项目管理中的协作与沟通

  培训讲师:陈永生

讲师背景:
陈永生老师项目管理实战专家思维技术教练中科院工学硕士AACTP美国培训认证协会国际注册培训师美国项目管理协会(PMI)项目管理专业人才资格认证(PMP)ThinkBuzan认证思维导图管理师《项目管理》、《全脑表达》沙盘认证讲师曾任:艾默生 详细>>

陈永生
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项目管理中的协作与沟通详细内容

项目管理中的协作与沟通

课程背景:

项目由人来做、为人而做,需要激发团队的士气、引导相关方的参与,因此协作和沟通以及沟通管理在项目管理中至关重要。PMI(项目管理协会)建议项目经理应该将大约75%的时间应用于项目沟通并促进协作。

项目管理实践中,沟通和协作往往出现两种倾向:一是“凡事都靠项目经理的一张嘴”,沟通虽然充分但却无序,协作虽然可行但却低效;二是“凡事都靠项目管理的一张纸”,项目经理拿着制定的计划当令箭,不断检查执行情况却缺少团队建设和团队协作的温度。

本课程旨在帮助项目管理人员提升协作、沟通能力和技巧,系统规划和管理项目的协作与沟通,促进内外部资源为多项目成功做出贡献。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程收益:

学习关键的项目管理流程、工具、方法,使培训参加人员能够:

规划、搭建项目协作和沟通的基础

认识到项目经理正式权力的有限性,有意识培养和发展非正式影响力

提升项目管理中的领导力,获得利益相关方的认可

掌握项目沟通的规划、管理和监督流程

以成果为导向,规划项目活动和资源

掌握项目管理的沟通媒介和工具

能够有序管理项目中的沟通并掌握沟通与谈判的技巧

课程大纲

导入:多项目管理的挑战在于有限资源条件下的内外部协同

第一讲:利益相关方满意提升项目商业价值

一、项目利益相关方管理

1. 识别和分析利益相关方

2. 管理利益相关方参与

演练:创建小组项目的利益相关方登记册

二、跨部门流程需要跨部门团队支撑

1. 矩阵型组织结构中的角色及其核心职责

案例:华为研发项目组织结构

演练:设计小组项目的组织结构

2. 四项基本行为准则培养非正式权力

三、供应商管理要提升其项目参与的满意度

1. 供应商是项目的资源

2. 外部采购是风险转移策略

3. 指导供应商采用项目思维管理交付

4. 激励供应商有更好的技术、交付、质量表现

讨论:小组项目采用哪些供应商管理策略?

第二讲:规划多项目协作和管理的基础

一、建立目标共识,获取内外部认同

1. 项目的三层目标

2. 项目管理的四重约束

演练:识别和明确小组项目的目标与约束

二、创建以成果为导向的工作分解结构

1. 工作显性化、结构化、标准化

2. 自上而下创建项目工作分解结构

3. SIPOC模型定义关键可交付成果

演练:创建小组项目WBS

三、绘制项目作战路线图

1. 定义活动及其逻辑关系

2. 让持续时间估算走向科学

3. 关键路径法:进度计划与网络技术

4. 关键路径优化与压缩

演练:审视并完善你的项目进度计划

第三讲:以有效沟通促进组织协作

一、规划项目沟通

1. 制定项目沟通管理计划

演练:创建小组项目沟通管理计划

2. 创建可视化沟通环境与工具

二、情境领导促进团队建设

1. 项目团队发展阶段

2. 形成期——促进团队成员相互了解

3. 震荡期——RASCI矩阵整合资源

4. 规范期——建立团队责任机制

工具演练:“一页纸项目报告”

5. 成熟期——授权

三、向上沟通——让上司放心使用权力

1. 加强沟通频率

2. 把自己发展成老板的“外挂”

3. 把老板变成老师

4. 综合使用“四承”模型

模拟演练:就实践项目的某个问题与发起人沟通

四、横向沟通——有效谈判的七大法宝

1. 目标至上

2. 了解对方

3. 情感补偿

4. 第三方

5. 不等价交易

6. 利用准则

7. 循序渐进

第四讲:跨部门问题解决与团队决策

一、冲突管理

二、结构化与创造性问题解决

三、团队决策的平行思维

结语:团队总结分享与项目管理热点研讨



 

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