郭楚凡老师的内训课程
讨论：人力资源管理的“忙”、“茫”、“盲”一、职责分清，以达共赢—职责定位1、人力资源为什么而存在？？？2、HR的使命：3、人力资源角色定位:构建伙伴关系分享：管理者的10个角色案例：盖洛普公司“S”路径案例：NOKIA经理指南4.直线经理的人力资源管理观念与定位；5.直线经理在人力资源管理中的责任；案例：华为公司的人力资源管理理念与实践二、如何看人不走眼--选才篇1、制定HR战略中的招聘战略2、在企业的不同发展阶段中，HR招聘战略是什么？3、招聘选材中面试官的注意事项4、确定胜任某工作岗位所需的预期业绩案例：一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员案例：一只苍蝇可以打败一个世界冠军案例：一个学
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导语：一个公式解决五千年的哲学难题：如何定量分析人性本善还是人性本恶？部分：传统考核与量化考核的区别1.0传统考核的主要内容与形式2.0量化考核的主要内容与形式3.0传统考核与量化考核的区别第二部份绩效量化技术——八连环运用1.0一连环(分解归纳法)：如何确定关键绩效项目（KPP）关键绩效项目来源的三大依据：BSC—MBO--KPI1.1如何从公司战略中分解KPP◆绩效管理对公司战略目标落实的意义◆SWOT与公司战略目标制定◆依据平衡计分卡（BSC）分解公司战略目标，制定战略地图◆依据关键成功因素（CSF）分解绩效考核项目1.2如何从《岗位说明书》中归纳KPP◆职责的见证行为◆描述项目的三个维
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分享：华为员工胡新宇分享：网易公司代理CEO孙德棣案例：两熊赛蜜一、目标管理篇1．认识目标管理2．目标管理的基本含义；3．关键绩效项目来源的三大依据：BSC—MBO--KPI1.1如何从公司战略中分解KPP◆绩效管理对公司战略目标落实的意义◆SWOT与公司战略目标制定◆依据平衡计分卡（BSC）分解公司战略目标，制定战略地图◆依据关键成功因素（CSF）分解绩效考核项目1.2如何从《岗位说明书》中归纳KPP◆职责的见证行为◆描述项目的三个维度◆选择KPP的三大原则1.3如何从工作计划(MBO)中归纳KPP◆工作行为的KPP◆工作目标的KPP二、工作计划的制定方法与工具1．年度经营计划的整体结构2．
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破冰：绩效面谈为什么难谈？一、绩效面谈难谈的根源？二、绩效面谈中的沟而不通三、可怕将问题留在工作之中案例分析：宏达公司绩效管理的问题在哪里？讲揭开绩效面谈的面纱一、三种重要的绩效面谈二、绩效面谈中的几种角色三、绩效面谈需要谈多长时间互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？第二讲绩效面谈：谈什么？一、月度绩效面谈谈什么？二、随时随地的绩效面谈谈什么？三、绩效会议面谈谈什么？第三讲绩效面谈应该怎么谈？（上篇—技巧）一、做好绩效面谈前的培训二、营造良好的面谈氛围三、用问题调整面谈的方向四、用数据说话五、面谈中要控制你自己六、不要让下属在面谈中找“理由”七、借力使力不费力八、获得下属的认同九、合理匹
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部分三大价值导向1.0个人价值2.0岗位价值2.1当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时2.2当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时3.0贡献价值3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时4.0三大价值的关系4.1雇员--固有价值4.2岗位--使用价值4.3业绩--市场价值5.0价值分配与薪酬设计6.0三大价值导向运用练习第二部分、三大基础工程一、一连环——人力成本分析1.0人力成本分析2.0人力资源效率与价值3.0人力成本的内涵与比例4.0人力成本分析方法一4.1历史数据推算法4.2损益临界推算法4.3劳动分配率推算法案
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破冰1：一封感谢信破冰2：你会选择谁破冰3：相同条件的经理人为什么工作结果不同分享：企业家的特质分享：李明的职业生涯分享：带徒弟要带聪明的徒弟？讲企业为什么需要能力素质模型一、文化落地的问题1、如何打造企业的核心能力2、如何培养各岗位序列的胜任能力3、如何发挥特殊岗位的专业能力二、战略执行的困惑1、用有能力的人还是信得过的人2、能力与态度的差异分享：知、能、愿3、人员不胜任怎么办？三、员工成长的苦恼1、学历与能力2、理论与实践的差距3、如何让自己更优秀互动：如何增强员工与企业的适配性第二讲能力素质体系中的几个重要概念一、能力素质定义二、能力素质的理解三、能力素质与任职资格的区别与联系四、能力素