KPI体系建设及实施

  培训讲师:宋劝其

讲师背景:
战略绩效专家宋劝其介绍【讲师姓名】:宋劝其男【专长领域】:战略绩效管理专家【讲师介绍】:国内知名战略绩效管理专家、国家人力资源管理师教材编委会委员(主编绩效管理和薪酬福利部分),清华大学领导力项目核心讲师、北京大学EMBA课程教授、上海交通 详细>>

宋劝其
    课程咨询电话:

KPI体系建设及实施详细内容

KPI体系建设及实施

KPI体系建设及实施

世界传奇CEO,21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。是什么?能让张瑞敏称之为“海尔管理之剑”,“海尔生存的基础和对外扩张推行统一管理的基本模式”。而在绩效管理中最核心的内容就是设定指标,如果指标设定的不好,会适得其反,销售指标设定的不好会使应收账款大幅增加,如果研发指标设定的不好会使技术人员裹足不前,害怕创新,如果生产人员的指标设计的不好会是库存大幅增加,产品质量下降。本课程教会你如何正确设定关键绩效指标。上海行隆企业管理咨询有限公司是从事企业绩效管理体系建设和企业绩效提升咨询的专业咨询公司,我们为企业提供系统化、实操性的管理解决方案并协助企业实施管理改进和变革管理服务。公司由一批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员组成,他们极具企业实际管理和操作运行经验。
适合对象:企业总经理董事长等各级管理人员,人力资源专业人员,如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论,则效果最佳。
授课方式 : 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。
课程时间:2天
课程大纲:
一、绩效管理的正确认识是KPI开发的基础
1. 对绩效和绩效管理的认识错误是致命的
2. 绩效管理是帮助你如何实现目标的系统工具与方法
3. 绩效管理是什么?实施绩效管理的根本目的是什么
4. 绩效管理能帮你解决企业两大关键成功要素:战略+执行
5. 绩效管理如何为企业带来竞争优势
6. 绩效管理如何为企业带来持续提升的利润
7. 绩效管理如何做到长期利益与短期利益并重,员工利益和企业利益兼顾
8. 国内企业绩效管理的误区
9. 活动,角色扮演、游戏体验及学习分享
二、KPI开发的指导思想和开发程序
1. 绩效指标体系建设的指导思想和案例展示及演练
2. KPI开发的指导原则
3. 指标体系建设的七步法
①. 战略目标及战略措施明确
②. 找出关键绩效领域
③. 开发关键成功因素
④. 公司关键流程明确(找出核心流程及流程的关键控制点,控制内容)
⑤. 初步指标确定
⑥. 指标判断及选择
⑦. 指标征求意见、修改及完善。
三、KPI体系建设的工具及应用
1. 通过JA,明确职责,然后根据JD找KPI指标的优缺点与适用范围
2. 数据会计考核模式的优缺点
3. 价值树的操作模式与优缺点
4. 鱼骨图与头脑风暴法
5.  平衡记分卡的核心思想以及如何应用平衡记分卡开发关键绩效指标
7. 战略与平衡计分卡有什么关系
8. 平衡记分卡就是四个纬度,就是从四个维度找指标吗
9.  公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门和员工
四、设定KPI的主意事项
1.绩效指标设定的演练、检查、点评、修改和验收
2.职能部门的指标应该怎么开发和选取
3. 怎样保证各个层次的KPI指标层层关联
4. 管理人员的关键绩效指标设定的要点
5.生产单位的关键绩效指标设定要点
6.销售部门指标设定的要点
7. 技术部的关键绩效指标设定要点
8. 以项目为管理单位的企业绩效指标该如何选取
9.  研发单位或者部门该如何设定绩效指标
10. 生产型企业、服务型企业的绩效指标设定与选取的主意事项
11. 有效指标的8大标准
12. 指标设定过程中的常见为题:
a)  为什么评价起来感觉很难操作?
b) 他们为什么不接受这些考核指标?
c)  为什么考核这些指标后适得其反?
五、KPI的界定、分解和落实
1.为什么需要界定KPI
2.界定指标的注意事项
3. KPI的计算公式需要注意哪些问题
4. KPI的数据的准确性如何保障?
5. 指标分解的工具及方法
6.分解指标的要求MECE
7. 分解KPI指标的注意问题:重复考核、指标的冲突性、公平性等
六、KPI体系实施的主意事项
1. 如何启动绩效管理工作?什么时候合适?主要责任在谁?启动过程中常犯的错误有哪些?如何避免错误确保成功?
2. “功臣”反对推行绩效管理怎么办?员工抵制推行绩效管理怎么办?
3. 启动绩效管理工作后的第一步应该做的是什么?怎么做好?
4. 制定好目标以后,目标是否会自动实现?为确保目标实现我们该做什么?
5. 考核的依据是什么?如何确保考核的公平与公正?
6. 绩效考核的结果怎么兑现?兑现是要注意什么?
7. 第一轮流转下来,我们应该做什么?怎么确保下一轮转的更好?
8. 绩效管理体系实施的十八个关键点祥解。
9. 现场案例演练及分享。
 

 人力资源

宋劝其老师的其它课程

《先胜战略》   04.13

《先胜战略》课程介绍企业如何才能保持长期胜利呢?《孙子兵法》“胜兵先胜后战,败兵先战而后求胜”。企业要做胜兵不做败兵就必须要做到“先胜”,首先在心里战胜敌人,也就是心胜是战略。如何确保确保战胜呢?宋老师提出了战胜三步法,即心胜,图胜和战胜,企业要想成功首先要有核心团队的心胜,其次是核心团队一起图胜,绘制企业的战略地图,战略目标和实现战略目标的路径绘制清晰,才

 讲师:宋劝其详情


《战略绩效管理》大纲课程概述为什么CEO大会小会天天讲,企业战略还是不落地?为什么团队的执行力总是提升不够?为什么企业管理水平总是在低位徘徊?为什么企业的绩效管理被沦落为绩效考核或认认真真走形式?如何才能像华为、阿里这样的优秀一样,把战略绩效管理作为企业管理的核心。通过战略绩效管理落地战略,推动业务快速发展。欢迎走进《战略绩效管理》,走进“理念+工具+应用”

 讲师:宋劝其详情


《绩效管理的关键技巧》课程大纲身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?美孚92、93年亏损且行业倒数第一,94年开始实施该系统,95年开始一直行业第一;海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂,到2004年收入1016亿元。蒙牛应用它短短三年之

 讲师:宋劝其详情


《KPI体系建设及实施》(第3期)世界传奇CEO,21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。是什么?能让张瑞敏称之为“海尔管理之剑”,“海尔生存的基础和对外扩张推行统一管理的基本模式”。而在绩效管理中最核心的内容就是设定指标,如果指标设定的不好,会适得其反,销售指标设定的不好会使应收账款大幅增加,如果研发指标设定的不好会使技术

 讲师:宋劝其详情


《打造卓越执行力》课程大纲你公司在新的一年有新的目标,新的计划,如何将其执行下去呢?怎么才能不出现去年的执行问题呢?为什么参加了各种各样的执行力的培训,企业执行力还是不见彻底改观?为什么没效果?为什么没有带来改善?是的,目前社会上培训很多,讲执行力的也很多;但是能解决培训效果的还真少见。宋劝其老师根据目前这一现状推出了集中训练+实战模拟+疑难解析+案例分析的

 讲师:宋劝其详情


绩效沟通与绩效反馈身为企业管理人员的您,是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?美孚92、93年亏损且行业倒数第一,94年开始实施该系统,95年开始一直行业第一;海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂,到2004年收入1016亿元。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了

 讲师:宋劝其详情


《绩效管理与考核的核心技巧》课程大纲身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?美孚92、93年亏损且行业倒数第一,94年开始实施该系统,95年开始一直行业第一;海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂,到2004年收入1016亿元。蒙牛应用它短短

 讲师:宋劝其详情


《平衡记分卡企业管理体系建设及实施》平衡记分卡被哈佛商业评论评价为“七十五年来最有效的管理工具”。身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?美孚92、93年亏损且行业倒数第一,94年开始实施该系统,95年开始一直行业第一;世界传奇CEO,21世纪

 讲师:宋劝其详情


《世界500强的绩效管理理念》课程大纲身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?世界传奇CEO,21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。美孚92、93年亏损且行业倒数第一,94年开始实施该系统,95年开始一直行业

 讲师:宋劝其详情


《目标与计划管理》课程大纲身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?美孚92、93年亏损且行业倒数第一,94年开始实施该系统,95年开始一直行业第一;海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂,到2004年收入1016亿元。蒙牛应用它短短三年之内销

 讲师:宋劝其详情


COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://WWW.QG68.CN INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理资源网 版权所有