《至简的管理 共赢的艺术—MTP中高层管理能力训练课程》(通用版)

  培训讲师:秦银峰

讲师背景:
秦银峰老师——管理技能实战专家高级培训师中国NLP学院授证导师AACTP国际注册行动学习促动师JITA日产训MTP认证讲师曾任:创维集团(中国500强)丨市场部经理曾任:晟通科技集团丨生产督导曾任:晟通科技集团-企业大学丨专职讲师中国烟草( 详细>>

秦银峰
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《至简的管理 共赢的艺术—MTP中高层管理能力训练课程》(通用版)详细内容

《至简的管理 共赢的艺术—MTP中高层管理能力训练课程》(通用版)

致简的管理 共赢的艺术—MTP中高层管理力训练

课程背景:
信息和通信技术的快速发展,加速了经济全球化的趋势。市场竞争日益激烈、商业变
化日趋频繁。
企业在巨变的浪潮中举步维艰,蹒跚前行;企业经营如履薄冰,危机四伏……不确定是
唯一的确定,没有人能阻止变化;唯有自身强大才能应对、甚至引领变化,作为组织管
理中的中坚力量——管理者,在新时代、新时期的突围中,要担当重任……
但遗憾的是,我们多数的管理者,虽然身在管理岗位,却难以胜任管理重任,观念落
后、思维固化、认知狭隘、缺少章法,部门业绩长期低下,没有起色,业务模式脱离实
际,不懂创新队伍士气一盘散沙,缺乏凝聚,人员管理不懂人性,不得人心;机制标准
流于形式,贯彻不力;工作事务没有体系,顾此失彼;
试问,这样的人员如何胜任管理重任,请问,这样的组织如何走出时代困局
本课程帮助管理者不断夯实组织管理,提升管理实力,从而全面提升团队绩效。

课程收益:
● 明确管理者角色、立场、职责,修炼管理者必备的管理意识和态度;

掌握组织运作原则,强化部属职务意识和工作认同感、责任感;促进团队成员的绩效
● 掌握科学的工作方法,强化科学思维和求真的精神
● 掌握建立完整闭合的工作思维,计划、命令、控制、协调的原理及方法

掌握问题分析与解决的工具、方法,以求新、求变的精神推动持续的改善、提升效率
● 学会以科学方法理解员工的行为规律,培育部属良好的工作态度及期望行为
● 掌握以OJT为核心的多种人才培育方式,使人的成长与任务执行、组织发展同步
● 掌握情境领导模型,能结合团队成熟度和人员准备度

课程时间:6天,6小时/天
课程对象:后备及在任的管理人员,适宜人数40~60人之间
课程方式:案例分析+理论讲授+角色扮演+工具演练+视频分析+情景体验

课程特点:
以具象情景启发抽象知识,促进理解应用:通过理性和感性的双重促进,使得学习印象
深刻,理解透彻,更容易学以致用。
以点线经验构建结构体系,形成聚合效应:通过引导,形成管理认知的结构化系统,形成
彼此联系,支撑、影响的完整结构,相辅相成,相互促进,形成聚合效应,发挥系统优
势。
从个体学习走向组织学习,促进共识共行:管通过相同内容的共同学习,掌握了同一种语
言,便于彼此理解,相互协同,共识共行。

工具提供:
需求分析模型——把握人的行为动机
计划制定模型——控制风险利用机会
会议控制模型——避免事项疏忽遗漏
命令下达模型——保障命令周详完整
情景领导模型——区别对待因应不同
控制理论模型——掌握事实以终为始
责任强化模型——明确身份认同责任
职务整合模型——上下整合确保一致
新进起步模型——周详细致有情有理
科学方法模型——三现主义务实精神
信息分析模型——透过现象找到规律
正确决策模型——建立标准避免盲目
原因分析模型——找准维度探究真相
情景分析模型——厘清真相正确起步
时间管理模型——罗列工作区别应对
工作改善模型——5why+ECRS
人的问题模型——查找事实确认真因
创新思考模型——发散收敛收敛发散

课程大纲
第一篇:基石——组织及自我管理
第一讲:站在组织理解管理
一、管理的目的——达成组织的目的、目标
案例:阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意”
案例:阿里的经济性——基于四大难题,提供产品和服务,为客户创造价值:
二、管理与人力资源:认识人的三个层面
第一层面:道具的、被动的
第二层面:态度的、动机的
第三层面:合理的、认知的
三、管理的三大特征
1. 有效果(正、快、安、乐)
2. 经济的(消除失衡、浪费、不合理)
3. 有效率的(有效果/经济的)

第二讲:角色认知——正确站位担责
一、管理者的立场与职责
1. 对上:代表部属辅助上级
2. 对下:代表组织管理资源(人等组织资源)
3. 客户:代表组织彰显影响(供应商、客户、同行)
4. 同级:代表所属部门立场,从组织整体进行担当和协同
5. 目标连锁:实现纵横事务联通,指向组织目的、目标实现
6. 管理者的不当角色及观念
1)面对部属:妄自尊大的“土皇帝”
2)面对上级:过于“民主”的“民意代表”
3)面对外部:成为没有身份的“自然人”
4)面对同级:独霸一方的“诸侯王”
二、管理者必备的6大技能
案例:泰勒与老妇人
1. 达成的意愿:承诺目标、路径、合作
2. 打破现状:以变应变、以变提效、以变促动
3. 效益意识:投入不变,扩大产出;产出不变,控制投入、同时控制投入扩大产出
4. 科学方法:明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认
5. 健全判断:感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观
6. 有意识管理:有意识的推动以上5中意识施行管理

第三讲:组织管理——高效的组织运作
一、何谓组织——组织=【人的组合】+【业务的组合】
二、组织运作四原则
原则一:职务的确定——命令系统的统一
案例:对张企划主管的指示
原则二:职务意识的形成——控制的幅度
案例:劳务课的现状
原则三:职务认知的整合——主办人意识的形成
案例:新任务
原则四:授权——自主性与创造性的发挥
案例:洪主管的不满

第四讲:时间管理——高效工作
案例:管理者一周工作事务分析——时间都去哪了
1. 认识管理者的有限性:时间的/精力的/身体的
2. 建立正确的时间观:以有限的投入寻求工作成效的最大化
3. 掌握正确的时间管理法:区别主动性工作与应对性工作,分类轻重缓急事项
课堂演练:管理者工作梳理
视频学习:忙碌的职业经理人
工具:主动/应对性事务罗列分类表、轻重缓急四象限法

第二篇:效能——工作提升篇
第一讲:计划——以确定应对不确定
1. 计划制定中存在的问题
2. 计划需制定的5大步骤
工具:特性要因图、计划制定表
案例:新产品的生产
1)明确目的
2)掌握事实
3)根据事实做出判断
4)制定计划
5)决定计划
工具:特性要因图(4M1E)\SMART法则\5W2H计划制定法

第三讲:控制与分配——实事求是,以终为始
1. 工作分配——适才适所、适才适用
案例:谁能胜任CEO的司机
2. 命令传达——传达信息、传递信心
3. 情景命令——减少权利、增加责任
案例:C罗与队友
4. 控制的四大步骤
步骤一:明确目的、建立基准
步骤二:掌握事实、观察测试
步骤三:对比基准、分析差异
步骤四:解决问题、修正优化
5. 良好控制的三技巧
案例:杀不死的蚊子
6. 自主控制—目标共有、现状共有

第四讲:协调——灵活整合,寻求一致
一、协调的目的/效果
目的:向量合一、方向一致、目标趋同
效果:减少重复与浪费,消除矛盾与隔阂,增加共识与互信
二、协调的形式和手段
1. 重要的事情:当面协调(重视)
2. 复杂的事项:书面协调(周全)
3. 常规的事项:电话协调(效率)
三、协调的方法:目的—对象—内容—途径
案例:设备科与生产科纠纷的处理
四、协调的两大类型——对话式、整合式
案例:采购与业务的纠纷

第五讲:沟通——信任建立的桥梁
一、沟通的种类——商务沟通、职场沟通
二、心沟通的三大方面
1. 接受对方的意图和状况(没有对错)
2. 理解对方的情绪和感受(没有好坏)
3. 接纳对方的认知和看法(没有高低)
案例:李主管的项目总结报告
三、沟通的类型及优劣比较
1. 面对面沟通
2. 书面沟通
3. 电子信息设备沟通

第六讲:定位——问题分析与解决
一、升级问题,以不变应万变

1. 以变治变——推动组织变革,使组织适应、相应时代的变化

2. 以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善,提高组织的运作效率

3. 以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等,不断激发成员的活力与干劲

案例:吉利\海尔\华为的问题文化
二、挖掘关键问题
1. 问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类

案例:扁鹊见魏文王
2. 管理者提不出问题的4种原因
1)立场不明,站位不准
2)标准缺失,标准过低
案例:产品运输问题是谁的错
3)安于现状,思维固化
案例:格力的新进大学生现场实践提问题
4)搪塞责任,不愿面对
3. 管理者问题意识强化需注重的四大方面
1)人们认知变化与社会发展
2)同行发展状况与行业趋势
3)管理角色责任和使命意识
4)部属行为状况与变化异常
4. 部属问题意识欠缺原因及管理者的影响
5. 部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法
三、分析,解决关键问题
1. 问题分析4个层面
层面一:组织综合问题分析
工具:组织功能图(检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏)
案例:走不出困境的企业学院
层面二:业务流程问题分析
案例:海底捞如何提高翻台率
层面三:岗位瓶颈问题分析
层面四:人员异常问题分析
案例:老田与马课长/老田与吕课长
2. 问题解决的五大法
案例:杰佛逊大厦的墙面保护(结合科学流程与方法分析)
1)明确目的——模糊状况清晰化,笼统问题明确化
工具:牛眼法
2)掌握事实——聚焦相关查事实,主观客观要分离
工具:特性要因图(4M1E)
案例:森林火灾成因分析
3)根据事实思考——透过现象看本质,通过数据明因果
工具:why—why法
案例:设备漏油问题处理
工具:对比法
工具:归纳法、演绎法
工具:信息活用的五个阶段
案例:尿片与啤酒同区域销售的启示\餐具回收的问题处理
4)找出对策——整合方针向上看,科学决策要周全
工具:结构化决策分析
5)实施——问题机会全考量,制定对策促执行
工具:结构化计划制定
6)确认——确认目的达成度,强化回路要闭环

第七讲:问题与创新思维
1. 创新思考过程:准备→孵化→启发→验证
2. 创意开发会议
工具:脑力激荡法;
案例:供电线路被大雪压垮问题处理
3. 创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法
视频:消防宣传的创意思考
4. 部属创新的壁垒:组织文化、个人认知、心理
5. 激发部属的创意
情景对话:打击部属创意的话/激发部属创意的话

第八讲:工作方法的改善
案例:厨房出品速度提升
1. 选择改善的工作——确定改善的必要点
2. 掌握事实——分析现在的作业方法
3. 根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法
4. 确定改善案——制定实施方案
5. 改善案的推行——消除改善的障碍
6. 什么是真正的改善——充分发挥人的创造性
第三篇:部属及团队管理
第一讲:理解——正视员工的行为
一、对待员工的不当观念
1. 专业技术决定一切(专家思维、技术思维)
2. “我了解人,我就是人”(经验化管理)
3. 被部属的日常表相麻痹(盲目自信管理)
二、对待员工的不当方法
1. 不分对象,千篇一律
2. 不知人格,不顾尊严
案例:谭主管的不解和困惑
三、掌握员工行动背后的原因
案例:老田和马科长
1. 行为原理(模式)
1)刺激→需求→目标→行动→结果
2)刺激→态度→行动
2. 需求与刺激:需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段
案例:日本福知山线事件
案例:研发主管的困惑与孙师傅的不配合
案例:微信圈里需求不满的人们
四、员工需求不满的表现
案例:狐狸与葡萄
1. 需求不满的五大行为
2. 需求不满者的四大指导
案例:打字员烦恼
案例:魏科长的不满
五、掌握员工的需求4种方法(正向引导行为)
1. 观察日常——从细节出发
2. 沟通对话——从言语感受
3. 分析文书——从信息察觉
4. 访谈朋友——从情感发现
第二讲:正确态度——激发干劲活力
一、何谓态度:看法、情感、倾向
二、态度的两大类型
1. 身体的态度—内在意识(价值、观念)
2. 精神的态度—外在意识(自然形成的精神态度)
三、态度的四大特点
1. 决定接受刺激的方法(反应)
2. 一旦形成,就不容易改变
3. 带有感情成分
4. 客观观察自己的态度
案例:新进经理的傲慢/无法激励的老油条
四、管理者态度觉察:认识自己
案例:扔厂牌事件背后的思考
五、管理者正确的态度
六、部属培育核心技巧
案例:啐啄同时
1. 培育部属的效果(过程、结果)
2. 培育对象的能力:知识+技能+态度+行为习惯
3. 培育对象的十一步法:明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-
掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-
职务内容的再检讨-适应环境
工具:资格要件表\职场内育成预定表\个别培育计划表

第三讲:领导力的发挥——实现良好的管理
1. 领导力:达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程
2. 领导力的本质:获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力
3. 领导者必备的四大技能
1)拥有旺盛的问题意识,持续推进组织变革和解决问题
2)有意识推动管理的流程,确保组织目的目标达成
4)站在组织层面,基于组织发展培育人才,并启发良好的工作态度、行为
5)建立信赖关系,提高个人的工作意愿,确保命令的贯彻执行
4. 管理者与领导者的异同
测试:领导力类型
5. 情景领导力
1)情境领导力的两个维度:指示型行为,支持型行为
2)情景领导力的四种类型:指令型、整合型、参与型、委任型
3)部属准备度:起步期、成长期、动荡期、成熟期
4)团队成熟度:成立期、磨合期、冲突期、高产期
6. 组织活性化与领导力——组织活性化的促进、组织活性化的阻碍

 

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