《数字化经济模式下，如何成为教练式经理---教练式领导力》

《数字化经济模式下，如何成为教练式经理》
-教练式领导力
主讲老师：黎昌明
【课程背景】：
数字经济时代，需要企业创建新的数据化商业模式运营企业，同样对下级的管理也要与时俱进，以数字化转型为契机，改变管理员工的模式，需要企业对其业务进行系统性、彻底的、重大和完全的重新定义，才能适应数字化时代的企业发展，需要对组织活动、流程、业务模式、员工能力提升和领导模式等各方面进行重新定义、改变和调整，企业成功才会得以实现。
管理团队是管理最核心的工作职责，它关系到公司战略目标和工作计划能否如期实现，并取得最佳业绩。工作是由人去做的，人的积极性和主动性能否被充分激发出来，取决于管理者的管理技巧、方法和策略，一个优秀的管理者能带出一群“狼”，否则将会带出一群“羊”。管理的方法有很多，需要采取最合适的，最贴近员工实际需要和性格特点的方法，才能事半功倍，不但可以提高工作绩效，还能营造良好的工作环境氛围，留住优秀的人才。人才的竞争是当今企业最核心的竞争力之一。
本次课程，黎老师将结合数字化经济模式的特点，根据“教练式”经理的特点和要求，全面呈现教练式经理如何教练、授权、带团、解决冲突等新方法和技巧，分享和传授教练式经理的领导秘籍，使学员能全面掌握教练式领导力法则，精准“做教练”，打造精英团队，为企业和部门创造佳绩，实现实用化、简单化、高效化、工具化和落地化，使学员学之解惑，学之能用，用之有效。
【课程对象】：部门负责人、中层管理者
【课程时间】：2天（6小时/天）
【课程方式】：大量案例分析+情景模拟+讨论互动+精彩游戏+提问互动+角色扮演+生动点评
【课程特色】：用大量的方法和技巧，引导学员有效掌握课程的核心内容，旁征博引，结合生动的现实案例，深刻剖析部门负责人应该具备和掌握的管理技能和手段，浅显易懂，互动体验授课，气氛活跃互动，幽默风趣。
【课程收益】 ：
了解什么是教练式经理，以及教练式经理和一般经理有什么区别和优势 ；
帮助管理者有效学习教练式经理的教练要点；
掌握教练式经理授权的方法和技巧，有效授权，促进员工自身发展和能力提高；
有效掌握团队管理过程中出现的各种问题和应对措施，提高团队管理效益；
学会运用管理的技巧、方法、工具和有段，提升团队管理能力，从而提高公司经营业绩，帮助自己提高职业生涯的竞争力。
【课程大纲】：1、视频对比讨论：
王教练教学员练车-1
刘教练教学员练车-2
2、小组讨论：通过一组数据，你认为员工的能力从何而来？你认为这个数据是否科学，为什么？
一、教练式经理的六个要点
1、言传身教
直接讨论
引导性活动
案例分析：小李和客户沟通的方式，肖经理用两种辅导下属的方式，哪个更好，更有效？为什么？
2、教练的目的：在于帮助下属学习
3、协助下属解决特定的问题
案例分析：肖经理怎么办呢？
4、直接运用在工作上
5、了解下属的需求
6、不要一视同仁
二、教练式经理需要注意两个问题
1、精心甄选人员
2、了解下属的意愿
案例分析：小李在销售中出现问题，肖经理对他进行辅导，从肖经理的分析中，你得到了什么启发？
三、授权的涵义
1、授权就是通过他人来达成工作目标
小组讨论：作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择，你将采用上
述哪一种方法呢？
2、授权只是授予权力
3、授权要有适当的权限
4、授权就是要授予决策权
案例分析：请你为张经理想一个更有效率的工作办法？
四、授权不是什么
1、授权不是参与
思考：对于这种做法，你是怎么看的？
2、授权不是弃权
3、授权不能是无效的
4、授权不是代理职务
五、授权的障碍
1、授权的障碍
2、职业经理授权的误区
3、三个层面的障碍
高层的障碍
小组讨论：关于员工招聘，你对这位老总的做法有什么看法？
下属的障碍
思考：这些心思你曾经有过吗？
自身的障碍
案例：两个HRM授权下属招聘的对比，你们怎么看待这两位经理的授权和担心？
六、授权的四种类型
小组讨论：如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？
1、中层经理授权的特点
变动较大
对技能要求高
思考：你是否也有过同样的感受？
2、必须授权的工作
3、应该授权的工作
4、可以授权的工作
思考：这应该属于哪一类型的授权？
5、不应授权的工作
七、适度授权
1、上下级对授权的看法
2、授权的5个级别
3、建立授权的“约定”
事先沟通期望
案例分析：刘经理关于招聘主管发布招聘信息的授权，你认为这种问题是怎么造成的？
约定“硬约束”
思考：你如何看待这件事？
八、什么是好团队
1、对团队的四种误解
把组织等同于团队
把与团队的关系看成依附关系
把与团队的关系看成依附关系
狭隘的集体主义
2、好团队的七个特征
3、从我做起
4、老化团队的发展
小组讨论：对团队老化，对这些现象，你有什么想法？
5、团队发展的四个阶段
6、老化团队的五个突破口
做思想工作
案例分析：为什么做思想工作效果有限呢？
更换新人
案例分析：为什么部门仍是老样子？
引进先进管理方法
案例分析：为什么变革再一次以失败而告终？
使用“空降兵”
小组讨论：空降兵会遇到哪些挑战？
改变团队规则
九、如何处理团队冲突
1、人际的两种行为方式
2、处理团队冲突的五种方式
竞争
回避
思考：你在工作中是否经常遇到这种情况？，你怎么看待这种解决冲突的方法？
迁就
妥协
小组讨论：销售部和软件开发部关于用车的事情，这种处理方式是否妥当？
合作
案例分析：解决冲突的5种方式实例分析
3、五种处理方式的优缺点分析
4、不同情况下采用的处理方式（附现实案例解决对策）
竞争解决方式使用场景（重要紧迫）
回避解决方式使用场景（不重要不紧迫）
小组讨论：你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？
迁就解决方式使用场景（不重要紧迫）
妥协解决方式使用场景（不重要紧迫）
合作解决方式使用场景（重要不紧迫）
小组讨论：市场部关于广告投放效果不好，像这种情况，有没有合适的方式来解决？
5、不同情况下使用的解决方式实例分析
案例：看看黄经理和人力资源部的刘经理是怎么对待这件事的？
十、团队角色
1、团队角色的分析
2、团队角色的启示
3、团队角色的误区
实干者优缺点比较
协调者优缺点比较
推进者优缺点比较
创新者优缺点比较
信息者优缺点比较
监督者优缺点比较
凝聚者优缺点比较
完美者优缺点比较
十一、组织角色与团队角色
1、团队角色与组织角色的差异
2、团队角色与组织角色的互补
案例分析：分别运用组织角色和团队角色，黄经理该怎么处理呢？
3、团队角色的认知
十二、经理人如何学习
1、职业经理学习的特点
小组讨论：这个提高工作效率的技巧，你认为，这种方法是否奏效？
2、职业经理学习的方式
3、职业经理面临的挑战
4、经理人学习的误区
5、经理人学习的准则：四要四不要

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