，你看我小便时都把录音机放在头上。”那位先生听了，懊悔连声地说：“就是，就是、、、、、、”
有原则的领导人在交际中的高明之处在于：他们每交一个新朋友，都会有新的发现。他们对人兴趣十足。他们问问题，实际参与。倾听时总是全神贯注，以对方为师，不以过去的成就论英雄。他们不畏惧达观显要，拒绝被纳入派系。他们遇事锁定，有能力见招拆招。

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