《6-7-8：从思维到行动》

课程大纲:

单元一、全脑：工作中的思维

促进思维的因素与阻碍思维的因素分析

解决问题的模式

创造性解决管理实际问题举例

常见思维方法--思维扩张法

                      1、类比思维开发法

                      2、移植思维开发法

                      3、模仿思维开发法

                      4、组合思维开发法

                      5、逆向思维开发法

                      6、转移思维开发法

关键思维词汇：水平思维的关键技巧

1、替代

2、反转

3、组合

4、夸张

5、去除

6、换序

7、幻想

单元二：关键工具：全脑思维法

谁在使用全脑思维：欧美公司，全球2.5亿人。

波音公司：该方法每年节约10000万美圆

人的发展来自全脑

单脑思维的障碍

全脑思维图的有效做法

一天之内的巨大进步

记忆、沟通、创新全面体验

小组演练：没有解决不了的问题

6单元三：关键工具：六顶思考帽

谁在使用六顶思考帽：作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。

  白帽子：中性的事实与数据，象征中立、客观，以事实、数据化信息或资料为焦点，是一种分析处理信息的技巧；

黄帽子：乐观帽，象征乐观、前瞻和希望，以列举真实价值为焦点，运用正面的分析，帮助人们发现机会

黑帽子：谨慎帽，象征冷静、反思或谨慎，以探索事物的真实性、适应性、合法性为焦点，运用负面的分析，帮助人们控制风险；

红帽子：情感帽，象征情绪、预感、直觉，以个人感觉、价值观为焦点，强调了在抉择时感性因素的意义

绿帽子：创造力之帽，象征创新、改变，以探求解决问题的可能性为焦点，从而获得创造性地解决方案；

蓝帽子：指挥帽，象征整体观以及控制力，蓝帽思维以关注思维本身为焦点，帮助人们变换认知，也是高效 主持会议不可或缺的技能。

7单元四：七个习惯是一个持续成熟的思维演进模式：

习惯一：积极主动的习惯-对待压力的思维

这是具备卓越领导力的基础，每个人都有自己做决定的权力，当管理者嫩做出积极的选择的时候，他们致力于有能力控制的事情（即影响范围），并且不再抱怨，不再寻找借口。

继而归因于内，勇于承担责任。

习惯二：以终为始的习惯-对待目标的思维

自我领导的修炼

**有效能的人会设计自己的未来。他们的工作及生活的各个领域是由使命目标开始。他们有自己的使命目标宣言，不会被环境和周围人决定他们。一个高效能的企业同样也会有自己的使命目标。这也决定着管理者的角色认知。

习惯

三：要事**的习惯-时间管理的思维

什麽**重要？**重要的事情就是我们自己认为**有价值去做的事情。是帮助我们走向正确方向，实现我们使命宣言、以原则为导向的事情。

在这里我们会告诉你如何确立核心价值，如何进行时间管理，传统的时间管理与以原则为中心的自我管理的区别。

习惯四：双赢思维的习惯-寻求第三替代方案

在人际关系交往中建立双赢思维将帮助您改善人际关系，减少冲突，有效的增强领导力，告诉我们人际交往中要寻求互利，双方都对决定感到满意并决定致力于计划的实施。（而不是妥协）

双赢的人具有三种品格是：正直、成熟、富足的心态。

习惯五：知彼解己的习惯-多项沟通的思维

先要学会理解他人，然后在寻求被他人的理解。这个修炼可以培养你耐心倾听的技巧，善解人意的心思和明白无误的沟通方式。信任就这样在无形之中得到加强，问题也随之迎刃而解。

习惯六：统合综效的习惯-创造性合作的思维（团队领导力的培养）

红木虽然根部系统很浅，但紧密地长在一起，它们的根相互交错从而防止主干在狂风到来时倒塌。善于学习他人的智慧，珍惜彼此之间的差异，1 1>2的创造性合作会使团队产生更高的效能。

习惯七：创造性应对的习惯-不断更新的思维

锯用久了会变钝，锯齿不再能锯断木头。人也需要不断从情感、心智、生理和心灵四个方面提高自己并平衡发展，才能更好地加强所有习惯的有效性，以百倍的信心迎接工作和生活的挑战。

案例分析（请贵司提供实际案例）

8单元五：情景领导的8个区分：-思维-习惯-行为：领导如何综合影响员工绩效

思维：产生影响力的过程

探究组织中管理与领导的背景

对管理和领导进行新的定义并就他们的区别进行讨论

解释领导的概念，分析它对绩效表现的重要影响

收集数据，以确定您对自己领导风格的认知

行为-习惯：理解真正的工作任务

上下级达成任务的共识―――了解职位、职务和职责之间的区别

影响力产生的完整过程

理解真正的任务―――如何分解职能，目标与流程、活动。

1）：模块一：员工绩效的管理-追随者的状态与准备度判断

思维：追随者准备状态

准备度的基本区分

理解能力和意愿之间的相互作用

行为-习惯：追随者准备度

 R1=判断

 R2=判断

 R3=判断

 R4=判断

2）模块二：领导者的风格与行为确认

（一）：思维：领导风格

对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为标示来描行为-习惯：这些行为

给出高工作、低工作和高关系、低关系的行为

（二）：思维-行为-习惯：情境领导模型

讨论并操作情境领导模型

理解模型特点

案例

了解在不同情况下哪种领导风格**有效

适应条件

区分根据追随者状态实施不同领导风格的能力

案例

区分在不同情况下**可能发生的领导风格

明白领导风格与追随者状态配合不当产生的短期和长期影响

案例

3）模块三：思维-行为-习惯：追踪、反馈评估

了解您个人的主要领导风格的意义

案例与点评

评估构成个人领导风格全貌的主要领导风格

了解您风格全貌的优势和有待改善的方面

识别可提高和发展的空间

点评

4）模块四：思维-行为-习惯：领导行为与追随者的需求相配合

（一）：员工准备度的衰退周期                      

解释情境领导模型学科的运用

当追随者的准备度发生衰退时，制定必要的解决方法

**情境的变化了解潜在的信息，发现员工准备度衰退情况

案例与点评

（二）：员工准备度的发展周期                      

解释情境领导模型如何运用在那些发展中的员工

给有一定的经验和能力发展中的员工，提供必要的方法

能够意识到在什么样的情境中应该运用发展模式

案例与点评

（三）：行动计划      

制定战略性绩效提高的计划

识别追随者的支持风格与特定任务准备度的搭配

案例与点评

制定一个在你工作中运用情境领导的活动计划    

模块五：思维-行为-习惯：综合方案设计与推进

（一）：客户提交的方案研讨                      

解释

解决方法

决策思路

案例与点评

（二）：市场经典案例再深化                      

不同发展阶段中的员工

有效地优化路径

应该运用的发展模式

案例与点评

（三）：下一步的行动计划      

案例与点评

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