《合伙人制度》实战训练营

—-独创上接顶层设计、下接分配机制、横跨财税法律、对接资本运营的合伙人制度体系！

学员对象：董事长+总经理+股东+财务及人力资源总监+高管等。

费　　用：原价5800元/人/2天1夜、现特惠价3800元/人/2天1夜（包含:培训费、教材、午餐等） 

【老板困惑】

1、如何引进投资人而不丧失控股权，公司估值如何测算？ 

2、如何让员工当老板，解决员工自驱力问题？

3、如何解决员工分红越多，造反越快的难题？ 

3、如何解决一线部门“吃肉”，职能部门“喝汤”的难题？ 

4、如何学会杯酒释“兵权”，规避控股权旁落之风险？

5、如何活用“三湾改编”，打造合伙精神？

6、如何让客户、经销商变成合伙人，做大公司业绩而无利益输送的担忧？

7、企业合伙人制度制案例剖析以及案例详解！……

针对以上问题我们将在二天课程当中为您深度解密合伙人制度

从基础原理到模式设计到实操案例到注意事项到风险防范，既是思维的提升，又是实务的落地。

【课程特色】

1、《合伙人制度》书籍全国销售冠军

2、国内专注于合伙人制度的专家团队！

3、所有课程内容都是从咨询专家实际操作案例中总结而来！

4、跨界+实战+实用（纯干货分享）+实操演练

【课程大纲】

章  节 主  题 内    容

第一章 合伙人顶层设计 ◆商业模式：估值测算、盈利水平、纳税筹划

◆公司治理：融资节奏与控股权、股东会董事会设计、防火墙设计

◆资本规划：收购兼并、IPO上市、对赌协议、持股测算

案例：某家装企业的顶层设计

第二章 合伙人阶段选择 ◆合伙初级阶段--把普通员工变成你的合作伙伴

1、先虚股后实股的设计

2、先合伙再合股的设计

3、先增量分红再存量分红的设计

案例：碧桂园的成就共享计划

案例：永辉超市的增量分红模式

◆合伙中级阶段--把核心员工变成你的合作伙伴

1、人力股的设计（全职与兼职如何核算占股？出钱不出力、出力不出钱、出力又出钱如何核算占股？）

2、持股平台的设计（合伙企业及公司制的优劣势、税务成本分析）

3、内部裂变式创业的设计（解决老员工有了钱、有了资源容易分家成为竞争对手；人才复制人才）

案例：绿地集团的合伙企业嵌套模式

案例：某K12教育公司的裂变创业

◆合伙高级阶段--把有权有钱有资源的人变成你的合作伙伴

1、投资人进入的估值模型，及对赌协议注意的事项

2、销售业绩置换公司股份的设计

3、利益输送、关联交易等风险的预防

案例：温氏股份（创业板第一股）的农户+合伙模式

案例：某药业企业通过与经销商合伙快速占领市场

◆实战演练：针对现场企业个案落地辅导

第三章 合伙人财税法律 ◆股东纠纷有哪些堵心的“事”？如何事先规避？

◆投资协议、对赌协议埋有哪些“雷”？ 如何识别？

◆公司章程、股东协议设计哪些“坑”？如何绕行？ 

◆持股平台、股权激励、股权转让有那些“税”？如何做纳税筹划？

◆股权激励的法律文件有多少“份”？如何活用政策？

第四章 合伙人资本规划 ◆如何设计投资人青睐商业计划书？合伙设计如何有资本的意识？

  ◆如何对公司进行合理估值？测算标准有哪些？

◆如何看懂投资人的“对赌”协议？ 对赌的形式有哪些？

◆与资本谈判要注意哪些事项？融资轮次与控股权如何平衡？

【专家老师简介】

郑指梁 老师 

畅销书《合伙人制度》版权作者

实战合伙人制度设计&顶层设计专家

管理学硕士、注册会计师、注册税务师

浙江大学、武汉大学、湖南大学、中山大学等高校总裁班特聘讲师

曾任Bel Fuse Inc中国区高管

曾任中国民营500强人力资源总监财务总监&董事会秘书&总经理

现任国内多家上市及民营企业顾问咨询专家

【职业经历】

    具有近20年的人力资源、财务、税务、投行、资本运作等从业经验，熟悉跨国公司与民营企业的管理规律与特点。是业内不多的能同时把人才激励与财务、运营、投行有效结合起来的专家。

熟悉私募基金运营、资本运作、投融资、股权激励、收购兼并。曾参与并主导多家企业的IPO上市及新三板挂牌工作，并积累了丰富的投行经验。

【培训经历】

    郑老师在多年管理工作实践经验中总结提炼而成的原创版权课：《合伙人制度》（国内第一个将投行、财税与人才激励相结合的课程），目前在全国各地已开设多期公开课及企业内训，获得学员高度认可和广泛运用。

【擅长领域】

1、合伙人制度设计、顶层设计、财务报表分析、纳税筹划；

2、资本运作、股权融资兼并。

【授课风格】

实践经验结合时代热点，案例教学+现场演练＋工具包应用＋老师指导点评，用通俗易懂的方式让学员听得懂、做得了。

【出版书籍】

畅销书《合伙人制度》，清华大学出版社，2017年5月

【服务过的企业】

石油化工： 中石化长岭炼化分公司、中石化绍兴分公司、中石化西北油田分公司、三江化工、嘉化集团、四川绵阳燃气集团、南京油运股份等。

食品、餐饮、农业：蓝城农业、浙江农资集团、中粮集团、湖北良品铺子、蒙牛集团、诺心蛋糕、美团、饿了么等。

互联网：百度、阿里云、树熊网络、蘑菇街、个推、微贷网、微链、点我吧等

服饰行业：NewBalance

家电、电器：宁波奥克斯集团、五星电器、现代联合集团、浙江雄风集团、鸿雁电力电气股份、杭州钛合智造股份、施耐德电气、杭州奥普电器、九阳股份、苏泊尔等。

金融业：杭州银行总行、工行杭州金融专修学院、四川宜宾市农商行、华夏保险、华夏人寿无锡分公司、杭州经济开发区资产经营集团、口袋理财、51信用卡、米庄理财、爱贷网等。

进出口贸易：汇信进出口集团股份、杭州凯宴贸易等。

通信、邮政、烟草：广东联通、广东电信、浙江电信、广西真龙烟草、杭州烟草、三维通信、凌云光技术集团、江苏通信、中国移动等。

生物、医疗、卫生系统：江苏正大天晴药业集团、华东医药股份、老百姓大药房、山西仟源医药集团、艾康生物、安杰思医学等。

IT、电子业：水晶光电股份、中电海康集团、天津力神电池股份等。

物流运输：杭州长运运输集团、宁波公交集团、一嗨租车、顺丰、中国国际航空等

汽车、机械、新材料：吉利集团、东风汽车集团、一汽集团、中通汽车工业集团、沃尔沃、佳通轮胎（新加坡）、杭州齿轮箱集团、苏州金龙客车集团、浙江万安集团、宁波宏协集团、浙江华龙巨水科技股份、浙江台华新材料股份、宁波海伯精密机械制造、美国普瑞光电等。

地产、多元化产业：绿城（中国）、正大集团、嘉凯城集团、成都正合地产集团、郑州房地产集团、宁波城建投资集团、新光集团等、西子联合控股、华立集团、传化集团、万马集团、盾安集团等。

公共服务、政府机构：杭千高速公路、浙江测绘局、海宁水务集团、安吉经济开发区、中国节能环保集团公司、苏州有线电视台、云南大理供电公司等。

院校机构：浙江大学、湖南大学、武汉大学、中山大学、华南理工大学、深圳南方科技大学、时代光华、共创会（私董会）等。

协会组织：新疆自治区中小微企业、海西州企业家班、青田县重点企业、河北省企业家协会、德清企业家协会、正和岛、赛微思集团等。

【咨询案例介绍一】

某K12教育—— 浙江本地第一品牌，对标“学而思”

存在问题：

1、K12教育是金矿，但股东纠纷造成了外部投资人不敢进入；

2、分公司与校区管理机构重叠去中心化势在必行；

3、直营校区与加盟校区定位不清晰导致恶性竞争；

4、管理层及IT大拿除了工资外，渴望成为合伙人，老板不敢尝试担心激励某些人而激怒另一些人；

5、校长不愿培养下属，导致异地开分校时人才断层等。

实施效果：

完成了15%股东退出、重大资产重组符合IPO上市的要求、内部员工合伙及外部校区加盟合伙扩张了15个新校区、校长裂变式创业解决人才复制难题、总部职能部门项目跟投机制。

【咨询案例介绍二】

某连锁企业——湖北最大的烘焙连锁公司

存在问题：

1、 新店选址较偏僻导致店长增量分红较少，如何调动店长的积极性？ 

2、 省外有投资人愿意加盟开连锁店，总部以品牌如何合伙？ 城市合伙人如何利益绑定？

3、 总部IT部门对各连锁店进行赋能后，如何核算占股？如何解决“前方吃肉后方连汤也喝不到的问题”，即总部的职能部门如何跟投门店？

4、子公司总经理（合伙人）的股权如何置换成总部的股份？

5、如何在全国145家连锁门店中，引入赛马机制？如何让本地业绩优秀的门店兼并业绩不达标的门店？当中的利益如何平衡？退出机制如何解决？

实施效果：

设计总部控股公司，作为未来投资平台，对店长设计岗位股激励方案，且对优秀店长实行饱和配股激励方案。

制订子公司总经理与总部股权置换的标准与操作方案，设计员工股权内部流通性方案，设计B轮融资后员工股份变现方案。

经过1年的发展，全国增加18个城市，新增连锁门锁56家，跨省组建3个子公司，销售收入由2.2亿增加到4.7亿。

【咨询案例介绍三】

某成人教育公司---对标“尚德教育”，圆千万学子的大学梦

存在问题：

1、公司以90后为主，易受情绪影响，不受管理讲究个性，传统管理方式失效；

2、能力强的销售总监想出去创业，老板不愿培养人担心给别人做嫁衣；

3、过度激励销售，而忽略教务的作用，造成前线与后台冲突不断；

4、老板想做合伙计划，但无从下手。

实施效果：

通过裂变式创业，项目实施3个月后, 首批内部裂变出2个公司，积极性普通提高，同时业绩翻倍增长。

【咨询案例介绍四】

某高端装饰公司---曾为马云服务过的高端私人定制装饰公司

存在问题：

1、自然人股东过多，决策效率低；前2名股东持股比例相近；股份存在代持现象；

2、全国知名设计师持有竞争对手的股份，老板口头答应的股份迟迟兑现不了，离职风险大；

3、设计师工作量化及考核是一件头疼的问题，且每位设计师股份授予数量没有科学标准；

4、投资人打算入股，但老板不知如何核算公司估值及投资人占股。

实施效果：

重新规划公司顶层设计，把创始股东平移至新设的控股公司，解决了公司决策效率及股份代持问题；设立软装公司，把二股东的部分股份置换过来。起草了期股激励方案，与公司及个人业绩挂钩分3期解锁，达到合伙人持续激励之目的。妥善处理了全国知名设计师外部股份退出问题。

项目实施半年后,销售收入同比增长了203%，公司一片欣欣向荣的景象。

【咨询案例介绍五】

某高新技术公司——致力于新能源动力系统的研发、制造及销售。

存在问题：

1、公司刚组建，工资远低于市场水平，人才不愿加盟；

2、韩国股东退股问题；第一大股东存在股份代持问题；

3、知识产权入股问题；公司估值及对赌协议风险问题。

实施效果：

以年薪1:1配实股方式吸引人才（2个顶尖电机及传感器专家加盟），采取期股3年解锁方式留住人才。在2018年5月上海国际自行车展上获得3000万元的销售大单，员工士气空前高涨。

【咨询案例介绍六】

某新能源A股上市公司全资子公司——亚洲最大的水面光伏发电企业，属于快速成长的孵化业务

存在问题：

1、当年成立就完成9000万收入，在4年内收入如何达到10亿；

2、董事长提出在不影响上市公司控股权的前提下创新激励模式，分红又不让其它兄弟公司眼馋；

3、公司管理层提出在国内A股或港股分拆上市，在实践操作中如何落地？

实施效果：

根据每年业绩完成情况增发3期虚拟股，原创了饱和配股模式，我们设计了3套方案分别通过上市公司总裁办公会、董事会及股东会的审核而成功落地。2018年销售目标为3亿，仅上半年就完成为2.4亿，经测算管理层年ROI大于80%。将启动二期电站事业部内部裂变式创业咨询项目的合作。

【咨询案例介绍七】

某互联网公司——打造涂料行业的“京东商城”

存在问题：

1、线下涂料实体工厂如何与线上结合？O2O，O2F如何布局？

2、涂料行业普遍存在收款难，小客户资金紧张，如何通过平台解决信任问题？ 

3、员工想合伙，但对企业财务不透明颇有微词，如何解决？

4、公司有IPO上市计划，如何把经销商变成合伙人？

实施效果：

设计公司顶层设计，引入爱贷网进行战略合作，对平台上涂料行业进行授信，形成金融闭环；植入大数据概念提高公司的估值，日AV（活跃用户数）超过2万。A轮融资3000元解决建德工厂的现金流问题。对公司进行财税规范，获得员工信任，通过员工持股平台设计，留住最核心的员工；通过生态链合伙的设计，让经销商通过业绩来置换拟上市公司的股份；建立三级分销机制，让经销商介绍经销商，7个月已完成公司销售2.2亿目标。

【咨询案例介绍八】

某医药公司——一个拥有GMP车间、多项生产批文的医药企业

存在问题：

1、两票制对公司的影响，导致对医院业务减少；

2、GMP车间与他人合伙作药品批文申请，不知如何合伙？

3、两任销售总监拿到高额的分红后，离职创业成为公司的竞争对手，老板打算以先合伙再合股形式与核心员工共享，但无从下手？

4、投资人想入股，老板如何签订对自己最有利的对赌协议？ 

实施效果：

设计初级合伙形式（即分红股、增量分红股）；中级合伙（即核心员工期权、内部销售总监的裂变式创业等）；高级合伙（即外部合伙，盘活GMP车间，拓展销售渠道，最后把卫计委官员变成合伙人）。方案实施1年后，核心员工离职率为0；销售收入翻了2.3倍（由原来的6500万增长到近1.5亿）。

【咨询案例介绍九】

某花卉、地产、农业等多元化产业公司——东三省最大的花卉市场

存在问题：

1、 作为拟上市公司可能存在财务不透明，走私账等情况，上市存在一定的难度；

2、 如何说服各省级花卉企业成为外部合伙人？其业务、资金如何转入公司？各省级花卉企业已有的口碑、品牌要放弃，如何补偿？重大转变背后的利益链要重新打造？

3、 高管任职超过5年，如何让他们成为合伙人？

4、 上市IPO路径图如何打造？ 

实施效果：

设计拟上市公司顶层架构，设计内部合伙方案，新设合伙企业作为持股平台，员工出资成为拟上市的股东，解决了核心员工激励问题。设计农户+合伙+旅游观光模式，增加了农户的创收。对各省级花卉企业进行外部合伙人设计，加大销售收入，提前规避利益输送难题。

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