对准商业成功的产品立项和大质量管理（北京，6月25-26日）
 
【培训日期】2021年6月25-26日
【培训地点】北京
【培训对象】公司级产品负责人（总裁、总经理）、产品线负责人（事业部、产品线总经理）、COO、产品战略规划负责人、产品管理负责人、产品经理、产品质量与运营负责人、产品质量负责人、客户满意负责人、质量管理体系负责人等

【课程背景】
标杆企业在引入IPD体系后，将研发合格产品整个过程分为确保开发“做正确的事”和如何“正确地做事”两个阶段。所谓“正确的事”，核心就是三个确保：
01. 确保产品能够对准客户需求
02. 确保能够给客户和公司带来商业价值
03. 确保开发之初就清晰地定义如何实现长期竞争力
在标杆企业，确保开发“做正确的事”就是通过商业计划书(Charter)来决定的。标杆企业
要求所有产品线组织必须-“像开发产品一样开发高质量的Charter！”
Charter产品立项是属于“做正确的事”，而质量管理则属于“正确的做事”，两者相辅相
成，其核心在于一次性把事情做对，共同面向商业成功。

【标杆企业的质量目标】
质量优先，以质取胜，让企业成为行业高质量代名词；也以此获得了真正的“世界级产品竞争力”，让企业率先摆脱了所谓中国制造低质低价的价值阴影。

【标杆企业的质量方针】
1. 时刻铭记质量是生存的基石，是客户选择HW的理由
2. 我们把客户要求与期望准确传递到整个价值链，共同构建质量
3. 我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进
4. 我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展
5. HW承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值
标杆企业的大质量
以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面。

【业务痛点】
企业在产品立项阶段所面临的业务痛点
产品立项总是“朝令夕改”
产品立项目标不是基于规划和市场分析来决策立项，无章可循的产品开发活动导致产品后续不断更改和变更。怎么办？

产品立项总是“闭门造车”
产品定义和立项决策依据不完整、不充分；基本以研发为主导，周边参与不足，更多依赖个人经验和领导的意愿，致使项目多但成功率低，甚至造出的产品销售都不愿意卖。怎么办？

产品立项总是“今日有酒今日醉”
产品立项时不关心上市后的销售和利润，对成本的控制、竞争力的构建关注不够，对上市目标估计过于乐观，导致市场推广效果难以保证。怎么办？

产品立项总是“仓促上阵”
在产品立项之前缺乏大量前置准备工作如客户互动的实践，没有被现有流程所涵盖。怎么办？

产品立项变成“官僚审批”
产品开发项目决策每一步都有多个签字盖章的官僚过程，延缓了开发工作，降低了决策质量。怎么办？

企业在未构建“大质量”体系前所面临的业务痛点
质量方法引入不少，但产品质量问题还是很多
公司内引入了不少质量理念和方法，但产品质量问题依然比较突出。这些理念和方法都是好的，但需要企业进行整合以适配业务情况，具体要怎么做？

质量相关部门不少，但出问题后还是经常找不到责任
虽然在公司内部设立了不少质量相关部门，但质量组织是随业务组织散落在公司各部门中的，没有端到端对质量负责的组织和职责。怎么办？

有流程不执行，导致产品经常带“病”上市
新产品开发过程把关不严，最后迫于进度压力，经常明明知道有问题也得发布，上市后质量问题很多，然后内部就开始到处救火，如此反复，恶性循环。怎么办？

【课程收益】
01 通掌握高质量产品立项的思路，把握产品立项开发的要点
02如何进行高质量产品立项流程的构建
03如何完成高质量的产品立项，打造爆款产品
04深刻理解现代企业质量管理的商业价值——客户忠诚和品牌溢价
05了解标杆企业质量管理的范畴、组织及职责，了解其背后的深意
06通过案例了解如何发挥质量领导力，如何抓质量管理是最有效的
07通过概念、理论以及标杆企业优秀实践的分享，让大家有的放矢

【课程大纲】
Charter概述及Charter开发过程
一、Charter概述
1、理解Charter
2、Charter的价值定位
3、Charter在研发流程管理框架中的位置
4、产品规划的核心活动与Charter的关系
5、规划团队的考核

二、Charter（项目任务书）开发过程
1、Charter的开发全流程概述
2、Charter的方法论-五看，常看常新的洞察方法
3、Charter开发的组织-CDT组成、职责与运作

研讨1：高质量的CHARTER起什么作用？
Charter开发过程及案例分享
三、Charter（项目任务书）开发过程（续）
4、支撑高质量Charter输出的流程-阶段，活动、关键控制点与输出件；
5、Charter决策的组织、决策评审的要求和流程
6、Charter的移交：如何与PDT握手

四、Charter经验分享：成功和失败案例
1、要基于数据与事实
2、决策不是为了让人人满意
3、不追求零风险
4、关注竞争力
5、慎重应对“风口”
6、高质量的决策支撑材料和汇报
7、Redirect常见问题

研讨2：各小组企业是怎么做Charter的？存在什么问题，如何改进？

五、Charter赋能总结与回顾

大质量体系与客户满意度管理
一、高管在质量管理中的误区
1、知行不合一：质量方针都在墙上，也仅在墙上；
2、职责错位：质量是质量部的事；
3、范畴过小：质量就是管好工厂，管好制造质量；

二、高效的质量管理能给企业带来什么价值？
1、客户忠诚和品牌溢价：品牌的核心是诚信，基础是产品和服务符合预期，品牌溢价是客户对企业的信任买单
2、降低经营风险：高效的质量管理体系可以避免质量黑天鹅事件的发生，保障公司可持续发展
3、降低企业成本：质量管理是一次性把事情做对，避免项目废弃、返工、重工，避免客户不满意等就是降低成本

研讨1：如何做好TR报告，应该有哪些内容？谁对TR负责？

三、质量管理的范畴、组织及职责
1、质量管理范畴：构建让客户信赖的质量管理体系
构建杜绝安全事件风险的安全管理体系
构建降低产品/服务失效几率的持续改进管理体系
构建提升客户信赖感知程度的用户体验管理体系
2、质量组织及职责：为合同质量、产品质量和服务质量负责，为质量管理体系的高效负责
3、质量角色之间的配合：项目类质量管理、日常运营类质量管理、质量体系管理

研讨2：需要构建什么样的产品质量管理体系？
大质量管理改进与变革
四、作为公司高管，抓质量管理的正确姿势
1、确定质量方针和战略：统一质量价值观，严格执行；
2、明确质量责任：
3、形成质量文化：制度决定行动，行动养成习惯，习惯形成文化
质量考核制度：业务主管对质量结果负责，落实到利益
质量奖惩制度：把做的好的和做的差的，都放在太阳下，树立典型
落实管理职责：每一个决策，都是对质量重视的践行

研讨3：下一步的主要困难是什么？如何应对？

【讲师介绍】
  杨老师，
职业经历
1998年加入华为，2016年内部退休，近20年华为公司工作经验，10年以上华为无线Marketing经验。
历任硬件工程师，软件工程师，售后维护工程师，系统工程师，产品管理部专家，产品管理部部长，无线创新中心主任等职务。
在华为期间先后从事GSM，集群通讯，TD-SCDMA，4.5G等研发和产品管理工作，担任多个项目的产品管理部部长职务，主导完成各项目的战略规划和业务规划，并在产品线解码和落地，有丰富的战略规划和业务规划实战经验。
长期从事需求管理，charter等IPD核心工作，主导了无线多个重点产品的charter，从GSM反超到4.5G全面领先，从新机会探索到创新中心牵引无线规划，为无线产品线TOP1的竞争力做出了重要的贡献。

擅长领域
科技类企业产品E2E成本管理、成本工程方法等

项目经验
曾主导辅导商米、TCL、通力电子等集团公司培训及IPD咨询项目辅导

  董老师，
职业经历
某产品线开发部长，负责电信级产品研发全流程管理，含设计，开发，测试；
某产品线研发质量管理、流程建设及研发质量工程能力建设；
某产品线首席研发质量专家，负责研发质量体系建设、管理和优化，主导产品线质量SP/BP以及产品线年度质量重点工作管理；
10年+大质量管理体系经验。

擅长领域
IPD研发质量管理体系建设、管理、优化；大规模软件研发质量管理；
海量上市产品，以产品研发为中心，端到端质量管理体系；研发质量组织建设、管理及高效运作；

【费用及报名】
1、费用：培训费6800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。

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