华为人力资源管理的精髓

课程背景：

华为的成功是多方面的因素促成的,但其独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业来说是一个很好的范例。

民营企业尤其应该学习借鉴华为在员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面的一些做法。

比如招聘发面的“最合适的就是最好的”“双向选择”“人才信息筹备”“用人部门要现身考场”；

比如学习借鉴华为在培训与开发方面的做法,重点关注其“全员导师制”“下岗培训”“到基层锻炼”；

比如学习借鉴华为在绩效管理方面的做法,重点关注“目标管理”“绩效导向的考核制度”“末位淘海汰制”“为公司做贡献”；

比如学习借鉴华为在薪酬管理方面的做法,重点关注“高工资是第一推动力”“动态分配机制”“奖金比工资高”“体贴的福利待遇”“员工持股”等等。

课程收益：

1. 理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系  

2. 掌握人力资源工作与企业经营战略的语言同步 

3. 掌握人力资源工作在华为实践过程中的独到做法   

4. 系统理清人力资源战略各步骤之间的内在逻辑关系

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等

课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程大纲

第一讲：华为独特的HR组织的三个关键词

一、第一关键词--华为人力资源委员会

1. 让每一个人都可以发出声音

2. 减人、增效、加工资

3.华为特殊机制下培养轮值CEO 

4.华为铁三角模式与人力资源三支柱模式

二、第二关键词--行政与业务关系分离

1. 让各部门HR都有归属感

2. 将HRBP人员设到一线

3. HR要做绿灯,也要做红灯

4. "蓝血十杰"” 的数字化管理\

三、第三关键词--懂业务的HR才能在华为生存

1. HR必须"沉"到战略决策过程中去

2. 华为的人才生命周期管控

1）选,找最合适的人

2）育,训战结合

3）用,激励员工

4）留,轮岗制

3. 华为首席人力资源官的智慧 

4. "万能" 的企业HR和“政委体系”

第二讲：华为人力资源规划--一群平凡的人组合起来干一件不平凡的事

一、入力资本是华为持续成长和发展的源泉 

1.人力资本增值优于财务资本增值

2.华为人力资源的管理奥秘

3.华为的战略导向

4.华为的利益分享

5.华为的内部 "组织化"

6.华为的知识型员工管理

7.华为人力资本增值的实践案例

8..如何衡量人力资本价值

二、华为人才数量和质量管理

1. 改良金字塔管理, 用人才管理奠定胜利的基础

2. 建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制

3. 人力资源工匠精神，专注于做人事

4. 企业如何推行创新型人才培养精益管理

三、华为员工职业生涯规划

1.企业要扩张就是要发展一批"狼" 

2.一般员工能进能出;管理人员能上能下

3.一个华为老员工的职业规划赏析

4.技术骨干千如何才能有效转型为优务每理者

第三讲：华为人才招聘的重点是挑选最合适的人

一、华为招聘原则与社会招聘流程

1.力求实现招聘效益的最大化

2. 华为社招流程——从一到五多次面试

3. 实战案例:华为人力资本增值的原则

4. 腾讯、Facebook等企业如何提高招聘命中率

二、华为校园招聘理念及招聘流程

1. 校园招聘强调双向选择原则75

2. 华为校招流程—准备、实施、接收与跟踪

3. 华为与院校一起共同建设ICT学科

4. 丰田的人才招聘的案例分析

第四讲：华为培训体系—企业与人才发展的助推器

一、华为培训体系

1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不争

2. 华为对人才入职后的组合拳

1）入职前培训

2）训战结合

3）轮岗制

4）全员导师制

3. 华为全球性的培训中心网络的案例解析

4. 培训和学习是企业的主要源动力

二、华为企业大学

1. 华为企业大学要成为将军的摇盖

2. 面对面学习,网络化学习,日常学习

3. 华为企业大学运作模式分析

4. 华为的成长型企业大学的作用与培养趋势

第五讲：华为新员工培训系统----让新员工快速融入“狼群"

一、华为新员工培训系统

1. 任正非致新员工:您想做专家吗?一律从基层做起

2. 华为培训流程解析

1）开发流程培训

2）编程基础培训

3）业务知识培训

4）转正答辨考核

3. 华为人力部谈华为新员工成长史的案例分享

4. 空降兵融入企业的四个阶段

二、华为新员工培训方法

1. 任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩

2. 华为新员工培训流程机械

1）入职前的引导培训

2）入职时的集中培训

3）入职后的实践培训

3. 华为新员工入职半年的培训安排解析

4. 用灰度理论统一员工哲学观和价值观

第六讲：华为于部培养与选拔---"猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”

一、华为干部的培养路径

1. 在实践中培养和选拔干部

2. 华为干部的培养流程

1）基层历练

2）训战结合

3）理论收敛

3. 揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养和90天干部转身

4. 打通企业员工晋升通道

二、华为干部队伍是这样建立起来的

华为干部不是终身制,任正非也可能会被淘汰

1. 华为干部的三权分立
2. 建议权
3. 评议权
4. 否决权
5. 任正非《力出一孔,利出一孔》的分析
6. 为有德有才者让路是华为干部培养的基础

第七讲：华为绩效管理--"让火车头加满油”

一、华为的绩效管理之道

1. 华为将指标量化为具体步骤

2. 华为的3W绩效管理将公司的目标使命化

3. 人力资源部某员工的绩效考核 

4. 学会用"流程穿越" 来优化工作职责

二、以客户满意为绩效导向

1. 以客户为中心的绩效指标设计

2. 平衡记分卡的四个维度从客户角度开始

3. 将公司与客户绑成生态链共同体 

4. 如何将用户体验转化成企业生产力

三、华为绩效考核文化

1. 华为的文化是考核出来的

2. 华为与众不同的绩效考核体系

3. 华为绩效考核实战--指标可衡量

4. 阿里巴巴的考核借鉴

第八讲：华为薪酬管理--“高工资是第一推动力"

一、华为薪酬管理思想与薪酬构成

1. 以贡献为准蝇、向奋斗者倾斜

2. 华为薪酬构成:外在激励和内在激励

3. 某员工的10年华为之路

4. 薪酬发展的4阶段与设计重点

二、华为的职位与薪酬管理

1. 华为员工要接受收入差距

2. 华为的薪酬方法

1）以岗定级

2）以级定薪

3）人岗匹配

4）易岗易薪

3. 华为薪酬设置下的员工收入案例分析

4. 利益分配模式的典范--合伙人体系

第九讲：华为激励机制--"“重赏之下必有勇夫"

一、华为人才激励制度及激励机制

1. 华为激励制度

1）公平竞争

2）不唯学历

3）注重实际才干

2. 华为激励机制

1）股票激励

2）股权激励

3）自愿降薪

4）饱和配股

3. 华为高管诠释华为不唯经验,注重潜力的原则分析

4. 企业股权激励设计制度的分析

二、华为对研发人员的激励策略

1. "进了华为,就是进了坟基"

2. 瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励

3. 任正非激发研发人员的实践案例分析

4. 企业研发人才培养措施与效果

第十讲：华为员工关系管理--"一块饼大家分，要活大家一起活

一、华为员工关系管理

1. 狼狈为奸的关系

2. 站在员工的角度想问题

3. 华为"肯给"才能养出最拼团队的实践案例分析

4. 切莫自扫门前雪

二、华为劳动关系管理

1. 华为的"奋斗者” 协议

2. 华为员工辞职辞退的管理实践

3. 华为史上的三次"大换血" 

4. 谷歌如何处理高职员工--爱他就让他走

三、华为任职资格管理

1. 不要做一个完人

2. 管好员工大脑，看好员工手脚

3 华为某高管的工作经历

4. 企业需要的是人才拼图而非完人

第十一讲：华为“狼性”文化--胜则举杯相庆，败则拼死相救数

一、华为企业文化的内涵

1. 团结协作、集体奋斗

2. 狼文化是敏锐的嗅觉，群体的奋斗

3. 无为而治与《华为基本法》

4. 企业需要"铁血精神" 

二、华为企业文化对员工的引导

1. 物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息

2. 理解、接受、践行与西门子的AIFA谈话

3. 任正非给员工讲中国人民解放军的故事

4. 稻盛和夫用经营哲学为组织注入经营的真谛的案例分析

三、“垫子文化"下的艰苦奋斗

1. 任正非:"垫子文化" 应该坚持和传承

2. 艰苦奋斗背后的内部沟通机制

3. 为员工撑起艰苦奋斗的“保护伞"

4. 19万华为人都在参与的战争

第十二讲：华为BLM领先业务模型

一、华为引入BLM的过程

1. BLM模型的系统原理

2. BLM模型对“战略”和“执行”的连接作用

案例：交换机事业部的弯道超车战略

研讨：业务领导的运营管理与BLM模型相结合的运用

二、战略的四个维度

 “战略意图”是战略思考的起点

研讨：企业到底有没有“战略”

“市场洞察”决定了战略思考的深度

研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”

把“创新”作为战略思考的焦点

工具：企业创新的三种模式

战略思考为“业务设计”做指导

研讨：业务设计的要点与设计结构

“执行”与“战略”的连接点

案例1：关键指标与关键任务

案例2：组织指标与组织目标

三、执行的四个维度

1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式

工具：关键任务提炼的“345”法则

练习：现场提炼企业的关键任务

组织体系必须支撑关键任务执行

工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断

练习：基于关键任务的组织体系优化

打造核心人才供应链

工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系

营造高绩效文化与氛围

练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设

思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

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