《慧用—非人力资源经理的人力资源管理》

【课程背景】

在很多组织中都弥漫这样的一种思潮，认为人力资源的工作就是人力资源部的工作，业务部门的工作就是做好业务本职工作，人员不合格，就说人力部门的选拔不过关;下属能力不行，就说是人力的培训工作不到位;高绩效下属离职，就说是人力资源部门定的薪酬不合理，所以导致员工离职;不理解，不支持，不配合绩效考核工作，对组织的绩效管理工作只有怨言，而没有建设性意见，导致组织绩效管理形同虚设;对于组织中一些需要由业务部门配合、协调类的人力资源工作，不是拒绝，就是推脱……凡此种种，其根源要么是由于很多的业务部门负责人对于人力资源管理工作的片面理解，以及认知不清晰，不到位而造成的!要么是由于自身的人力资源技能不足而造成的，所以组织当中对于非人力资源部门的管理者的人力资源的培育工作迫在眉睫!

【课程收益】

l 清晰管理者自身的人力管理角色

l 了解非HR部门与HR部门间的人力职责划分

l 掌握科学的人才选拔的流程、工具和方法

l 清晰自身培育下属的重要性与掌握多种培育下属的途径与方法

l 清晰科学的绩效管理规范流程与掌握科学的绩效考核指标的方法与工具

l 具备科学的现代人力资源管理理念与实战技能

【课程特点】

本课程运用国内外培训领域内最新的行动学习模式与传统授课方式相结合，综合讲解、剖析与演练，学中做，做中学，让学员深入课程之中，在倾听、思考与行动中感同身受，全身心投入，并辅以老师深入的结合案例情境讲解人力资源管理中的内核原理与方法工具，引导学员在倾听、参与、体验之后进入到更深层次的思考与启发，挖掘出当下有些管理者对于人力资源管理工作中的认知偏差，方法欠缺，学习和掌握的不科学、不系统，管理理念及方法陈旧等存在的问题，并予以有效的解决。

【课程对象】

团队中的各级管理人员

【授课方式】多样化教学法方式，让课堂生动起来!

【课程时长】

1-2天，6小时/天(此为标准两天版，一天版在内容的广度、深度及形式上均有所压缩)

【课程大纲】

第一单元：管理者的人力资源角色认知

在很多组织当中人力资源工作之所以很难有序开展，难以获得业务部门负责人的大力支持、协助与配合，除了部门管理者在人力资源的相关技能上有明显的短板，力不从心以外，其核心更多的是在于对于人力资源管理工作的误解，对于自身应当具备的人力资源管理角色的认知不到位息息相关!理念上的偏差，造就了部分管理者认为人力工作就是人力资源部的工作，从而导致组织中的人力资源工作开展举步维艰!

正确认知自身的人力角色，调整和修正对于人力工作的曲解，树立正确的人力观念是本门课程修炼的第一关!

一、为什么说直线上级是人力资源的第一负责人

l 是业务部门负责人对绩效负责还是人力部门对绩效负责?

l部门业绩高该受嘉奖的是部门负责人还是人力负责人?

l 部门工作开展不到位，绩效低迷谁是第一责任人?

l 对下属员工的评价究竟是以部门负责人为主还是以人力评价为主?

二、人力资源管理工作的核心解析

l 人力资源管理工作的核心重点在哪里?

l 人力资源管理工作的六脉神剑——六大工作模块解读

l 人力资源管理导图解析—一张图表让你清晰人力资源各模块之间的关系

l 人力资源管理技能带给管理者的价值与利益

• l 流程关键控制点法

l 岗位职责设定法;

l CPI与KPA指标的设定

三、业务部门与人力资源部的分工与合作

l 人力资源部在人力资源管理工作中的核心职责解析

l 业务部门在人力资源管理工作中的核心职责解析

l 组织高层、人力资源部及业务部门三者之间的角色定位

第二单元：慧眼识珠-人才甄选技巧

根据哈佛商学院的权威调研数据表明，错误雇佣一名员工，给企业带来的潜在损失是该名员工年薪的3到10倍;而一个团队/部门如果招募到一名不称职的员工，则不仅会对团队绩效造成巨大的损失，更有可能造成团队内部人际关系的紧张及对良好团队氛围的损害。对企业来说，人员甄选的成功与否是盈利或亏损的关键，对团队来说则意味着团队绩效的成败!

在这个人才时代，减少人才甄选误差、实现精准甄选，是每个企业及团队人力管理中的重中之重!

一、人员甄选的基本功

l 人员选拔的四大原则

l 人员甄选的冰山模型

l 精准选人的评价中心技术

l 面试的深度解析

l面试前的准备工作

l 简历的筛选

二、面试的流程与方法

l 面试流程的标准五步法

l 面试核心阶段的“望”“问”“闻”“切”

l 面试中的提问方法

l 情景面试法与行为面试法

l STAR面试中的探寻技巧

l 面试中的非专业能力考查

第三单元：人才复制-员工的培育与辅导

管理者作为团队当中的第一人力资源负责人，在努力达成业绩目标的同时也肩负着培育员工、辅导员工以及发展员工的重任，在团队当中培养员工的最佳方式就是在工作中培育，在任务中辅导，而大量的管理者自身却没有进行过相关技能的学习，也没有参加过人员培育与辅导的专业训练，这就导致我们很多的管理者心有意而力不足，团队的成长遭遇到了瓶颈，组织的绩效也难以再创新高!

不断地培养优秀的后潜人才，对团队业绩的可持续性发展具有重要作用!

一、组织中的人才培育的三级体系建设

l组织级培育

l 部门级培育

l 岗位级培育

二、梳理培训需求，搭建学习地图

l 员工培育的静态需求与动态需求

l 发现下属学习的信号灯

l 教导既要遵从组织意愿也要考虑成员想学什么—探索成员组织学习需求方法

l 理清开展业务必不可少的能力(知识、技能、态度、习惯)

l 建立学习地图

三、提升团队成员技能常用的培育方法

l 言传口授法-在短时间内给员工讲清楚，说明白的基础培育法

l 工作教导法-言传身教的实操培育法

l SD员工培育法

l 建立联动体系，打造一对一、多对一的师徒制关系

l 推动学习化团队氛围，人人做讲师

l 经验萃取，案例化学习，形成《工作案例集》

★ 实战演练：现场进行相关方法实战演练与操作

第四单元：工作推进-绩效管理与评价

很多组织团队实施了绩效考核后，绩效业绩不仅没有增加，反而引发了内部各式各样的矛盾与冲突，员工抵触，甚至很多管理人员也是怨声载道，认为绩效管理与考核，不仅没有提升业绩，还造就了上下级之间的矛盾，大家对绩效考核的热情降低，对绩效管理“敬而远之”，使得组织的绩效管理体系面临“名存实亡”的境地，造成这样的根本原因在于大家对于绩效管理没有一个清晰的科学的认知，没有认识到科学的绩效管理能够给到组织和团队带来的正向的价值和利益究竟是什么?同时也没有掌握相关的核心工具与方法!

正确理解绩效管理究竟是什么，掌握绩效管理过程中的工具与方法，有效的推进绩效管理科学落地!

一、科学的绩效管理的解析

l 何谓绩效考核?何谓绩效管理?

l 绩效考核与绩效管理的联系与区别究竟是什么?

l 绩效管理的循环圈

l 绩效考核运行不佳/失败的原因解读

二、绩效指标的分解与设定

lKPI的3K分解法;

l OAM分解法;

l 贡献路径图法;

三、绩效指标的定义

l 制定评分规则的方法;

l 区分绩效考核周期的方法

l 确定指标权重的方法

l 如何科学有效排名-绩效等级的划分方法

绩效评估与面谈

l 绩效评估中常见的误区

l 绩效结果面谈中常犯的错误

l 下属绩效诊断

l 绩效面谈的标准流程七步法

孙卫华老师的其它课程