通用管理：《如何识人与用人》-6小时

































《如何识人与用人》





资深导师：王越


解决问题：
1. 为什么识人时只看表面，忽略内在特质？
2. 为什么用人总凭主观臆断，不重实际能力？
3. 为什么不懂挖掘员工潜力，造成人才浪费？
4. 为什么难以平衡员工长短板，优化团队组合？
5. 为什么不关注员工需求变化，导致动力不足？
6. 为什么识别不了员工忠诚度变化的信号？
7. 为什么面对不同背景员工，管理方法单一？
8. 为什么无法依据员工成长节奏安排工作？
9. 为什么在用人上盲目跟风，缺乏独立判断？
10. 为什么不清楚员工抗压能力，任务分配失衡？
11. 为什么不考虑团队氛围，随意安排人员协作？
12. 为什么忽视领导风格与员工性格的契合度？

培训收益：
1. 精准识人减少错配，提升效率；
2. 用人之长避其短，激发潜能；
3. 敏锐识人避祸端，降低风险；
4. 了解员工背景，优化管理策略；
5. 掌握员工状态，精准任务分配；
6. 依据企业阶段，选适配人才；
7. 顺应团队阶段，用合适人才；
8. 匹配领导风格，发挥人才优势；
9. 做好人才配合，增强团队效能；
10. 确保团队多样，提升综合实力；
11. 明员工底线，避免管理冲突；
12. 洞察员工需求，提升满意度；

适合人员：
1. 企业 CEO：掌控全局用人
2. 部门总监：筛选贤才领航
3. 业务主管：善任激活团队
4. 人力经理：精准鉴才适配
5. 项目经理：用人得当建功
6. 中层领导：识才助力晋升
7. 区域经理：知人拓展业务
8. 技术主管：辨才驱动创新

课程大纲：
• 第一部分、为什么要识人？
o 第一章、知人善任；
▪ 第一节、“知人性”是管理者头等大事；
• 第一、每位下属都是独特的，了解他们的不同。
• 第二、人才是有多面性的，要进行多样性管理；
▪ 第二节、成年人的只能筛选，很难教育；
•
一、“对的人”来了，问题就解决了，“错的人”来了，问题才刚刚
开始；
•
二、先有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有；
• 三、管人首在用人，用人首在识人，识人成事；
o 第二章、扬长避短；
▪ 第一节、匹配的就是最好的；
• 第一、人才，别总追求超配，也别追求全才；
• 第二、识人不明是“灾”，交友不慎是“祸”；
▪ 第二节、提供阶段性的价值；
• 第一、在不同发展阶段，需要匹配阶段性的人才；
• 第二、判断谁是你现在、未来需要的人；
• 第三、及时发现人才，为企业的发展储备人力资源。
o 第三章、给人所需；
▪ 第一节、追随你，是因为你能够满足他们的愿望；
•
第一、把员工的需求与工作要求结合起来，完成公司的目标；
• 第二、员工离开，并不一定是你的错，而是不需要你；
• 第三、不同的下属，在不同的发展阶段，需求与志向不同；
▪ 第二节、了解员工想做什么，不仅是能做什么；
• 第一、针对不同的下属，分配不同的任务；
• 第二、针对不同的任务，分给不同的员工；
• 第三、不会识人，就如盲人摸象；
• 第四、不会用人，就如庸医治病；
o 第四章、识人避祸；
▪ 第一节、识别不同员工的行为的变化；
• 第一、因为个人原因发生的变化；
• 第二、因为公司原因发生的变化；
• 第三、用人要双向奔赴；
o 一、密切观察不同员工的工作表现；
o 二、留意不同员工沟通方式的变化；
o 三、分析不同员工情绪的状态；
o 四、关注不同员工团队合作情况；
o 五、对比员工过往的行为模式；
o 六、定期进行员工满意度调查；
▪ 第二节、减少员工的变化对组织的影响；
• 第一、用人是一项风险的投资；
o 一、既要有投资的眼光，又要有承担失败的勇气；
o 二、目标往最好处努力，结局往最坏处想；
o 三、做好自我警醒，如果出现问题，会出现在哪里；
• 第二、用人要疑，疑人也要用；
o 一、做好风险管理；
o 二、激发下属潜力；
o 三、做好动态平衡；
• 第三、团队管理中，少用超人；
• 第二部分、如何识人？
o 第一章、了解不同员工的背景；
▪ 第一节、如何管理资历老的下属？资历浅的领导资历深的；
▪ 第二节、如何管理年长的下属？-年轻的领导年长的；
▪ 第三节、如何管理专家型的下属？外行领导内行；
▪ 第四节、如何管理成绩优异的下属？反客为主；
▪ 第五节、如何管理曾经的同级下属？位差变化；
o 第二章、了解不同员工工作的状态；
▪ 第一节、不同员工的工作态度；
• 第一、积极主动型员工
• 第二、被动执行型员工
• 第三、消极抵触型员工
▪ 第二节、不同员工的沟通能力；
• 第一、善于沟通
• 第二、一般沟通
• 第三、沟通困难
▪ 第三节、不同员工的创新能力；
• 第一、创新型
• 第二、跟随型
• 第三、保守型
▪ 第四节、不同员工的合作精神；
• 第一、合作精神强
• 第二、合作精神中
• 第三、合作精神弱
▪ 第五节、根据员工的学习能力；
• 第一、快速学习型
• 第二、中等学习型
• 第三、缓慢学习型
▪ 第六节、不同员工的抗压能力；
• 第一、高抗压
• 第二、中等抗压
• 第三、低抗压
▪ 第七节、根据员工目标导向性；
• 一、结果导向型
• 二、过程导向型
• 三、成长导向型
• 四、关系导向型
• 五、风险控制型
• 六、宏观视野型
▪ 第八节、不同员工的工作动力；
• 一、内在动机员工
• 二、外在动机员工
o 第三章、了解相同员工需求的变化；
▪ 第一节、生理需求
▪ 第二节、安全需求
• 第一、职场安全感包括哪些内容？
• 第二、过度追求安全感导致的后果；
• 第三、追求安全感，对团队的好处；
▪ 第三节、归属需求
• 第一、归属需求包括哪些内容？
• 第二、过度追求归属感的后果；
▪ 第四节、尊重需求
• 第一、职场尊重需求包括哪些内容？
• 第二、过度追求尊重需求导致的后果
• 第三、追求尊重需求，对团队的好处
▪ 第五节、自我实现
• 第一、职场自我实现需求包括哪些内容？
• 第二、过分追求自我实现导致负面影响；
• 第三、追求自我实现需求的正面影响；
o 第四章、了解不同员工的服从程度；
▪ 第一节、根据服从度进行分类；
• 一、高度服从型员工；
• 二、适度服从型员工；
• 三、低度服从型员工；
• 四、灵活适应型员工；
• 五、被动服从型员工；
▪ 第二节、能干时不听话；
• 第一、功高震主，不能或不敢把他怎么样；
• 第二、自负，看不起别人，不能容人之过；
• 第三、团队管理实质是对挑战者的管理；
▪ 第三节、听话时不能干；
• 第一、听话下属的特点；
• 第二、下属听话的原因；
o 第五章、了解不同员工的底线；
▪ 第一节、为什么容忍度和底线不同？
• 第一、个人经历和成长环境差异；
• 第二、价值观和道德观念的差异；
• 第三、个人经济状况和利益差异；
• 第四、个人目标和投入程度不同；
▪ 第二节、工作的底线；
▪ 第三节、其他的底线；
• 第一、道德的底线
• 第二、职业的底线
• 第三、人际的底线
• 第四、自我的底线
• 第三部分、如何用人？
o 第一章、根据企业不同阶段用人要点；
▪ 第一、创业期需要的人才要点；
▪ 第二、成长期需要的人才特要点；
▪ 第三、成熟期需要的人才要点；
▪ 第四、衰退期需要的人才要点；
o 第二章、根据团队不同阶段用人要点；
▪ 第一、团队组建期对人才的要求；
▪ 第二、团队磨合期对人才的要求；
▪ 第三、团队规范期对人才的要求；
▪ 第四、团队成熟期对人才的要求；
o 第三章、不同领导者的背景与风格；
▪ 第一节、领导的背景，影响对下属的看法；
▪ 第二节、根据不同领导风格用人特点；
• 第一、权威型领导对人才的要求；
• 第二、民主型领导对人才的要求；
• 第三、交易型领导对人才的要求；
• 第四、授权型领导对人才的要求；
• 第五、事务型领导对人才的要求；
• 第六、变革型领导对人才的要求；
o 第四章、做好人才的配合；
▪ 第一节、上下组合
▪ 第二节、左右组合
▪ 第三节、好坏组合
▪ 第四节、轻重区分
▪ 第五节、不同阶段
• 第一、不定期换人
• 第二、稳定后换人
• 第三、只参与一段
• 第四、做好过程监控
o 第五章、确保团队成员的多样化；
▪ 一、定义多样性标准
▪ 二、开展多元化招聘
▪ 三、培养团队包容文化
▪ 四、优化团队结构与分工
▪ 五、提供个性化奖励

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