讲师简介： 年仅38岁的姜汝祥拥有绚丽夺目的人生经历——他是经济学硕士、北京大学博士，哥伦比亚大学商学院访问学者，曾在国家计委工作，在摩托罗拉担任过战略规划经理，2001年出任北大光华管理学院高层经理培训中心副主任，2002年荣获中华海外十大创业人物，现在是锡恩公司总经理，国内著名企业战略专家。
　　2002年,国家经贸委,国家计委,《中国投资》评出了十大海归创业人物，创业只有一年多的姜汝祥名列其中，与他一起获此殊荣的有亚信的丁健，小灵通的吴鹰，信中利的汪潮涌等等，在发奖会上，组委会评价姜汝祥“以一系列管理思想和咨询活动，为推动中国企业未来的发展作出了卓越的贡献”。
　　他现在是美国商业主流媒体《财富》、《Fast Company》杂志的专栏作家，《经济观察报》、《环球企业家》、《中国经营报》、《中国企业家》高级撰稿人，接受过英国《金融时报》，美国《巴尔的摩太阳报》中央电视台，北京电视台，湖南电视台，贵州电视台等媒体的专访。
　　他涉足了多个专业领域，出版的著作有《市场、政府与社会变迁》、《北大为证》、《品牌广告战》，《瞄准，再开火》(即将于5月出版)等，在《中国社会科学季刊》《管理世界》等刊物上发表了近百篇论文。
　　姜汝祥发表《中国著名企业与世界优秀企业的差距在哪里？》系列专论后，一些领袖企业家纷纷邀请他切磋管理之道，其中包括联想董事局主席柳传志、万科董事长王石、TCL总裁李东生、方正董事长张旋龙、波导总裁徐立华，他现在是中化，北汽福田，湘财证券，华北铝业公司等多家大型企业的高级顾问。
　　王石在万科周刊上对姜汝祥博士文章的评价:视角独特，很受启发。对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，文章给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，文章给了清楚回答。
　　２００３年３月，姜汝祥在上海，深圳，北京举行了三场公开演讲，几百名企业家听他讲授《持续增长模式》，不少企业老总听后便激动不已，要姜汝祥再到企业去给全体员工讲，每天的讲课费高达4000美元。

《财富》“姜汝祥博士专栏”：
　　1.当服务成为逻辑：摩托罗拉与诺基亚的未来之战
　　2.谁是世界第一：微软,沃尔玛与可口可乐的地位之战
　　3.平衡的持续之道：怎么看待重新崛起的三星
　　4.温水中的青蛙:从市场政治家到战略管理者

《经济观察报》“中国优秀企业与世界优秀企业的差距在哪里？”系列专稿：
　　1.在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略
　　2.核心竞争能力决定谁笑到最后——联想与戴尔的差距
　　3.中国超一流离世界超一流有多远？——海尔与GE的差距
　　4.如何管理高速发展的公司？——波导与摩托罗拉的差距
　　5.华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗？——华为与思科的差距
　　6.蓦然回首，百年持续背后的机理是什么？——娃哈哈与可口可乐的差距
　　7.如果没有战略，企业将会怎样？——格兰仕与沃尔玛的差距
　　8.公司变革：为什么少数成功，多数失败？——方正与惠普的差距
　　9.多元化战略与专业化战略有什么不同？——TCL与诺基亚的差距
《中国经营报》“从市场政治家到战略管理者”系列专稿：
　　１.为什么着急成功？——从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距
　　２.你的业绩愈好，可能离未来愈远——从转型战略对比万科与ＩＢＭ的差距
　　３.谁能控制消费者？——从品牌战略对比纳爱斯与宝洁的差距
　　４.谁是市场政治家？——从传统文化角度分析中国优秀企业家的行为特征
　　５.谁是战略管理者？——从世界一流企业的经验对比中外企业家的差距
　　６.从市场政治家到战略管理者——中国著名企业与世界优秀企业的六大战略差距

电视媒体节目：
　　●　CCTV-2《对话》　　姜博士与柳传志坐论中国企业管理国际化
　　●　CCTV-2《商界名家》姜博士与波导总裁徐立华，惠普副总裁孙蓬举谈波导战略
　　●　CCTV-2《商界名家》姜博士与华龙集团董事长范现国谈华龙集团市场战略
　　●　CCTV-4《中国报道》姜博士专访
　　●　贵州卫视《贵州名人录》姜汝祥博士专访

课程意义： 《“持续增长模式”操作方案》，中国第一代战略管理者的操作方案
１、中小企业逐渐做大了该怎么控制？GE是样板，它高效地运营着100多个国家的几十种业务，管理着全球34万员工；
２、中小企业如何在战略选择上做到“知天、知地、知己、知彼”？战略管理者需要掌握实用的战略规划工具“锡恩4C战略规划模型”；
３、中小企业如何摆脱“人管人、累死人”的家族式的管理？战略管理者需要掌握靠制度和流程管人的“锡恩4R业务管理系统”；
４、企业间的竞争，说到底是“人”的竞争，战略管理者必须时刻警惕身边危及企业持续经营的三种人。

课程对象：
企业战略管理者、战略制定者 
第一模块：持续增长的四大支柱——制定战略规划应遵循的框架与操作模板
● 凭什么凝聚人心：战略指导思想（1.远景/2.核心价值观/3.战略目标）不同企业有不同的远景战略，不同的远景战略导致不同的结果。
● 凭什么指导业务安排：整合业务链（1.核心业务/2.增长业务/3.种子业务）中国大部分短命的公司不懂得从战略上控制业务链的平衡从而死于现金流危机。
● 凭什么获得比较竞争优势：核心业务（1.价值战略/2.竞争战略）只有从价值入手的竞争战略才能获得顾客忠诚，才能持续致胜。
● 凭什么获得持续竞争优势：核心竞争力（1.核心竞争力的认定与培育/2.基于核心竞争力的战略安排） 技术、品牌、规模、管理都不是核心竞争力

第二模块：4R业务管理系统——持续增长的运营平台
把一个公司看作一部机器，把公司的所有业务流程用1～12月时间来编排，每个月应该作些什么，到哪个月应该达到什么效果，这就是业务管理系统。建立业务管理系统是把战略从纸面落实到实际行动的唯一手段。

第三模块:著名公司案例详解
　　● 案例1：海尔的4C如何支撑其服务战略，从而整合了中国家电行业？为什么海尔的4C不支撑其国际化战略？
　　● 案例2：联想的4C如何支撑其渠道战略，从而把跨国竞争对手IBM、康柏挤出中国市场？为什么联想最终不敌戴尔？
　　● 案例3：GE如何实现其多元化战略，并且保持持续增长？

★ GE，持续增长的样板
☆ GE的管理机制、方法与工具——如何建立以事业部为中心的管理机制与业绩理念系统
☆ GE的战略规划流程——如何从战略流程上保证业务的“不是第一就是第二”
☆ GE的业务管理流程——如何保证所有重大举措一经提出一个月内就进入操作
☆ GE的人力资源管理流程——如何建立企业文化、人才选拔、业绩考核来支撑战略

★ 锡恩4C战略规划工具
☆ C1凝聚人心的战略工具
　　　　　　　　——为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？
　　　　　　　　——我们的企业怎么才能获得这种力量？
　　☆ C2业务链战略工具
　　　　　　　　——为什么我们的企业不能获得持续的增长？
　　☆ C3核心业务战略
　　　　　　　　——为什么我们的企业不能获得竞争优势？
　　　　　　　　——为什么我们的企业不能获得客户的忠诚？
　　☆ C4核心竞争战略
　　　　　　　　——我们的企业如何才能真正将对手远远抛在后面？
　　　　　　　　——我们的企业如何才能持续保证员工对企业目标的承诺？

★ 锡恩4R业务管理实施方案
　　☆ R1计划/预算
　　　　　　　　——我们如何做到“用脑子打仗”？
　　☆ R2岗位职责
　　　　　　　　——我们如何做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”？
　　☆ R3业绩跟踪
　　　　　　　　——我们如何做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”？
　　☆ R4绩效考核
　　　　　　　　——我们如何做到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”？

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