《向华为学绩效：绩效管理体系设计与优化》

【课程对象】绩效主管、绩效经理、HR经理、HR总监等管理人员等

【课程时间】2024年10月18-19日

【课程地点】广州开课

【课程费用】3800元/人，费用包含：学费、资料费、休闲点心及其它服务费，交通和食宿费用自理，学习卡会员享受折扣。

主讲老师：钱老师 

v 原华为人力资源总监 资深专家

v 实战经验——二十多年企业人力资源管理实战经验，一直专注于人力资源管理和行动学习在人才培养领域的研究与应用，曾在多家大型国企、民企担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务，曾组织实施华为公司战略人力资源管理体系构建与优化，参与主导华为HR组织架构向业务型人力资源管理的转型。

v 授课特点——授课思路清晰，逻辑严谨；国内首先将行动学习及引导技术等融入传统课堂，开创能落地的实战培训课程的“培训2.0”。

v 主讲课程——《绩效管理与员工沟通辅导》《战略人力资源管理与员工能力开发》《行动学习—群策群力共识工作坊》等。

v 服务客户——中国移动、中国联通、中科院成都信息公司、广东广电网络、工商银行、中国银行、平安集团、南方电网、国家电网、中海油、一汽大众、三一重工、中国中车、现代汽车、美的集团、格力电器、海信、TCL、新宝电器、奥克斯集团、安科生物、众生药业、广生堂药业、滇红药业、益海嘉里、中海地产、绿城集团、周大福、大疆科技、新疆八钢、苏美达、信源集团……

课程背景

v 绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效落地与运作？管理者把绩效考核认为是绩效管理，考核流于形式，企业如何破局？如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效？华为公司经过长期探索，摸索出一套行之有效的绩效管理模式，在世界范围内也是先进和别树一帜的。华为公司认为，绩效管理就是创造管理者与员工双方的双赢——

Ø 第一、绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识，并帮助员工成功地实现绩效目标；

Ø 第二、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高；

Ø 第三、绩效管理不仅强调结果导向，而且更加重视达成业绩目标的过程管理。

v 针对以上问题，我们特邀前华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课程将以华为绩效管理导向与理念为引子，以华为先进的绩效管理模式为主体，深度剖析华为绩效管理之精髓，辅以大量实操练习，帮助HR管理者更好理解华为绩效管理的底层逻辑，找到公司绩效管理优化改进点，从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。

课程收获

【企业收益】

1、帮助HR管理者正确的认识绩效管理的目的和价值，能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作，正确运用绩效管理工具实现企业经营目标和业务战略；

2、能够运用平衡计分卡工具梳理、描述企业关键战略领域目标，帮助企业目标有效分解与执行；

3、了解企业绩效管理推行中的常见问题及风险，运用正确的推行策略，推动绩效管理系统在企业中高效运作，更好的将绩效管理融入企业文化，更好的为业务服务。

【岗位收益】

1、了解华为公司PBC绩效管理运作模式，掌握KPI指标定性和定量设计描述方法，能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标；

2、帮助管理者掌握KPI指标提取和分解的方法，能够从战略地图出发制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI；

3、了解华为目标管理的工具及使用方法，促进绩效过程管理工作有效落实；

4、了解华为绩效管理实施的过程和步骤、绩效考核的方法及结果运用的策略和方式等，建立科学、规范的绩效管理机制。

课程收益 

v 以课程不是单一绩效管理理论讲解，而是系统解答了企业绩效管理面临的困境，并给出针对性解决思路与方法，课程内容实用且贴近企业实际。

v 课程综合运用互动教学、引导技术等先进教学形式，使培训效果倍增。

v 课程拒绝说教，而是通过提问引导技术等引发学员思考，课堂轻松活跃，学员参与度强，学习热情高涨。

v 课程采取方法讲解、案例研讨和实操演练相结合的多维教学方式，课堂上带给学员大量实操工具与方法，让培训内容真正落地。

关要紧急矩阵”，讲目标管理。不过，这个话题真

课程大纲 

第一章   如何正确理解绩效管理

一、探寻绩效管理成功之路

1.绩效管理的过程和目的

案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛

2.调查分析：国内绩效管理不成功企业的五大成因解析

3.绩效管理的常见问题及解决思路

4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想

5.行动学习研讨：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？

二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知

1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任

2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作

3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任

4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作

第二章   华为绩效考核指标设计实务技巧                              

一、华为绩效考核指标两种主要类别

1.KPI类指标设计

KPI定量指标量化设计方法（五个角度设计）

KPI定性指标定性的方式方法

好的KPI应有的几个特点

2.工作目标类指标

二、华为绩效考核指标体系设计方法与流程

1.目标与指标的区别与应用

2.华为绩效考核指标设计的主要方法及要领

如何使用战略地图分析法

如何使用鱼骨图分析法？

如何使用层级分解法？

如何从职责中提练绩效指标？

如何从关键流程中提练绩效指标？

3.KPI体系设计思路与原则

4.KPI指标体系设计步骤

5.如何设计公司级KPI？

案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取

6.如何设计部门级KPI?

现场练习：部门级KPI提炼与设计

7.如何设计职位级KPI?

现场练习：职位级KPI指标分解与设计

三、绩效指标的规范化要求

1)KPI定义与计算方式（案例分享）

2)KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）

3)如何设计KPI的权重与配分？

4)关于配分的几点经验分享

5)关于考核周期的设计

现场演练：部分职位KPI描述规范（续前一个练习）

第三章  华为公司PBC的绩效管理模式运作与实践             

1.什么是PBC？

2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别

3.PBC绩效管理指标体系及主要内容

4.PBC绩效管理全流程

5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？

6.PBC的撰写方法及要求

7.案例分享：华为公司绩效管理模式

第四章  华为绩效改进管理系统的设计与实施                           

一、绩效目标设定和分解

1.如何制定目标？

2.目标确定应考虑的因素

3.公司经营性目标如何分解到各业务领域（部门）

4.如何通过战略解码会分解、签署PBC目标

5.如何确定各职位目标？

二、绩效目标跟进与辅导

1.目标管理的主要要素

2.目标跟进形式与要求

3.绩效目标与工作计划的关系

4.季度目标如何与月度工作计划联动

5.为什么要进行绩效辅导？

6.如何选择绩效辅导的时机？

7.绩效辅导的要求和注意事项

三、绩效考核实施

1.绩效考核的类别及运用

l什么是述职考核？

l如何组织述职考核？

l述职考核的流程及要求有哪些？

l如何进行层级考核？

2.绩效考核结果的形式及要求

3.绩效考核等级结果如何合理控制？

4.绩效考核的七大误区及规避措施

四、绩效沟通与改进

1.绩效沟通的目的

2.绩效沟通的障碍分析

3.如何做好绩效沟通的准备工作

4.绩效沟通的流程及要求

现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈

五、绩效结果运用

1.绩效结果的激励作用及运用策略

2.绩效结果如何运用于薪酬？

3.绩效结果如何运用于培训管理？

4.绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？

5.绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护

6.绩效结果运用的注意事项

第五章   绩效管理实施推行的难点及解决策略

1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决

2.绩效管理推行的难点盘点

3.绩效管理实施推行的若干策略

4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位

5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？

6.绩效管理如何融入企业文化？

现场提问互动：企业绩效管理推行问题解

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