《从技术到管理：中基层管理者管理能力提升》

从技术到管理：管理者管理能力提升
主讲：甘红亮
【课程背景】
技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理带头人，这是一个充满着痛苦 与挣扎的历练之旅！本课程以帮助管理者“突破管理瓶颈”为核心，以“全面、易懂、实用” 为原则，讲授管理者应掌握的基本管理理念和方法，为学员提供关于如何处理实际工作的操 作性建议，就管理者的角色定位、基本职责进行探讨和分析，引导您迅速从技术能手转变为 管理精英！
如何帮助骨干员工在正式走向管理岗位之前，成功实现从专业人士到经理人职业角色的转换？如何系统化地提升骨干员工的内在素质和外在能力，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡？本课程帮助您梳理系统化的管理体系；并且清晰作为优秀的管理者应该具备的基本的职业素养和管理基本能力；更清晰作为管理者的岗位职责；从而实现高绩效的迈进。
理者管理技能提升培训课程大纲 昂同名弟渐牛割孙痞退伸亿钮锦宰煞丸携逗刀环表拆晕殿溃酗桩废【课程收益】
完成从技术人员到管理者心态的转换；
完成从技术人员到管理者角色的转换；
掌握技术经理必备的四大基本功；
了解掌握技术经理管人的艺术；
提升技术经理的团队协作与目标管理能力。
【授课时间】2天（6小时/天）
【授课对象】
1、总工办、技术部门各层级技术人员及管理者等
2、研发部门总监、项目经理、研发课长、项目组长、研发人员等
3、其他具有一定管理职责的专业人员等。
【授课方式】互动式教学、多元学习、情境分析、分组讨论、案例研究、工作实务运用
【课程大纲】
152400076200管理业务
实现业绩
承担责任
管理业务
实现业绩
承担责任
19748502362201536700456565

24003003873567310045085194310017780 管理自我
角色认知
管理能力
管理自我
角色认知
管理能力
2844800203835 管理团队
有效沟通
建立信任
管理团队
有效沟通
建立信任
1104900204470 管理下属
用人之长
激励辅导
管理下属
用人之长
激励辅导
第一讲 管理者的角色认知与定位
一、管理者的角色认知与角色互动关系
技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能。
二、技术人才与管理人才的区别
1、从管事到管人与事的转变；
2、从发现问题到推动解决问题的转变；
3、从做事到让别人做事的转变；
4、从追求个人成就感到追求团队成就感的转变；
5、从追求真理到把握灰度的转变；
6、从技术到管理之后的自我修炼与自我提高途径 。
2825750134620管理能力
管理能力
1573530353060283781531115修炼自己
修炼自己
1542415857254445060325 领导他人
领导他人
2813050292100品格/心智成熟度
品格/心智成熟度
三、途径一：认清自己---从技术走向管理需要掌握的基本认知
1、角色认知－思考哪些人不适合担任管理者职务
2、转型认知－分析普通管理者与高效管理者区别
3、行为认知－了解高效管理者应具有的行为特征
4、职业认知－探求与分享高效管理者的管理境界
5、管理认知－解读成就高效管理者的基础与前提
情境案例——一位管理者从技术走向管理的困惑
行动学习1：分析明星求员与教练的区别
第二讲 途径二：改善绩效——将目标管理执行到底
一、 目标管理的正确认识
1、拟定计划的思维和原则
2、目标管理的七大关键点
3、目标的有效分解4、从目标到计划5、制订计划的作用行动学习3：练习SMART制定计划
二、完成目标关键价值行为
1、工作分解结构（WBS)
2、系统化制订计划的七要素3、5W1H明确的行动计划行动学习4：5W2H制定工作计划
三、制订计划是团队共识的过程
1、制定计划是为了团队有效行动
2、制定计划一定要达成共识
3、制定计划一定要人人担责
实战案例分析：我的工作就是计划
第三讲 途径三：高效执行——提高团队的执行能力
一、 检查工作的四大原则1、标准原则—以标准作为检查工作的依据2、及时原则—根据工作安排及时实施检查3、反馈原则—把检查评估结果反馈给本人4、调整原则—共同强化优势改善工作不足二、目标检查的方法和有效性1、目标检查的目的2、目标检查的有效性 3、建立目标检查的方法和体系
三、让员工主动反馈1、如何消除员工对目标跟踪的抵制2、让员工主动反馈的方法3、建立反馈机制
四、PDCA循环改进
1、持续完善和改进
2、不断总结和复盘
实战案例分析：怎么把计划付诸行动？
行动学习5：练习5W管理改进第四讲 途径四：激活团队——用人之长
一、知人善任
1、从四个维度评估目前团队水平
2、一表在手，用人不愁---团队人员盘点表的制定
3、工具：团队人员盘点表
二、擅用并发展你的团队---团队人员盘点表的应用
1、梳理工作胜任要求
2、选择合适的人选
3、予以针对性的辅导
三、用人之长
1、用人之长的原则
2、人岗匹配
3、敢于用比自己强的人
四、如何进行授权
1、领导者应尽可能授权的工作
2、领导者不应当授权的工作
3、授权的层次
4、授权的要点与模式
5、清楚界定员工的职权利
6、授权后，员工承担的责任
五、有效授权八个指导原则
1、确保受权者有能力承担
2、提供必要的训练与资源
3、明确说明对受权者期望结果
4、确保受权者知道绩效衡量指标
5、透过会议报告控制进度监督进展
6、大胆放手,出问题立即纠正
实战案例演练：安排谁来做？P中管理者管理技能提升培
行动学习6：练习有效授权
第五讲 途径五：提升组织能力——有效激发员工潜力
什么是指导
1、指导就是指道
二、给予指导的4C原则
1、清楚（clear)
2、明确（concise)
3、完整（complete)
4、慎重思考（considerate)
三、教练式指导（GROW）实战案例演练：为什么他一直反问我？P中管理者管理技能提升培训课程大纲 昂同名弟渐牛
行动学习7：教练式指导
第六讲：途径六：有效绩效反馈——实现团队高绩效
一、绩效管理的正确认识1、绩效考核的目的和意义2、绩效考核的原则二、做好绩效反馈1、别用绩效考核代替反馈2、通过正面反馈，引爆你的团队3、负面反馈时，对事不对人4、有效绩效反馈的方法
实战案例演练：我都是为你好。者管理技能提升培训课程大纲 昂同名弟渐牛
行动学习8：正面绩效激励
行动学习9：负面绩效面谈第七讲：途径七：有效沟通——打通组织沟通的桥梁
一、沟通要从“心”开始
1、高效沟通三要素：心态、双赢和主动
2、我们>我
二、企业内部沟通的三大难点1、向上沟通没有胆 2、向下沟通没有心3、平行沟通没有肺三、与领导沟通的艺术---打开晋升之门
1、与上司沟通的障碍
2、接收上司指示的四个关键要点
3、如何正确的向上司汇报工作
4、与领导沟通的 七个技巧视频案例分析：鲍莲裳是如何接受指令的？
视频案例分析：鲍莲裳是如何汇报工作的？
行动学习10：有效接收指令
四、与下属沟通策略---激发团队智慧
1、与上述沟通过程常犯的错误
2、向下属下达命令的要点
3、与下属沟通的原则
行动学习11：5W2H布置工作
五、平行沟通的原则---成为最受欢迎的人
1、了解跨部门的主管的习惯和风格
2、要视其他部门为自己的客户，要有服务意识3、理解同时也是个普通人，学会换位思考4、主动沟通技巧与方式，要有双赢思维5、要有全局意识和团队意识
6、掌握跨部门沟通，工作事半功倍
视频案例分析：鲍莲裳是如何联络工作的？
第八讲 途径八：人员培养——提升员工能力
一、有的放矢：系统性培训
1、清晰培训的目的
2、清晰员工的需求
3、设计培训内容
4、岗位学习地图
行动学习12：制作自己部门的《员工能力分析表》
二、有效育人的方法
1、学、做、教、
2、培训的721法则
3、师徒制
三、打造自我学习
1、鼓励员工读书
2、鼓励树立榜样
3、制定并实施学习计划
【后续跟踪】
学员按要求及时完成行动计划，及时地将所学知识运用到工作中，用以解决所遇到的问题，讲师会根据学员的具体情况给予相应的指导，帮助学员更好的运用所学到的工具和技巧。
981075123190【学习模式】

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