如何减少库存、提高库存周转率（深圳，4月17-18日）

    
【培训日期】
深圳，2021年4月17-18日；深圳，2021年6月19-20日
上海，2021年7月17-18日；成都，2021年8月7-8日
深圳，2021年8月21-22日
【培训地点】深圳、上海、成都
【培训对象】高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人。

【课程背景】
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的绩效考核指标有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测不准确如何来备库存？安全库存究竟应该如何设置？如何尽量减少呆滞库存？原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里？

【课程收益】
库存管理的五大KPI指标
■应对库存盘点管理两大挑战的方法
■库存管理的两大智能化技术
■准确进行库存分类
■项目管理甘特图制作的十大步骤
■库存管理的定量法和定期法
■库存需求预测的五大步骤
■安全库存设置的五要素
■有效规避牛鞭效应
■商贸类库存的分类及管理
■有效减少库存的积压和损耗
推动现有库存管理的优化和创新

【课程大纲】
第一模块：库存管理难在哪里
■库存管理与仓储管理有什么区别
■我们为什么要备库存
■需求的四种类型
■选择何种类型的决定因素是什么
■四种类型企业应该备什么
■库存过高的缺点有哪些
■企业老总对库存管理的要求有哪些？
■如何计算缺货成本
■衡量库存是否积压的指标有哪些
■库存的呆滞期限如何设定
■库存周转率的几种算法
■如何计算某单品在单库的周转率
■如何计算公司总库存的周转率
■造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
■库存管理的绩效考核体系 ■

某公司的资产负债表（Balance Sheet）
■某公司的损益表（P&L）
■三家公司哪家会倒闭？
■某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
■某公司某单品在单库的周转率
■某公司总库存周转率的计算
■某公司某原材料的缺货成本计算
■门店缺货损失的计算
■自用物品缺货成本的计算

第二模块：如何确保库存信息及时、准确
第一节：如何实施有效的盘点
 ■盘点的KPI指标有哪些？
■盘点亏或盈应不应该罚
■全面盘点的工作流程如何？
■盘点准备工作做些什么？
■盘点管理的难度是什么？
■四种盘点类型的比较
■盘点的三种方法
■盲盘与实盘的比较
■如何做好车间剩料的库存管理 

盘点不同KPI的计算差异
■全面盘点的工作流程设计

第二节：如何减少盘损率
账实不符的产生原因
■“负库存”如何产生、如何应对
■对于无法点准的物品，如何保证数量
■如何避免表格填错 

无法点准的物品如何借助电子设备盘点
第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差 
如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
■条形码的分类
■如何编制条形码
■什么是RFID?
■什么是POS系统
■什么是MES系统 

商品条形码和物流条形码的对比
■编制物流条形码的原理
■手持终端功能展示
■RFID技术应用场景展示
■MES系统应用场景展示

第三模块：如何做好库存物品的分类管理
第一节：原材料（备件）及自用耗材如何分类 
库存的类别有哪些
■如何进行原材料（备件）及自用耗材的分类
■不同类型材料的库存管理策略
■什么是帕累托分类法
■对采购物品进行ABC分类的目的 
第二节：制造商成品如何分类 
总仓成品如何分类
■成品库存的分类管理策略 
第三节：商贸库存如何分类 
商贸企业的商品如何分类
■经销商/大卖场的库存策略
■电商的哪类商品应自己备 
第四节：自用性备件如何分类 
备件库存如何分类 
第五节：什么是投机库存 
库存的构成都有哪些
■如何管好在途库存
■“投机性”库存的管理
■“季节性”库存的管理 

饼干加工厂的原材料是如何分类的
■什么是Pareto(帕累托)分类法
■帕累托分类的步骤

第四模块：如何做好项目性物品的库存管理
■项目性物品库存管理的挑战
■订单进度计划制定的基本步骤
■第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
■第二步：编制各活动的逻辑层次图
■第三步：明确各项活动的预计工时
■第四步：预测‘项目’完成总时间
■第五步：分析交货延迟缺口
■第六步：计算每项活动的时间缺口
■第七步：调整相关活动的工期
■第八步：采购、生产活动的优化
■第九步：编制活动计划甘特图
■第十步：计划执行的及时调整
■什么是Microsoft Project软件 

项目进度计划制定的基本步骤
■开会前准备工作的罗列
■某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图
■Microsoft Project软件

第五模块：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析 
如何分析各库存物品的补货管理现状
■第一步：绘制该单品库存曲线图
■第二步：在库存曲线图上标出订货日期
■第三步：分析库存曲线图 

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
■什么是定量补货法
■补货点与安全库存的区别
■如何确定补货点?
■影响补货点的因素
■如何确定补货量?
■如何计算经济订货量
■采购订货的成本包括哪些内容
■如何计算库存持有成本率
■如何用Excel进行定量法补货
■什么是双堆法
■什么是定期补货法
■两种补货法的比较
■如何确定定期法的订货日期？
■“冻结期”计划模式与补货的关系
■影响定期法补货量确定的因素有哪些
■情况一：当定期间隔等于订单响应期时
■情况二：当定期间隔长于订单响应期时
■当订单响应期太长时？
■什么是滚动式补货
■滚动式补货的要点
■如何获知未来的需求量

某公司如何绘制库存曲线图
■某产品如何确定补货点
■某公司如何计算经济订货量
■某公司如何计算库存持有成本率
■如何用Excel进行定量法补货
■冻结期计划模式下的补货
■A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
■B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
■C公司是如何滚动式补货

第六模块：如何预测需求量
■什么是时间序列预测法
■时间序列预测的基本原理
■如何实施时间序列预测法
■时间序列预测的三大方法
■什么是指数平滑法?
■时间序列预测法的原理 – 反向模拟
■如何衡量趋势性预测的误差性
■误差率的比较
■什么是标准差？
■什么是正态分布?
■计算标准差的作用
■标准差的解读
■如何选择较佳的预测系数
■为什么要“先看标准差，再看平均值”
■为什么要对预测值进行校正？
■如何对预测值进行校正
■如何预测年内各时段的需求量
■什么是波动性指数法
■老产品更换用备件的预测 

指数平滑法原理展示
■W物品是如何选择α值
■时间序列预测法原理
■某公司产品预测误差率的比较
■用Excel计算标准差
■某公司预测值的校正
■某公司的波动性指数法?
■某公司老产品更换用备件的预测
 
第七模块：如何减少安全库存量
■什么是安全库存?
■如何设定安全库存量
■什么是1.5倍补货原则
■如何降低安全库存的百分率
■如何计算安全库存管理现状值?
■怎样推算不能缺货时的安全库存量
■如何降低安全库存
■如何判断安全库存设定的合理性 

某公司员工午餐如何备货？
■1.5倍补货案例
■安全库存管理现状值计算
■某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
■安全库存判断线

第八模块：如何做好自用性备件的补货管理
■什么是备件生命周期-浴盆曲线
■备件浴盆曲线的指导意义是什么
■如何做好备件的补货管理
■使用部门如何制定“备件需求计划” 

浴盆曲线
■备件需求计划表的制订

第九模块：如何做好库存管理的优化与创新
■什么是戴尔线上销售模式
■戴尔线上销售模式的优缺点
■什么是“零库存”管理模式
■“零库存”管理的三种形式
■JIT供应的三种类型
■如何提高供应商备库存的积极性
■如何有效实施JIT供应方式
■双方数据交换的方式
■什么是Milk Run
■Milk Run的利和弊
■什么是VMI管理
■什么是沃尔玛的VMI
■如何做好自动补货系统
■传统时尚业的运作模式
■为什么需要渠道商
■什么是牛鞭效应
■如何降低牛鞭效应
■什么是“越库运作”
■越库运作与快递配送的异同
■如何实施渠道扁平化
■如何管理代理式商家的库存
■如何管理买断式商家的库存
■RDC与DC的区别
■什么是多仓库的平方根原理
■销售各地设仓的利弊
■建立配送中心的利弊
■如何计算门店缺货的损失
■门店库存管理混乱的原因
■如何量化理货员的考核指标
■如何合理设定SKU数 

戴尔线上销售模式
■Smart轿车组装模式
■戴尔公司如何提高供应商备货的积极性
■沃尔玛VMI库存管理模式
■传统时尚业运作模式
■Zara运作模式
■牛鞭效应案例
■越库运作模式
■多仓库平方根法则
■宜家模式

第十模块：如何减少库存物品的损耗
■库存损耗的类别
■如何控制呆滞库存
■工业品和自用品呆滞库存如何处理
■衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
■如何计算某备件（耗材）的缺货成本
■备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
■零售品呆滞库存如何处理
■造成库存呆滞的原因
■如何处理客户订单的变更要求
■如何降低新品引入对原有库存的影响
■如何做到“先进先出”
■掏式摆放如何优化
■如何禁止叠放物品
■货板标识的基本内容
■货板标识的作用
■仓库的设计要求 

某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
■寄售网、库存积压网等
■处理客户订单变更的正确顺序
■“先进先出”对库位设计的要求
■货板标识的内容

活动内容
■讲师对学员听课期间所提问题的集中回答
■学员的学习总结报告的辅导
■填写对本次训练营的评估表
■颁发训练营结业证书
■其他活动

【讲师介绍】
    方老师,主要工作经历
广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。
华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，
主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。

【费用及报名】
1、费用：培训费4500元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。

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