“测、行、拓”三位一体锻造人力资源管理和风险防范技能提升

【课程介绍】
人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人力资源经理、主管，要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理系统。有效进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
课程收益：
◆ 如何做到“规范用人”，防范劳动用工风险？
◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？
◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？
本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。
本次课程将“人力资源岗位素质测评+技能知识演练+微团队游戏”的“测、行、拓”三位一体授课模式帮助HR更加高效、准确地提升效能。
【课程收益】
● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，做好目标分解与员工梦想链接；
● 劳动关系方面：掌握人力资源常见的劳动关系风险点及防范，并赠送24年风险点手册；
● 根据客户需要赠送人力资源管理素质测评或霍兰德职业测试（含报告）。
【教学方式】软件测试+技能演练+案例分享+微团队游戏
【课程特色】
1.系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端
2.低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您
3.案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现
4.拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用
5.创新性：首创“测、行、拓”三位一体的授课模式

课程大纲
【上篇：人力资源全模块】

第一讲人力资源管理的发展
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
1.考勤
2.工资计算
第二阶段：专业职能分工阶段
1.规划
2.招聘
3.培训
4.绩效管理
5.薪酬管理
6.劳动关系管理
演练环节：六大模块的核心工作有哪些？
第三阶段：业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
（1）三支柱的分工
（2）六大模块向三支柱转型的企业案例分享
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？

第二讲人力资源管理各模块的重点工作及内部链接逻辑
一．人力资源的价值
任正非：华为的核心竞争力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引导案例：教猪上树与教猴上树
人力资源的价值：
上支撑战略，下与业务体系接轨，左服务号员工，右正确面对客户
1.人的数量与质量；
2.为COE决策提供指出，为业务发展提供建议
实战演练：
业务部门：我该招什么样的人？
COE ：总经理的疑惑？到底增编不增编？
二．人力资源管理者的人才画像
（一）人力资源管理者角色
1.人力资源管理专家
2.业务伙伴
3.领导者
4.变革推动者
三．人力资源管理重点工作及各模块的逻辑关系
（一）各模块的逻辑关系
1.人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2.岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3.薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4.规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
（二）各模块的重点工作
1.人力资源规划：基于业务发展需要做的人力编制计划
2.招聘：基于岗位胜任力素质模型，确认招聘渠道、人数和蓄水池
3.培训：基于战略实现的人才梯队建设
4.绩效管理：基于全员参与的转变理念、提升技能、细化指标基础上绩效管理
5.薪酬管理：适合、有效、体验
6.劳动关系管理：招聘录用、社保和退出机制
7.人事服务：数据的便捷性和实用性
8.干部管理：与人才培养梯队建设的合力
第三讲做与老大同频与业务共舞的HR
一．CEO期望的HR画像
CEO最期望的HR：PARTNER
P是Passion，A是Action，R是Recommendation，T是Technology，
N是Network，E是Ethics，R是Result
实战演练：我们通过哪些途径能实现PARTNER？
二．人力资源管理者与业务的关系
（一）人力资源与业务的三个层次的关系
1.基础层：跟着业务跑（伙计）
2.应用层：陪着业务跑（伙伴）
3.战略层：引导业务跑（合伙人）
（二）实战案例解析，三个层次的HR工作
（三）支持业务发展的HR构建路径
1.了解业务--战略解码
2.走进业务--了解需求
3.陪伴业务--解决问题
4.引导业务--建议行动
第四讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
前言：如何找到适合的Ta
一、招聘的流程
招募——甄选——聘用
分析：内外部招聘的优、缺点比较
二、人才选拔的标准
工具：胜任素质模型
工具：胜任能力词典（21项素质）
演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质
三、怎样做好一场面试
1. 个人准备：面试官的职业素养
2. 高效把控：做好面试人才的快速判断
方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工
3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力
要点：针对企业面试四大核心模块进行提问
方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）
工具：面试常见问题100个提问样本
方法：STAR行为面试技巧
工具：STAR面试问题库
小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试

第五讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设
导入：培养员工的意义
案例：GE未来的领导人的培养
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：导师制
案例：中国好声音导师制
3. 10%：培训学习
1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同
工具：培训九宫格
二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）
1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同
分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）
2. 潜力评估：学习敏锐度五要素
工具：人才评估问卷、人才九宫格
思考：关键岗位继任者人选及其准备度
案例：人才九宫格决策和个性化发展计划

第六讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队
一、绩效管理的前世今生
导入：绩效管理与绩效考核的区别
分析：3P人力资源管理
思考：为什么要做绩效管理？为什么要实施绩效管理
案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结
二、多样化绩效管理工具
工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致
第一步：提升胜任素质和组织氛围
第二步：建立高效流程
第三步：为客户带来独特的利益
第四步：驱动财务结果
第五步：实现愿景
工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标
模板：某公司员工月度考核表
比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR
三、绩效管理之目标设定
导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事
工具：SMART目标原则
1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）
2. 纵向一致性：平衡记分卡
3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定
4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
四、绩效管理之绩效辅导与反馈
导入：绩效辅导的起源
视频案例：俞敏洪谈自信与潜力
小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题
1. 管理者的绩效辅导效果的因素
2. 四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
3. 辅导与反馈怎么做
工具：GROW辅导模式
1）积极性反馈和建设性反馈
2）建立月度1：1绩效沟通制度
小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标
五、绩效管理之绩效评估
1. 绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
2. 如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
工具：ABCD绩效九宫格
案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格

第七讲：精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留
导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
工具：员工保留计划
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵
案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵
3. 工具：短期绩效激励六要素模型
讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案
维度二：员工需求入手
1. 留才心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
【下篇：劳动关系管理】
一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区
引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼
（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性
1.标准劳动关系
2.非标准劳动关系
3.合作关系
（二）企业用工中的“0”和“1”
1.新常态下员工有劳动关系的后果
(1)仲裁：费时费力
(2)监察：牵扯全面劳资问题
(3)罢工：政府介入，形象受损
(4)曝光：组织重创，两度冰点
2.劳动关系认知领域的几个必知
1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础
3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后
4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定
（三）企业用工中的“对”与“错”
1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部
2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗
3. 这个员工不胜任请马上辞退
二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范
（一）入职管理中的风险点
1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）
2.求职欺诈风险（各类证明的确认）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案
3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）
案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？
三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁
1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？
2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？
3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？
案例分析：绩效考核引发的
四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？
（一）各类假期管理中的管理风险点
1. 不能规定每月看病次数
2. 医疗期间及期后都不能随意辞退
3. 病假的最低工资标准
4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑
5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点
案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？
（二）各类假期管理中的法律风险规避
1.完善部门请假制度
2.泡病假的预防机制
案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷
五.作为管理者规避用工风险的全流程节点（重点讲授）
1.录用条件（规避风险源头）
2.部门制度审核（有章可循）
3.培训及签字确认（从邀约到承诺）
4.绩效目标确认（关键点技巧）
5.绩效辅导（过程性留痕）
6.绩效确认签字（证据链条不可或缺）
7.界定不胜任（避免雷区）
8.合情合理合法优化（方法措施）
案例分析：结合陪跑多个案例进行逐一项拆解讲授

【国企改制中优秀案例分享与落地实战】
引导案例：为什么有的事没人做？有的人没事做？
一．“定岗、定编、定员”三定的指导思想
二．国企改制下“三能机制”员工能进能出、干部能上能下、工资能增能减的案例
三．国企基于国资委和人社部的绩效管理、薪酬管理落地文件实战案例

总结与提高

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