《“咨询教练式”绩效管理体系设计》

【课程背景】

绩效管理是人力资源管理体系中最核心的内容。人力资源管理体系构建的目的是为实现企业的发展战略，而战略的实现最终还是以组织绩效为表现形式，所以说绩效管理是人力资源管理的核心；但如何在企业中构建绩效管理体系，这是很多企业管理者及HR管理专业人员所关心的问题。本课程就是帮助大家懂得如何结合企业实际构建企业的绩效管理体系。

【课程收益】

1、本课程是讲师多年人力资源咨询项目成功实施与推行的基础上，总结出的一套绩效体系的设计思路和操作方法。操作简便，效果显著。

2、本课程通过阐述现代绩效管理的基本理论，对绩效管理的基本理念和原则、绩效管理循环过程、绩效目标设计方法、绩效考核方法、绩效管理中难点问题、绩效改进等进行清晰、透彻的讲解与讨论，为企业提供简明、有效、具有可操作性的绩效管理方法，并最终达到提升企业竞争力的目标。

【课程特点】

1、教练式培训，打破传统的培训模式，以教练式培训为主导，便于参与培训者培训后实操，将所学转化到工作中。

2、以讲师咨询的视角讲授，以模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的实际操作能力。

3、参训者课程现场依据讲师所讲内容以本企业为对象进行模拟训练，掌握绩效目标设计的不同方法，并将绩效管理工具的实操方法应用到企业中。

【课程对象】

企业HR管理专业人员及各级管理者

【课程时长】

2天1夜

【课程大纲】

第一天讲授：

一、认知绩效管理

1、理解绩效

2、理解管理

3、理解绩效管理

4、绩效管理的流程

5、为什么要在企业中推行绩效管理

一、绩效计划

1、什么是绩效计划

2、什么是目标

3、目标管理体系的建立

4、以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定

1. 理解平衡计分卡与关键业绩指标
2. 平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系
3. 企业层面绩效目标的制定

A．利用“价值树”绘制企业的战略地图

B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）

1. 部门与岗位绩效目标的制定

A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”

B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标

咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）

5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源

6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值

7）制定年度关键业绩指标并分解

8）根据月度关键业绩指标制定措施

5、以“流程”为指导方法绩效目标的设定

1）做好流程梳理工作（流程节点、责任岗位、节点的工作措施，输出表单）

2）确定流程节点的绩效目标

咨询案例：某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立

6、以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定

1）以职责为导向的岗位分析

2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标

咨询案例：某公司岗位绩效目标的设定

7、以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定

1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施

2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施

1. 让月度工作计划落地

8、部门间工作配合指标的设计办法

9、员工态度、能力指标的设计办法

10、管理指标的设计方法

11、绩效计划面谈关注的问题

案例分析：某公司高翔6月份的月度工作目标

二、绩效监控

1、什么是绩效监控

2、员工工作信息的收集

3、目标执行过程中的跟踪检查

4、采取有效的工作跟踪方式

5、绩效监控过程中的误区

6、绩效监控面谈关注问题

案例分析：某公司高翔6月份阶段性工作汇报

三、绩效考评

1、绩效考评的目的

2、绩效考评的内容

3、绩效考评的方法

4、选择考评者

5、绩效考评的误区

分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法

四、绩效改进

1、分析工作绩效差距

2、确定绩效改进的内容及改进措施

3、绩效考核与反馈面谈关注的问题

案例分析：某公司高翔6月份工作完成情况的绩效评价

五、绩效面谈

1、绩效面谈认知

1)绩效面谈的目的

2)绩效面谈的实施步骤

3)绩效面谈前主管人员应做的准备

4)绩效面谈前员工应做的准备

5)绩效面谈的主要内容

2、绩效面谈的技巧和方法

1)选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一

2)绩效面谈中如何正确的运用语言

3)绩效面谈过程中的禁忌

4)绩效面谈的障碍及原因分析

5)如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈

6)纠正问题员工错误的步骤

案例分析：周经理对高翔的绩效面谈

六、制定《绩效管理制度》

1、制定绩效管理制度的原则

2、制定绩效管理制度的样式要求

3、考核目的及适用范围的要求

4、绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求

1. 绩效管理运行委员会的职责
2. 人力资源部的职责
3. 相关部门的职责

5、绩效管理制度中应如何界定考核周期

1）月度考核

2）半年考核

3）年度考核

6、考核指标数据的收集办法

7、如何制定考核结果与薪酬对接的办法

8、如何制定考核申诉的处理办法

9、明确考核中应注意的相关事项

10、绩效管理制度中应有的附表

案例分析：某公司《绩效管理制度》的制定

第一天晚上及第二天上午：实操训练

训练一：运用“平衡计分卡（BSC）”及“关键业绩指标（KPI）”的方法制定本企业的绩效目标

1.运用所学“价值树”法进行分析并绘制所在企业的战略地图（BSC）

2．围绕战略地图寻找企业层面的关键业绩指标(KPI)

3．围绕企业层面的关键业绩指标(KPI),运用因果分析图法进行分析并形成部门层面的关键业绩指标（KPI）

4．围绕部门层面的关键业绩指标（KPI），运用因果分析图法进行分析并形成岗位层面的关键业绩指标(KPI)

5．明确各层级绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源

6．制定企业、部门、岗位层面的绩效目标表

7．在绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导。

训练二：运用“流程”的方法制定本企业的绩效目标

1.根据讲师所讲“流程”的方法选择本企业的一个业务流程进行梳理

2.根据讲师所讲围绕该流程的节点确定绩效指标

3.明确不同节点绩效指标的责任岗位、计算方法、考核周期、考核人、考核数据来源

4.汇总并确定不同岗位的绩效目标表

5.绩效指标制定过程中，讲师全程跟进并一对一辅导

训练三：运用“岗位职责”的方法制定本企业的绩效目标

1．根据讲师所讲的方法梳理本企业一个岗位的岗位职责

2．根据讲师所讲围绕该岗位职责制定绩效目标

3．确定该岗位的绩效目标表

第二天下午：讲师指导并分析

1.讲师根据各企业绩效目标的制定情况对参训的学员企业逐一进行分析

2.针对存在问题的难点及改善点讲述

3.参训学员根据讲师分析，对所制定的绩效目标进行完善

课程总结

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