王雷军老师的内训课程
篇：管理者的自我认知一、管理的真正内涵二、管理者现状调查与分析三、管理者的基本职责目标与计划沟通与激励考核与评估辅导与提升四、管理者的任务矩阵管理自己管理团队管理工作管理战略五、管理者领导与管理风格六、管理者性格认知与解析第二篇：管理者的角色认知与定位一、管理者在企业中的位置承上启下承前启后承点起面二、作为下属的管理者角色认知1、案例分析：管理者角色错位的表现民意代表同情者位置错位我只代表个人意见2、管理者的角色定位职务代理人执行者问题解决者3、如何做好上司的辅助者三、作为同级的管理者角色认知1、案例分析：管理者角色错位的表现2、管理者的角色定位3、内部客户的原则与要点4、如何做好同级的协调者
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开场互动：组建团队团队的名称、团队的目标、“我”的特长、“我”对团队的贡献。课程导入：组建团队的重要性案例：汉高祖刘邦的登基感言案例：法拉利冠军的获奖感言案例：波音团队实现的高绩效分析：组建团队对企业的益处组建团队对员工的益处讲高绩效团队的建设一、团队概念的深度解析二、组建团队的五项原则三、团队结构的三角定位四、团队与群体区别在哪案例：识别真假团队第二讲高绩效团队的发展规律一、团队成立期1、如何挑选到适合的团队成员优秀团队成员的特点团队成员的角色互补团队成员的性格搭配2、成立期阶段团队成员的表现3、成立期阶段团队领导的职责4、团队成立阶段两个工作重点5、如何帮助团队度过阶段案例：唐僧组建团队的
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课程导言：1.先有目标，再有工作2.一切与目标无关的活动都是浪费资源3.先要统一目标，才会良好协作4.目标计划的制定自上而下5.目标管理就是管理资源，力求小投入大产出篇 目标管理的认知 1.何谓目标2.为什么要制订目标3.SWOT之目标管理程序设定目标方法一：五力分析形成战略设定目标方法二：标杆管理法确定目标设定目标方法三：反省与回顾架构模型设定目标方法四：GE 矩阵确定目标4.工作目标的类型-达成型工作目标-解决问题型工作目标-例行型工作目标5.制定目标的五个要素-明确自己的目标内容（做什么）-确定实现目标的期限（到什么时候）-严格规定达到的标准（到何种程度）-选择合适的实践方法（用何种手段
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一、企业在推行绩效管理的过程中遇到的问题1、员工：加薪是在做加法，考核是在做减法。企业实施绩效管理后，员工就再没拿过全工资。实施绩效管理难道就是为了找出员工的工作差错然后扣钱吗？所以员工在制订工作计划的时候，自己容易完成什么，就写什么；自己容易完成的，权重就设高一点，难度大的就设低一点，即使完不成，也扣不了多少钱。2、直线经理：绩效管理本来就应该是人力资源部的事？每月花这么多精力忙于绩效考核打分，都没时间做正事了？部门绩效计划如何制定呢？指标如何进行量化呢？不能量化的指标怎么办？月底考核时，下属的考核分数该怎么打呢？所以，我可不想做坏人，下属员工的考核分数差不多，即使有差距，大家也会轮流坐庄，
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一、招聘工作的正确认知1、招聘工作在人力资源体系中的重要作用招对人，才能做对事。案例分享：企业一夜倒闭给我们带来的启示。2、如何正确看待招聘工作招聘工作是件简单的事吗？招聘工作的关键点在哪里？3、招聘工作的六认知是否该招？招哪些人？从哪里招？如何去招？谁更适合？效果如何？4、招聘时机如何确定岗位补员；人员更新；业务扩张；发展储备。5、人员需求的解决之道内部措施与外部措施。二、招聘工作的流程设计1、招聘前的准备工作；到底要招怎样的人？如何确认岗位胜任能力模型？工作分析如何进行？2、招聘只是HR的事吗？3、招聘工作的职责分工；4、招聘渠道的选择；5、如何制定完整的招聘计划6、如何编写招聘广告案例分
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领导艺术一、管理的正确认知1、你对管理了解多少？何谓管理？何为领导？管理的主要内涵领导的基本含义领导与管理的差异：比较与研讨练习如何实现二者的有机结合？2、做好管理应具备的四项核心要素案例：如何留住你的核心员工3、如何领导来提升管理的效果4、管理者作用如何体现？5、如何实现管理者的目标和任务？二、管理者的角色认知1、管理者工作忙、累的原因何在？2、管理者对自身角色的认知偏差3、微管理现象给企业带来的不良后果；方法与指导：管理中如何避免彼得原理现象带来的影响。4、管理者该如何定位自己的角色管理者的八大角色认知5、组织中各级人员的职责应该如何划分？三、管理者的行为方式1、管理行为风格与领导行为风格