管理者核心技能修炼八大法则
在企业的经营活动中，管理者在组织起着承上启下的作用，既是自上而下的命令传达者，又是自下而上的民意反馈者；既要对上级负责，又要对下属负责，若处理不当，稍有不慎就有可能“里外不是人”，可能还会影响自己的前程。

一些中层管理者在上级布置任务时总是推三阻四，向上级请示工作时直接将问题“丢”给对方，上级逐渐对其工作能力和工作态度产生了怀疑。面对下属，这些中层管理者常常不得要领，工作布置不当，管理水平不高，久而久之，下属也对其产生了诸多抱怨。

如何做好承上启下的工作，既能让老板用你，又能让下属服你，掌握高效的工作方法必不可少。《管理者核心技能修炼八大法则》就是帮您解决管理技能的痛点问题。
人管理者做到对上级负责，可以从以下方面来实现

第一：准确、高效地执行上级命令；

第二：及时、完整地向上级汇报工作进程，要扮演好自己的领导角色；

第三：掌握管理技巧和工作方法，既可以保证工作高效地完成，又可以避免下属存在压迫感；

第四：做好授权、指导及绩效核工作，提升工作效率，确保公平公正；

第五：认真复盘，及时发现工作中存在的种种问题，并提出改正及完善建议。

当管理者做到了这样的条理化、人性化，下属自然会服你，领导用你。


法则一：与领导工作讲方法

一、不解决桥或船，过河就是句空话——面对现实

1. 明确目标，做好计划，知道自己的优势和劣势

案例分析：阿基米德是怎么打败罗马军队

2. 工作部署与随时检查逻辑关系

案例分析：诸葛亮挥泪斩马谡

3. 处理好上下级的关系，在夹缝中成长

二、告别事无巨细——清单式管理

1. 绘制清单：找到工作重点

2. 落实清单：监控工作进度

3. 点评清单：考核工作质量

三、分解组织计划——立足目标实现

1. 分解总体目标

2. 分解部门目标

3. 分解个人目标

4. 确定可操作的执行时间

四、协助下属快速成长——有效授权

1. 知道哪些工作必须授权——日常重复

2. 知道哪些工作可以授权——基本胜任

3. 知道哪些工作不能授权——签字保密

五、做好枢纽角色——凝聚内部团结协作

1. 对上决不抛问题——赢得上级的信任

案例分析：武汉疫情时的方舱医院

2. 对下决不推责任——赢得下属的追随

3. 同级主动去协作——赢得同事的支持

六、终结冗长形式会议——高效会议

1. 做好会前充分准备（5W1H）

2. 清晰会议流程

3. 必要的会后跟进

讨论：提炼新的方法论



法则二：请示工作讲方案

一、拟定科学方案（四点）

1. 不要向上级抛问题

2. 准备多套解决方案

案例分析：胡胡麻岭隧道

3. 让上级做选择题

案例分析：戴尔公司中层管理者是如何提出解决方案

4. 理性看待方案被否

二、思考成果展示（金字塔）

1. 把重要的写在前面

案例分析：武汉封城前的请示

2. 一段陈述一个观点

3. 工作顺序排列客观

三、呈现事件脉络，辅助高层决策

1. 了解整个事件过程

2. 找到事件关键因素

3. 只提建议不做决策

四、看法不同，阐述自己的观点

1. 通过数据讲观点

2. 通过案例讲观点

3. 通过现实讲观点

案例分析：朝鲜战争前重要会议



法则三：布置工作讲流程

一、常复盘：环节不畅，梳理流程

1. 确立项目团队，明确工作目标

2. 流程调研

复盘工具：PDCA

3. 以原有的流程为基础，提炼新流程

4. 评估执行效果，持续改进

二、定标准：固化标准，树立准则

1. 常用六大要素讲清工作标准

2. 怎么做比把事做好更重要

3. 严控标准，让标准有效执行

案例分析：工作没达标谁的错

三、明定位：顺着流程找到事项责任人

1. 梳理工作流程，找到需要完成的结果

2. 把每一项工作都落实到个人

3. 明确目标一对一负责

四、控节点：从进程把控开始提升团队执行力

1. 找出并把控关键点

案例分析：中鼎物流控制节点前、后打款流程

2. 删除多余节点

3. 流程节点分级处理

五、持优化：从计划纠正到创造完善

1. 流程梳理

2. 主动优化

3. 持续优化



第四讲：考核工作讲标准（法则四：考核工作讲标准）

一、绩效考核，让科学管理战胜个人思维

1. 有助于完善管理体系

案例分析：将目标分成两条线

2. 有助于监督过程

3. 有助于改进方法，提升工作能力

4. 给员工晋升提供客观依据

二、目标明确，准确衡量“人”和“事”（目标明确的五大要素）

要素一：工作特点

要素二：胜任能力

要素三：时间节点

要素四：安排方式

要素五：说什么好

三、树立关键，主导性绩效指标

1. 明确关键指标的来源

2. 明确哪些关键性指标

3. 明确制定有效性周期

四、理清标准，准确考核

1. 清晰考核每一个环节

2. 清晰标准考核

——能够量化全部量化、不能量化的要做到细化、不能细化的要做到流程化

BEST与汉堡包：用面谈促进绩效改进

工具：BEST法则

——汉堡包原理

五、用好工具，让考核有效

1. MBO：目标管理

2. BSC：平衡计分卡

3. 360：度绩效考核

学员练习：绩效考核中的常用工具



第五讲：汇报工作讲结果（法则五：汇报工作讲结果）

一、汇报工作的五大原则

原则一：重实效

原则二：有层次

原则三：要真实

原则四：有建议

案例分析：麦肯锡30秒电梯理论，实效高效汇报

原则五：有吸引力

二、四象限法，轻重缓急分类

1. 重要且又紧急的工作

2. 重要但不紧急的工作

3. 紧急但不重要的工作

4. 不重要也不紧急的工作

学员练习：四象限法工具应用

三、不同的领导，不同的汇报方式

1. 结果导向型领导——2W1H汇报方式

2. 事必躬亲型领导——4W1H汇报方式

3. 条理控制型领导——STAR汇报方式

四、结构化思维，汇报环环相扣

1. 结论先行的原则

2. 上下对应的原则

3. 分类清楚的原则

4. 排列逻辑的原则

五、用数据说话，汇报更有说服力



法则六：交接工作讲严谨

一、提前准备，总结并制作交接报告

1. 交接工作常见的几个问题

2. 梳理准备交接的内容

3. 制作工作交接报告

4. 用交接文件展示团队工作重点（7大内容）

案例分析：人力资源部门张丽的工作交接表

案例分析：采购部门王强的工作交接表

案例分析：继任者张敏文件与物品交付

二、工作分配表（4个原则），让继任者快速了解工作重点

原则一：分析总结部门工作

原则二：明确个人岗位职责

原则三：人岗匹配对号入座

原则四：流程标准限时完成

案例分析：新特公司材料部的工作分配表

——交接“未解决问题”，说明原因及过程与结果



法则七：总结工作讲问题

一、KPT日记法，用记录改进团队工作（两个特点）

特点一：不问优缺点

特点二：累积自信，自我成长

工作总结工具：工作总结记事表

二、对比与引导，找出束缚团队更优的关键点

1. 与同行业其他团队对比，整体提高

2. 与内部团队成员对比，个体提高

工具练习：员工成绩对比表

三、用定量分析发现有价值的数据

1. 数据汇总，进行趋势分析

工具练习：数据分析图

2. 分析比例，进行结构分析

3. 与标准值进行分析

——失败要总结，避免同样的错误

工具：脚本分析法，想象失误解决的另一种途径

四、管控风险因子，针对潜在风险预拟对策

1. 针对财务风险预拟对策

2. 针对生产风险预拟对策

3. 针对人员风险预拟对策



第八讲：复盘工作讲提升（法则八：复盘工作讲提升）

一、成本意识：让每个资源都用在刀口上

1. 复盘工作与工作总结的不同点

2. 复盘工作的步骤

3. 用复盘工作实现成本控制

二、打造技能互补型团队

1. 通过复盘工作发现技能欠缺的部分

2. 通过复盘工作发现技能重复的部分

三、从“管理者”上升为“领导者”

1. 导入全新的经营理念

2. 注重更大范围的协调工作

3. 在解决问题的方法中注入创造性

四、借鉴有创新，站在巨人的肩膀上

1. 通过复盘发现要完善的工作

2. 寻找相似案例，参照解决方法

3. 在借鉴的基础上做创新

五、树威用原则，减少角色缩水

1. 用宽严相济树威

2. 用率先垂范树威

3. 用求真务实树威

六、高效靠协调，将精力中在重要工作上

1. 进一步了解工作特点

2. 找出其中的工作重点

3. 将各项工作有序安排

学员练习：构建自己的方法论

总结

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