执行力与主管的日常实务管理

  培训讲师:杨建华

讲师背景:
杨建华:中层管理技能提升实战讲师/顾问【背景资历】世界500强夏普集团培训经理、部门经理富士康集团培训经理、资深内部培训师清华大学MBA《变革管理》课程讲师赴台湾研修日产训MTP课程第12版教材台湾地区日本官方认证讲师千都商贸集团品牌总监、 详细>>

杨建华
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执行力与主管的日常实务管理详细内容

执行力与主管的日常实务管理

《执行力与主管的日常实务管理》
(杨建华老师版权所有)


注:因培训需求各异,以下所有内容仅供参考,实际授课时内容会相应调整。
【课程背景】
执行力一直是中国的企业,最为头痛的问题,也是诟病已久的现象。
过去的很多《执行力》一类的课程,更多的是谈心态、积极与管控。在著名的管理作家
拉姆查兰博士,所写的《执行》一书中,有了更为完整的解释。
企业不论树立多么伟大的目标与愿景,如果没有系统性的建立内部的执行体系,都将
会是建立在沙滩上的建筑,缺乏扎实的根基。而完整的执行体系包括了清晰的目标、计
划、命令、控制、协调等一些关键的因素。
本堂课程,会透过完整的企业运营流程,来彻底梳理,企业在建立高效执行体系的时
候,每一个关键的环节。并透过运营流程、战略流程、人员流程的盘点,透过命令、控
制、协调等手法的教授,让企业的执行能力贯穿层级,可以将高层的策略目标,彻底的
推动落实到一线的工作任务中。
【课程收益】
1. 将“公司的愿景与目标”,通过计划、命令、控制、协调,落地执行
2. 缺乏“有效执行”的组织,不管战略“多么完美”,都只是建立在沙滩上
3. 让“有效执行”成为管理者的一项习惯、贯穿全体组织的文化
4. 让管理者学会“做计划”,思考全面的执行过程,全面性的规划执行活动
5. 让管理者学会“跟进计划”,学会去处理执行过程中的变数,确保最终结果
6. 本堂课程最重要的目的,就是将“重点工作”真正的推动,直到按计划完成


本堂课程的经济效益:
1. 企业经营的过程,是“判断机会”“释放资源”“聚焦资源”的过程
2. 计划到行动,是为了“释放重要资源”将,决策化为行动,直到结果
3. 对企业最重要的两件事情:是“内部 资源”与“外部 机会”
4. 课程的目的,是将“内部资源”与“外部机会”结合起来
5. 将“重点工作”制定成为“可执行”的“行动步骤”
6. 将企业战略落地,合理运用企业的各种资源,放大成果
7. 清晰的计划,将减少资源的浪费(资源包含高层的注意力、管理者的时间等)
【课程对象】
企业各层级管理者,以中高层管理者/中层管理者为主
【课程时长】
1天,6小时/天
【授课方式】
讲师讲授50%,学员互动50%
【课程工具】
(行业经典案例分析+实际工作案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟)

|本课程工具包 |
|工具包 |运用效益 |
|1.确认目的计划 |1.运用5w1h将上下级的口头沟通,形成书面成果 |
| |2.与上级确认口头指令,并形成计划的边界条件 |
| |3.运用该表,进行上下级,及平级进行资源调动与横向 |
| |沟通 |
|2.一页报告表 |1.使用此表格,让高层了解计划的核心,审批计划 |
| |2.分析计划的目的(当前目的、最终目的) |
| |3.分析计划的资源投入、风险 |
| |4.清楚计划的投入、产出、限制条件、可运用资源 |
| |5.方便高层了解核心,快速做出决策,提升执行效率 |
|3.时间管理 |1.时间是最公平的尺子,用来衡量我们是否着重在“要事|
| |”上 |
| |2.首先运用时间管理来诊断,目前我们的重点工作安排 |
| |3.再运用时间,来诊断部门的重点工作,会议安排 |
| |4.运用时间,诊断组织的日常工作 |
|重新认知的概念 |1.执行力包含:战略流程、人员流程、运营流程 |
| |2.执行是一个体系,包括了目标制定,工作计划制定等 |
| |3.执行并不等于某人“是否具备执行力”,执行是一套管 |
| |理体系 |
| |4.执行体系包含了计划、命令、控制、协调4个步骤 |
| |5.高层的想法往往都是不清楚的,所以更需要计划与协 |
| |调 |
| |6.组织冲突,应优先考虑组织结构的合理性,再进行障 |
| |碍处理 |
| |7.管理者“下命令”的方式,将会影响部属的执行效率 |
| |8.人的控制与组织的控制对公司的执行体系,都会产生 |
| |影响 |

【课程大纲】
第一单元:如何制定重点项目计划(Plan)
一、接受上级指示(如何去理解,解读高层的想法与策略)
1.1解读何谓真正的执行(参考:拉姆查兰《执行》一书)
1.2执行力包括:战略流程、人员流程、运营流程
1.3将高层“模糊的策略方向”聚焦到“可以实施的重点项目”
二、单位计划的拟定方法(快速拟定初步项目计划内容,与高层协商)
2.1将高层临时性的想法,拟定“沟通计划”,与高层确认
2.2明确“计划优势及内容”,使之更容易“内部行销”获得高层支持
2.3将“良好的计划”用于跨部门沟通及资源整合,避免过度沟通技巧
三、主管推动计划常遇到的困扰及因应(如何使计划顺利的推动)
3.1在推动“不受欢迎政策或计划”时,应注意的方式
3.2如何处理在推动计划中的“反对意见”,将影响整体的执行力
四、管理者的时间管理(注意工作重点的排序,聚焦策略性工作)
4.1时间管理的有效性,会决定企业内“重点项目”的推行效果
4.2部门及个人,应聚焦于“策略性工作”,而非“日常工作”
4.3运用时间管理诊断管理者的“有效性”
4.4运用时间管理进行组织诊断


第二单元:如何对部属“下命令”(Order)
一、职能单位的日常工作分配(日常工作的管理)
1.1消费者的变化、竞争者的变化、市场的变化、企业的变化、管理者的应对
1.2由市场或竞争导致的环境变化,致使企业改变去因应变化
二、提升部属执行意愿的命令方法及应用
2.1充分尊重个人的想法及建议,将“组织的目标”变成“个人目标”
2.2将“KPI管控”转变为“自我目标管理”
三、主管下命令时的态度及执行效果的影响(提升执行能力)
3.1主管的态度,影响部属的应对态度
3.2提升员工对“决策”的参与度,可有效提升员工的执行效果
3.3主管下命令(指令)时的态度,会影响部属对该任务的“接受程度”
3.4主管的态度,将影响部属在完成任务过程“对完成障碍的处理及反馈态度”


第三单元、执行中,“人的过程”控制(Control)
一、制度的控制与部属的自我控制(启发部属主动积极的意愿)
1.1弱化制度对员工的控制,任何人都自然而然反对“制度的管控”
1.2启发“部属主动的工作意愿”是由“管理者行为”所影响的
二、员工“自动自发”的形成(理想控制:员工“自我控制”)
2.1员工的“工作积极性及正向态度”决定了组织的文化
2.2最理想的控制是“员工进行良好的自我管理”
2.3主管应提供“员工进行自我管理”所需的一切(信息、目标…等)


第四单元、组织控制(Control)
一、单位间的协调与跨部门冲突管理
1.1单位间的冲突,是影响企业整体执行效能的重要因素
1.2处理单位间冲突,应使用“冲突5步骤”,尽量避免“高层裁决”
二、提升会议的绩效
2.1明确会议目的、确定会议流程、遵守会议章程
2.2会议应针对具体项目、具体节点,让员工参与决策


现场演练包含:
《使目的明确》表
《一页报告》表
《时间管理三步骤》
《跨部门冲突处理5步骤》

 

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