部门主任（主管）_绩效管理实务_课程方案

《部门经理/主管的绩效管理实务》
■ 课程对象
企业中高层、部门经理/主管
■ 课程时长
2天
■ 课程开发背景
更新管理理念 + 提升管理技能 + 注重实操的方法与技巧 =
课程特色
企业不是慈善机构，企业的存在价值就是利润的创造，而企业利润靠什么？靠每一位
员工的业绩产出，员工的绩效水平越高企业的利润空间就越大，而确保和提高员工绩效
产出的正是我们的部门/团队管理者。管理者有效的绩效管理将使员工到部门到企业的点
、线、面效率得以保障，反之，无效的绩效管理不仅使企业目标无法达成，更严重的是
大面积的增加了企业内部的经营和管理成本，使利润空间变得更加有限。
而更为严峻的问题是，很多企业的部门经理/主管错误的认为：绩效管理是人力资源
部门的事、绩效管理就是绩效考评、绩效管理就是一给员工一个考核的分数结果、打完
分数以后绩效考评就算结束了？正是这种认知使我们的绩效管理偏离了它本来的方向，
也使我们的管理者很忙但是却没忙到点子上……。
部门经理和主管为什么必须把主要精力放在绩效管理上？员工的绩效管理主要都做些
什么？怎么做才更有效？实施的要领和常见的问题又有哪些？本课程将针对以上的问题
提出实质性的解决方案。
■ 课程大纲

1.
三问绩效：什么是绩效管理？为何绩效管理是企业管理最核心的部分？谁是绩效管理根
本的受益者？
2.
困惑：人人都知道绩效管理是好东西，但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已？


a) 为何员工谈绩效“色变”？
b) 为何人力资源临绩效“脆弱”？
c) 为何部门经理遇绩效“头痛”？
d) 为何老总看绩效“越看越困惑”？
3. 问题澄清：绩效管理 =
绩效评估？绩效是人力资源部门的事？我们太忙了，绩效管理操作越简单越好？绩效
不就是一个考核的分数结果吗？我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了？…
…？
4. 合作与分工：绩效管理中人力资源部门与职能部门的职责与角色分工；
5. 有效的绩效过程管理决定员工绩效结果 --
基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图；
6. 成长伙伴：部门经理在员工绩效管理中的4角色；
7. 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；
8. 好的过程管理就是最有效的激励 – 实效绩效管理的方法和策略
a) 不要本末倒置 -- 绩效管理的“20/80”法则；
b) 绩效管理如何做到“一手压指标，一手指路标”；
c) 绩效管理做好两头抓 -- 绩效管理的“ 20 -70–10”法则；
d) 员工绩效的“4时”管理；
e) 绩效过程管理实施8 要素；
9. 如何使我们的考核更具实效性和激励性？ --
考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解；
10. 让考核有据可查：员工绩效关键事件记录的STAR法；
11. 员工需要一个透明的反馈 – 绩效面谈的方法和技巧；
12. 总结是为了更好的进步 -- 要让员工接受考评结果；
13. 考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与改进；
14.
现象重现：来自中层的困惑：我的下属到底怎么了？积极性怎么上不来？责任意识怎
么那么差？
15. 走出你的思维定势：管理者面对员工绩效问题的归因误差；
16. 找到员工的差距：员工绩效诊断的方法与工具；
17. 测评工具：员工工作绩效的自我评估测评表；
18. 到底是能力问题还是态度/动机问题：低绩效内因的冰山分析法；
19. 问题的层层递进：员工绩效诊断的循环模型；
20. 案例：某电厂才华员工的辞职真相；
21. 寻找问题得真相--到底是内因还是外因：影响员工绩效的760度原因分析法；
22. 测评工具：盖洛普的Q12：通过员工满意度查寻绩效“真凶”；
23. 要让员工知道他的不足 – 如何进行非正式绩效面谈？
24. 管理者不是万能的，关注可以改变的：员工低绩效改进策略
a) 建立清晰的绩效期望：绩效目标监控与约定；
b) 明确可以提升的部分：关注目前员工能力现状与要求之间的差距；
c) 强化员工的高绩效行为：两条腿走路 - 正激励与负激励的恰当应用；
d) 消除绩效障碍：高绩效激励的软环境和硬环境营造；
25. 发展员工能力不止培训一种方式 – 发展员工能力的多样化方式与方法；
26. 激励不只是胡萝卜+大棒这么简单：绩效管理中的激励应用与活用；
a) 如何把胡萝卜运用得恰到好处？
b) 如何有效运用大棒激励法？
c)
公正是最大的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？


27. 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握；
28. 现场讨论：典型员工个案辅导与管理策略
a) 优秀员工？
b) 无明显进步员工？
i. 资质差但意愿强？
ii. 能力强但意愿差？
iii. 能力、意愿都差？
c) 年龄大、工龄长的员工？
i. 实际技能好、态度差？
ii. 实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差？
iii. 现场操作技能一般、态度差？
d) 有才华但难管的员工？
e) 总是犯错误的员工？
f) 责任心不强、吊儿郎当的员工？
g) ……?
29.
问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？


30. 不要因为你是上司：部属多元化激励手法及运用；
a) 把下属当人看：控制好你的情绪；
b) 杜绝办公室里“情绪”暴力：避免对下属不必要的伤害；
c) 杜绝办公室的冷暴力：善用你的积极情绪去感染你的下属；
d) 经营你的员工情感与信任账户；
1)
做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做
人（把事做好）；
2) 严中有爱，既要做严父也要做慈母；
3) 敢于担当，勇于负责；
4) ……；
5) ……；
31. 现场讨论：管理者/领导是不是不能发脾气？
32. 批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？
33. 治众不治人：怎样的发火方式更有效？
a) 事出有因；
b) 就事论事；
c) 不能上升到人格问题；
d) 对较亲近的下属可一对一；一般最好为一对多；所谓“治众不治人”；
34. 要想管好人，就要先懂人：管理者特质的自我认知与他人认知；
a) 知己：管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析；
b) 测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷；
c) 知彼：员工个性差异与沟通、辅导策略；
35. 他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标；
36. 他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力评估；
37. 你是一个有威信的领导吗？ -- 领导的人格魅力与影响力；
38. 结束语：管理从来不是简单的复制；
39. 课后测评任务：盖洛普的Q12：请换一个角度使用 - 你是一个好领导吗？

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