研发项目管理(定制版)

  培训讲师:张永杰

讲师背景:
张永杰清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家,长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。◆教育背景及曾任职务:==>教育背景:西安交通大学工学学 详细>>

张永杰
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研发项目管理(定制版)详细内容

研发项目管理(定制版)

研发项目管理(2天)
课程大纲
研发项目管理的定位分析
研发项目成功的七大要素分析
书籍推荐:《PMBOK 第五版》、《培思的力量》
提升研发项目管理效率的4-5个先决条件
项目管理的10大知识领域
项目管理的5大过程组
项目管理在行业实施的现状研究
研发项目管理过程应注意的3大分离:
技术开发与产品开发相分离
产品线与资源线相分离
商业决策和技术评审相分离
研讨:我们公司产品成功的标准是什么?在项目的源头如何控制?
案例分析:《我的项目为什么会失败》
研发流程与项目管理的组织保障:产品开发的组织与团队
典型的组织模式:职能型、项目型、矩阵式
职能型的优缺点分析
项目型的优缺点分析
矩阵式的优点
企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
部门之间协调困难
人员忙闲不均
项目成员更改频繁
忙于救火
沟通效率低下的原因分析:
职能型组织结构?
是否推卸责任和扯皮?
如何推倒厚重的部门墙?
文化的建设:三讲、三不讲……
公司级的投资决策委员会
打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件
跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
研发项目组的N大金刚
重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……
QA(项目质量保证人员)
项目经理能否兼任QA?
新员工能否担当QA?
QA集五大角色于一身
演示:QA周报及月报
PM的素质要求与培养方式
研发项目经理“为将五德”
资源池方式培养
研发项目经理的培养课程清单
职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责
矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件
矩阵式中一个人多个主管,如何考核?
实例讲解:某公司跨部门的产品开发团队的组织运作
演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?
研发项目的计划管理
计划管理中术语解释:WBS、PBS、OBS、RBS、工时、工期……
研发项目的分层实施与分层监控
研发项目计划制定的四大时机
立项阶段详细计划
后续阶段概要计划
方案阶段详细计划
后续阶段详细计划
研发计划是计划包
进度计划
质量管理计划
风险管理计划
沟通计划
……
计划制定的原则
研讨:时间管理
编写计划评审要素表
规范性:SMART、6W2H
合理性:并行工程、提升效率
……
研讨:公司的三级计划体系
演示:如何制定计划模板
监控计划
监控点设置原则:4-40h
监控计划总揽图
监控计划一览表
研发项目控制手段:项目报告
项目报告种类
项目报告机制
研发项目控制手段:项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
开工会如何开?议程介绍
项目例会中应注意事项
研发项目控制手段:计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
研发项目控制手段:业务决策评审
研发项目控制手段:状态转移
产品规划要合理、且有节奏感
项目变更管理
项目多时,高层领导从事该做的事情,“杀贫济富”
计划监控:
演示PERT、GANNT图
关键路径法介绍
如何寻找关键路径
项目经理如何决定员工是否可以请假?
资源有限时,如何保证效率优先?(案例研讨)
情景化的研发知识管理:创建研发能力度量表
研发项目资源使用曲线
人员梯队化,避免“高手不高,低手不低”:技术任职资格
研发项目管理者的沟通管理
与领导沟通的重要性
对上、对下、对外部客户、对同僚部门……
无数“革命先烈”的教训分享
领导的沟通类型
与领导沟通的要点
高层领导喜欢的沟通方式
与领导沟通的方式、方法与技巧
向领导汇报方式和工具
要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
如何做个成功的下属
和下属沟通的方法
沟通时应注意哪些?形式有哪些?
研发沟通管理的内容
沟通的目的与功能
沟通的种类与方式
面对面沟通避免的小动作
研发项目管理者的团队建设与自我修炼
研发管理者应给员工提供4-5个机会
如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理
指挥倾向者
关系倾向者
思考倾向者
听命行事者
确定游戏规则的方法:
亚斯兰现象
破窗理论
蛇蛙原理
火炉法则
案例研讨:技术人员允许犯什么样的错误,不允许犯什么样的错误
创建团队文化
工程商人
避免盲目创新
习惯之一:成果导向
过程和结果的关系
追求过程的快乐还是成果的快乐
成果导向对技术管理者的要求
研讨:技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?
研讨:如何保证FAQ真正有人看
技术的终极目标是什么?
习惯之二:综观全局
对技术各级管理者来说全局在哪里?
综观全局的要求(理解自己在技术价值链中的位置和贡献)
建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
根据案例研讨何谓综观全局?
习惯之三:聚焦重点
技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
技术管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理
问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?
讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?
案例:技术部王经理的工作如何聚焦重点
习惯之四:发挥优势
不同的技术人员有什么优势
是发挥优势还是克服弱点
发挥优势要求我们做到什么
采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
习惯之五:集思广益
差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
小游戏:测试记忆力
技术冲突的原因
集思广益经常使用的方法论(头脑风暴法、德尔菲)

 

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