《中高层管理者卓越领导力修炼》(3天)

  培训讲师:罗建华

讲师背景:
罗建华老师班组长/基层主管综合技能提升、中基层领导力、新生代员工管理、职业化素养、培训师培训专家讲师!讲师履历:北京大学博士(在读),四川大学管理学硕士PTT国际职业培训师注册高级人力资源管理师、注册高级营销员、理财规划师资格现任多家咨询顾 详细>>

罗建华
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《中高层管理者卓越领导力修炼》(3天)详细内容

《中高层管理者卓越领导力修炼》(3天)

《中高层管理者卓越领导力修炼》
课程理论框架:
3856355260350本课程是以成熟的MTP理论为基础,围绕“管己”、
“管事”、“管人”的管理框架(模型如图),聚焦
“管己”、“管人”关键技能,管事篇侧重与工作紧密相关的高效会议管理技能,进行实战训练。
MTP(Management Training Program/Plan),原义为管理培训计划,是美国为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。MTP先后历经11次改版,日臻完善,成为当今世界经典管理培训之一。MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行,省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主,而不是一堆不知如何运用的理论。
本场培训是针对企业实际情况,让中高层管理者“一针见血”的快速掌握实战重点,绝非泛泛而谈,这些是本次课程的设计精神。
课程收益:
培训内容紧紧围绕「管己」「管人」「管事」展开,通过学习,使中高层管理者:
了解新时代下组织与人才管理的新趋势及新生代员工管理之道;
系统认知管理及管理者的新认知;
为知晓高绩效团队的定义和关键构成要件,掌握DISC风格及应用技术;
掌握如何与上司高效沟通汇报和下属进行有效的沟通(上传下达);
掌握团队执行力和凝聚力提升的策略;
掌握团队有效激励和合理授权的方法和技巧;
通过工具训练,提升下属的辅导带教技巧;
掌握高效会议管理意识、技能和技巧,提升会议效率;
通过复盘,提升的综合管理技能行为转化。
【培训对象】
企业中高层管理人员
【培训时长】
3天(本版本为全面版,可依据企业内容选择定制1天或2天版)
【培训特色】
本课程的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础,最突出的特点是完成了“知”、“行”合一的训练构架,注重实际管理问题的解决,对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念,又充分结合新时代员工的特点。
从管理者与管理对象情景模拟入手,强调实战经验。将管理理念与管理方法有机地结合,并授以学员通用管理工具,使其知道为什么、做什么、怎样做。
本课程同时借用了大量组织/企业内部的案例以及管理创新方法,使学员耳目一新。
【授课方式】
理论讲授+案例分析+小组游戏+视频赏析+角色扮演+互动演练与点评
(互动式教学,需要准备白板和无线麦、每个小组不低于二张大白纸(60cm×90cm)和二支不同颜色的白板笔;
学员按6~8人/组分组就座,按鱼骨型方式摆放桌椅,人数不超过40人时授课效果最佳。
【课程大纲】
课前预习与准备(课前1周内)
1. 课程内容问卷调研,便于课程内容定制;
2. 课前做完DISC测评
课中学习与训练(3天)
管己篇
第一单元 VUCA新时代呼唤赋能型管理者
1.1视频赏析:VUCA新时代
1.2 新时代组织与人才发展趋势
1.2.1 新时代的组织发展的趋势
1.2.2 新时代的人才发展的趋势
1.3 新时代的新生代员工需求及心理变化
1.3.1 新生代员工现状
1.3.2 新生代员工管理现实
1.3.3 新生代员工需求及应对
1.4 新时代下传统管理者转型到赋能型管理者的方向
第二单元 管理与管理者的角色新认知
2.1 管理素养提升--系统认知管理
2.1.1 管理的主流概念
2.1.2 完整的管理体系模型与能力要求
2.1.3 管理的八大意义
2.1.4 非管理与管理、管理与领导的区别
2.2 杰出中高层管理者的四个角色
2.2.1 角色1:绩效创造者
2.2.2 角色2:激励教导者
2.2.3 角色3:文化塑造者
2.2.4 角色4:变革管理者
2.3 建立正确的管理意识
2.3.1 品质意识
2.3.2 成本意识
2.3.3 效率意识
2.3.4 责任意识
案例:陈五的烦恼

管人篇
第一单元 认识高绩效团队及DISC人际风格应用
1.1 高绩效团队画像
拓展游戏:传球游戏
3.1.1 视频赏析:什么是真正的团队?
3.1.2 高绩效团队的画像
3.1.3 高绩效团队的构成要件?
3.1.4 如何赋能高绩效团队?
3.1.5 高绩效团队模型
1.2 团队中的人际风格管理
1.2.1 如何在关系管理中与不同性格的人相处
1.2.2 DISC性格密码操作练习
1.2.3 DISC特质介绍
① Dominance(支配)特质介绍/识别四种沟通风格——支配型
② Influence (影响)特质介绍/识别四种沟通风格——表达型
③ Steadiness (和蔼)的特质介绍/识别四种沟通风格——和蔼型
④ Compliance (服从)的特质介绍/识别四种沟通风格——分析型
1.2.4. DISC模型在管理中的应用
在团队管理中的应用
在有效激励中的应用
在压力管理中的应用
在招聘配置中的应用
1.3 领导风格应用
1.3.1 情境领导力的四种领导风格
S1:指令式(高工作,低关系)
S2:教练式(高工作,高关系)
S3:参与式(低工作,高关系)
S4:授权式(低工作,低关系)
1.3.2 四种员工准备度:
D1:没能力有意愿
D2:能力弱没意愿
D3:有能力没意愿
D4:有能力有意愿
1.3.3 运用情境领导管理员工
领导风格与被领导者准备度水平的匹配
1.3.4 有效运用情境领导
对于没能力、有意愿D1的运用
对于能力弱、没意愿D2的运用
对于有能力、没意愿D3的运用
对于有能力、有意愿D4的运用
第二单元 管理者的沟通能力提升(融合向上沟通和同级沟通)
2.1 向上沟通及汇报的技巧
2.1.1 向上管理的价值
2.1.2 向上管理的十大内容
2.1.3 正确认识上下级关系〔2种认识〕
认识1. 认识你的公司:公司为了什么而存在?
认识2. 认识你的上司:解读上司的才能、性格和职业态度
2.1.4 建立和谐的上下级关系〔3个步骤〕
步骤1. 理解与上司合作共赢的5大要点
步骤2. 做好自己的工作,工作“五位法〞让你做正确的事
步骤3. 做好上司的工作,掌握使你获得上司信任的5个关键点
2.1.5 如何正确的汇报工作?〔4个问题〕
问题1. 你该如何正确的汇报工作?
问题2. 上司希望你如何汇报工作?
问题3. 汇报中如何实现有效沟通?
问题4. 如何通过汇报工作,实现真正的“向上管理〞?
2.2 跨部门沟通技巧
2.2.1 思考:您认为跨部门沟通的问题是?
2.2.2 销售部门、市场部门、技术开发部门、财务部门的不同看法
2.2.3 跨部门沟通的关键技巧
2.2.4 跨部门沟通——组织策略
树立“内部客户”的理念
层级客户\职能客户\工序客户
组织结构调整策略
多倾听
换位思考
建立横向协调部门
2.2.5 跨部门沟通——个人技巧
横向沟通要注意主动、体谅、谦让
要自己先提供协助,再要求对方配合
运用双赢的沟通理念
注意沟通方式
让水平层次保持对你的好感
对待分歧,要求大同存小异
案例分享:用赞美改善同事关系
2.2.6 跨部门沟通——化解冲突
化解冲突要及时面对面交流更有效
尽量不要把官司打到领导面前
谨记“一个巴掌拍不响”
敢于承认错误
案例研讨:从同事到冤家
2.2.7 跨部门沟通——如何获得需求部门支持
不要总把鸡毛当令箭
不要总觉得别人欠你的
不要“人到用时方恨少”
预先取之,必先予之
适当分些功劳给对方
案例研讨:如何高效寻求同事们的支持?
第三单元 工作委派(部署与分派)技巧
3.1 工作部署的方法和技巧
3.1.1 工具1:工作部署五遍法
适用场景
工具讲解
上级交代清楚事项(不清楚则提问)
本人向上级复述事项
本人思考做事的目的
与主管探讨应急预案或更多方案
本人提出个人见解
现场训练及点评
3.1.2 工具2:澄清任务六步法:从目的到任务
工具讲解:目的,目标,问题,根源,方案,任务
适用场景
现场案例练习与点评
3.2 工作分派的策略及原则
3.2.1 工具:胜任度评估表及应用
能力评估
意愿/态度评估
资源评估(人力/物力/财力/信息资源)
工作量评估
其他评估
工具:胜任程度评估表
3.2.2 提高团队胜任度的方法--工作分派技巧
遵循科学工作分配原则,从人、事、组织三个维度进行考量
案例:工作分派
人的考量
事的考量
组织的考量
第四单元 高绩效团队的激励力和授权力
4.1 如何激发下属具备积极心态
4.1.1 心态视频赏析
4.1.2 什么是积极的心态
4.1.3 怎么让下属才能具备积极心态4.1.4 积极心态的十大好习惯
案例1:优良传统
案例2:没责任感的年轻人
4.1.5 正确心态的五个要素-PARIS模式
4.2 如何做员工激励
4.2.1 激励的本质4.2.2 激励的概念和分类
4.2.3 8种激励策略
4.3 部属激励的关键技巧-CARE模式
4.3.1 C-创造性的沟通 (Creative Communication)
4.3.2 A-氛围与肯定(Atmosphere and Appreciation)
4.3.3 R-尊重与存在的理由(Respect and Reason for Being)
4.3.4 E-同理心与热情(Empathy & Enthusiasm)
4.4 积极性反馈BIA激励法
4.4.1 有效反馈的定义和分类
4.4.2 积极性反馈的要领-BIA模型
4.4.3 积极性反馈案例
4.4.4 研讨练习-积极性反馈技术
4.5 管理者的授权力提升--合理授权
4.5.1 授权的定义
4.5.2 授权的好处
4.5.3 授权的误区
4.5.4 不愿授权的原因
4.5.5 不懂有效授权的案例
4.5.6 如何进行合理授权--授权矩阵
练习:领导该如何授权?
第五单元 高效能部属培育与绩效辅导面谈,激发下属潜能
5.1 培育人才是经理的重要角色
5.1.1 建立培育部属的正确认知
5.1.2 找出培训需求
5.1.3 员工解决问题能力差距分析
案例:打孔的冰箱外包装塑料袋
5.1.4 如何培育问题意识?
常见情形1:对记忆力差的部属如何指导
常见情形2:下属不知如何变通
5.2 有效进行下属辅导
5.2.1 指导的七个误区
5.2.2 指导的七个正确认知
5.2.3 如何激发员工思考
5.2.4 如何面对态度消极的员工
5.2.5 如何与部属作真诚的沟通
5.2.6 如何鼓励部属克服工作困难?
5.2.7 如何提升团队战斗力
5.2.8 如何培养部属主动思考能力
5.3 辅导员工方法
5.3.1 方法1:OJT在岗辅导法
OJT辅导与传统辅导的差异
OJT辅导法带教方法和技巧
说做他听
做给他看
让他做做看
做给我看
鼓励一下
带教步骤
OJT视频赏析-《国王的演讲》
工具:带教辅导表
5.3.2 方法2:GROW辅导法
5.3.2.1 GROW辅导法在IDP中的应用
Goal目标
你的职业发展兴趣和方向是什么?
你希望1年内达成什么样的目标?
Reality 现实
你过去的经历和个人品牌
 请回顾自己的职业生涯经历,列出自己从事过的关键岗位并注明从中获得的关键能力和
关键经验
你怎样才能成为合格的XX未来岗位?
对照自己设定的职业发展目标所需的关键能力及自己的现状,写下自己需要提升的关
键能力;
对照自己设定的职业发展目标所需的关键经验及自己的现状,写下自己需要提升的关
键经验;
避免脱离职业发展轨道
可能阻碍职业发展的其他不足之处(脱轨因素)
c)Options:探索成长路径及机会
思考相应的短期、中长期提升活动(结合企业实际规划)
培训,历练,曝光,其他
d) Will 行动意愿:下一步行动
思考相应的短期、中长期提升活动
请详细制定你1年内的个人发展计划,并承诺(如果你选择的是调岗历练,请详细注明
期望历练的岗位/项目类型、地点、时间段)
在岗带教辅导实操
制定导师带教计划
导师带教对自身的要求--评估实际情况
带教日程安排
带教方法和技巧
带教示例:新人成长90天带教
带教过程中的注意事项
5.4 绩效面谈方法和技巧
5.4.1 绩效面谈及其关注点
你如何解释这次讨论的目的?
这次讨论要达到的目标是什么?
你如何鼓励员工参与这次讨论?
这次讨论,员工可能提出的问题是什么?
哪些是员工的突出优点,你如何表扬?
哪些是员工存在的问题,你怎样提出?
对于员工存在的问题,你的具体建议是什么?
下一步的行动方案是什么?
5.4.2 绩效面谈话术模板
IDP、IPD、PDP参考表格
绩效面谈(上级版)话术模板
管事篇
第一部分 管理者如何高效开好会议?
1. 选准开会时机
1.1 找准开会时机--何时该开会?
1.2 找准开会时机--何时不需要开会?
练习:找准开会时机
2. 议题明确
会议通知案例评析
3. 议程清晰
3.1单场周期性会议流程
3.2 单场会议的4:2:4
3.3 核心:树立与会者的责任意识
3.4 单场会议-会前管理
A. 组织者-会前准备
组织者-举办会议前的自问
组织者-会议准备检查表
会前准备输出:会议计划表
B. 单场会议-会中控制
4.选择合适的时间地点
4.1 WHEN :什么时候开会?
注意力效率曲线
一天中合适的开会时间
4.2 WHERE:在哪开会?
会议室布置要点
5. 精选参与人
5.1 参与人会前确认
5.2 会议角色分配
6. 指定主持人
6.1 三个会议主持法则
6.2 主持会议技巧
6.3 会中管理-四种干扰会议行为的管理
6.4 会中管理-汇报四框架
6.5 会中管理-高效会议发言
6.6 会中管理-借助会议,放大线下链接的效率
6.7 会中管理-跨部门会议中如何拥有更多话语权
6.8 会中管理-会议决策方法
7.做好会议记录与跟踪
7.1 会议记录技巧
7.2 组织者-会后跟踪
7.3 会后跟进:会议纪要
7.4 会后跟进:执行跟踪
7.5 会后跟进:有效反馈
8.落实高效会议四步法
8.1 四步法:有效开场、澄清观点、展开讨论、形成决策
8.2 现场实操演练与讲师点评(重点)
利用高效会议流程步骤,现场分角色,结合公司实际场景实操,召开MINI会议,实战演练;
学员互评;
讲师点评 ;
收结篇
1. 团队合作
1.1 主角与配角
1.2 道不同不相与谋
1.3 氛围的保证
1.4 尊重差异
视频赏析:诸葛亮调兵遣将
2. 团队成功
2.1 建立和维护一支高效的团队是困难而有意义的旅程
2.2 团队共同目标
2.3 团队成功的因素
2.4 建立成功团队
2.5 与公司一起成长,坚持!坚持!坚持!
3. 总结练习--531行动计划
3.1 本课程我感触最深的5个点
  (1)  (2)  (3)  (4)  (5)
3.2 我将在自己的工作(生活)中3个改变
  (1) (2) (3)
3.3 我将在未来10天内的1个行动(符合SMART原则)
附--课程实操工具包:
工具1:时间管理矩阵工具
工具2:DISC沟通风格测评及解读工具
工具3:ABC+三栏法工具
工具4:工作部署五遍法
工具5:澄清任务六步法
工具6:有力提问法
工具7:正确心态的PARIS模式
工具8:部属激励的BIA反馈模式
工具9:GROW辅导法
工具10:高效会议四步法
项目运营及保障机制:
32956575565学员支持体系——全方位支持学员成长
项目组确保学员行为改变和能力进阶的方式
课后“保温”与”深造”计划(课后0-12个月)
课后前2月,课后“保温”计划:
请在课后三个月内完成以下作业,核心是应用课程中学到的实战工具于实际管理工作中,概要要求如下表。
时间
实践纪录要求
第0-15天
请各位管理者为本团队下属/同事做一个DISC测评,了解各个成员的风格,提出针对性的管理、沟通/辅导建议;
第16-30天
请与您的同事或下属,就近期接受某项工作任务的沟通过程,运用工作任务沟通五步法并纪录使用过程中的问题,记录在《工作任务沟通五步法实践表》中。
第31-45天
请与您的下属,就近期接受某项项目的沟通过程,运用澄清任务六步法并纪录使用过程
中的问题,记录在《澄清任务六步法实践表》中。
第46-60天
请使用1次积极性反馈激励技巧,请与您的下属就上周的工作进展中做的好的方面,
进行深入的沟通与反馈,并填写“有效反馈纪录表”中。
备注:课程中所有的工具均可课后训练,以上列举训练工具仅为部分工具。
课后第3-12月,课后“深造”计划:
结合系统管理学习框架及自身学习积累,阅读相关书籍,学习在线课程或参与外部付费公开课,撰写学习与实践报告,结合企业的学习安排和相关要求节奏,开展同学间组织的线上/线下学习交流会。

 

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