发大愿少大言定大行 -- 基于结果的目标管理与绩效考核
发大愿少大言定大行 -- 基于结果的目标管理与绩效考核详细内容
发大愿少大言定大行 -- 基于结果的目标管理与绩效考核
【课程对象】分公司总经理、下属公司总经理、部门总、部门经理，部门主管等。
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程背景】
世界管理大师彼得.德鲁克说：“所谓企业管理其实就是目标管理”。
创业初期时，我们的目标很简单，就是要活下去；到了成长期，我们的目标可能就是要迈过一条沟；到了稳定期，我们的目标可能是要成为行业第一；到了下坡期，我们的目标可能是要华丽转型，但却遇到了十字路口。
有人说继续前行，有人说向左，有人说向右，莫衷一是。
这个时候应该借个梯子登高望远，同时要确保梯子是个好梯子，而且是靠在正确的墙上。这个正确的墙上应该有使命、战略、商业模式、中长期目标以及组织能力建设的再升级等等。
所以在企业发展的不同阶段，我们应该设定什么样的目标，这些目标应该源自哪些领域？如果一不小心，把目标给弄偏了，这个时候我们的努力很有可能就等同于犯罪。
当建立了目标之后，我们又该如何执行，如何通过考核来确保目标的达成，拿到我们想要的一个又一个结果。
然而在考核时，我们经常听到员工议论，我又不傻，你考核什么，我就重视什么?不考核的，我就不做或者不优先去做？
过去我们站着把钱赚了，未来很有可能我们要匍匐在地上，脸还要贴在地板上，才可能赚到钱。企业要想持续成功，我们既要头顶灿烂星空，自上而下的顶层设计；又要心怀道德律令，自下而上的底层逻辑，同时二者还要以创造客户价值为中心，有机地协同共生，才能确保企业在做正确的事，确保持续成功。
【课程收益】
- 理解并掌握目标管理，提升领导力，快速拿到结果。
- 系统化了解目标应该源自哪些领域，从而有效地去设定目标。
- 掌握如何正确地拆解目标而不是简单的拆分目标。
- 掌握如何制定适合的考核方式以及指标，提升员工能力、提升组织能力。
- 系统化了解创造价值，科学的评价价值以及分配价值的底层逻辑。
- 了解能够量化的一定要量化，重视结果；不能量化的，强调责任，塑造当责文化。
- 了解如何培养下属，让其快速成长。
- 【课程特色】翻转式课堂教学，萃取东西方的经典实操工具以及模型，引导学员提出自己的好问题，界定问题和解决问题。
【课程对象】分公司总经理、下属公司总经理、部门总、部门经理，部门主管等。
【课程时间】1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
正确的目标从哪里来？
- 使命愿景价值观和战略
- 八大领域
- 客户需要与客户需求
工具:五力模型、德鲁克的经典五问、波士顿矩阵
缺乏顶层目标设计，你所做的一切可能都是错的。
- 定目标的SMART原则
- 定目标的4个法则
- 科学的目标体系
- 目标拆解
- 目标侵蚀
案例：华为海外分支机构的目标制定
工具：OKR、BSC、kpi、跨越鸿沟、商业画布
二、再一流的战略目标，如果没有一流的执行，基本上等于形同虚设。
计划（你有你的计划，世界有世界的变化）
- 行动与检查
- 授权（责权利）
- 指导
- 管理上司（用人之长）
案例：新品牌锅圈食汇的快速发展
工具：OKR、BSC、KPI、跨越鸿沟
三、为什么吼叫和让其怕的管控越来越无效？
激励
- 工作游戏化
- 意义感
- 成就感
沟通
- 非暴力沟通（观察、感受、需要和请求）
- 表达事实、专注倾听、不耻下问
- 简单真诚
案例：腾讯的人才激励
工具：五步布置工作法、非暴力沟通模型、认知心理学ABC、关键谈话行动路径模型
四、如果不能衡量,就无法管理（绩效考核）
业绩（定量）指标
- 非业绩（定性或定量）指标
- 自我批判
- 关乎成长与未来
案例：这样的经理算是优秀的经理吗？
工具：KPI、OKR、BLM模型
五、员工真正需要的不是没有温度的数字和结果，而是Review（绩效面谈）
- 事实
- 给予反馈（忌用三明治法）
- 倾听与提问
- 商讨改善
- 行动总结
- 跟进计划
- GROW模型
- 目标
- 现状
- 选择
- 行动
练习：现场演练
工具：三级反馈、BIC，GROW模型、PARR模型
六、如有神助的管理工具OKR
- 什么是OKR
- OKR与KPI的区别
- 须规避的坑和原则
- 如何实施OKR
练习：现场设置OKR
工具：头脑风暴、CFR、鱼缸会议
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