集团视角的风险管理与内部控制

  培训讲师:白万纲

讲师背景:
白万纲华彩咨询集团董事曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层,有十余年的咨询经验;  清华大学高级讲师;目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授多个省市国资委、经贸委的管控顾问;同时他还是多家超大型企业集团的独立董事;   详细>>

白万纲
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集团视角的风险管理与内部控制详细内容

集团视角的风险管理与内部控制

1、从内部控制进阶到风险管理
1) 内部控制的历史演进(从内部牵制到COSO框架为标志的一体化内控)
2) 从内部控制到风险管理是集团化企业必由之道
3) 全球主要风险管理标准路线图
4) 合规性门槛下的管控空间
5) 研讨单元:基于法理基础的决策机制设计
2、风险内控建设首先必须基于集团管控
1) 多数集团型企业的优势未能释放
2) 多数集团无法克服企业集团化带来的损耗,整合效应累加下的风险差距
3) 八大管控难题构成风险管理黑洞
4) 经验式管理是内部控制的障碍
5) 在风险管理上,集团公司面临着许多单体公司不存在问题
6) 集团型企业的风险管理体系基于集团管控
7) 集团管控问题的解决之道——治理 控制 管理
8) 风险成因之“火烧连环船”——母子公司治理与管理的天然冲突
3、集团内部控制体系的构筑
1) 华彩内控体系的三层次构筑逻辑
2) 华彩内控体系构筑的四大特点
3) 集团内控与单体公司内控的差异
4) 集团内控体系搭建六部曲
5) 全景案例:资金控制子系统的内控设计
6) 研讨单元:小股东如何在内控建设上施加影响力?
4、全面风险管理体系打造的难点与重点
1) 风险管理新旧思维比较
2) 建设风险管理体系的12个步骤
3) 全面风险管理体系建设的核心内容是围绕五大模块建立一个经营循环
4) 目标设定是事项识别、风险评估和风险对策的基础
5) 中海油风险识别模型解读
6) 风险分析的主客观建模方式
7) 单体公司与集团的风险策略对比
8) 大集团的风险管理策略首先是基于风险的分散和对冲,用风险补偿来发展
9) 风险管理体系的监督与优化
10) 海信资产管理与财务风险案例
11) 全景案例:应收账款信用风险的目标设定、风险识别、风险分析及风险应对
12) 研讨单元:金融衍生品=洪水猛兽?
5、中国式风险内控的解决之道
1) 国企风险内控红黑榜(中海油vs中航油)
2) 民企风险内控红黑榜(德隆vs复星)
3) 风险内控建设的十条军规
4) 总结:风险管理的五重境界
6、问题解答与研讨
 

 

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1、财务管控的基础是集团管控1)关于集团型公司2)集团的本质是以内部计划来形成市场能力3)集团管控操作的错误在于4)管控体系——治理控制管理5)集团公司的财务管控的前提6)财务管控的内在原理7)用财务管控来追求集团利润8)财务管控的难点何在——财务管控为什么成为重灾区?9)集团发展模式的探索——企业利润结构设计10)财务管控在各层面的工作目标和支撑系统2、母

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集团管控   01.01

1.关于集团管控体系1)关于集团型公司2)中国企业发展的内在规律探索3)内生式集团管控三步曲:事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化a)外延式集团管控三步曲:资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立b)集团管控问题的解决之道——治理控制管理c)集团组织体系整合d)总部建设e)子集团,事业部建设f)孙公司建设2.管控的各个条线(分系统)1

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课程大纲:  A、母子公司管控理论  1、什么是母子公司管控  2、母公司对子公司管控的内容  3、母子公司治理的特征  B、母子公司管控体系要解决的六个典型命题  C、几种典型的母子公司管控模式及比较  1、母子公司管控模式选择的主要因素  2、三种类型的母子公司  (1)财务型母子公司  (2)战略型母子公司  (3)操作型母子公司  D、国际母子公司管

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课程大纲:  1.集团为什么要管控  1)集团的前世与今生  2)集团公司的优势与软肋  3)管理,控制,管控  4)集团管控的普遍误区  5)集团管控必须解决的问题  6)集团战略与集团发展模式  7)国资委关于管控的思考与探索  8)企业必须探索的若干影响管控的思维和管理  2.集团管控体系-治理,控制,管理  1)集团管控的七个流派  2)集团管控解决

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  一、职业生涯规划的理念基础  1.什么是职业生涯规划  2.外职业生涯  3.内职业生涯  4.职业锚  5.职业素养  6.职业意识  二、职业生涯规划的设计思路  (一)影响职业生涯规划的因素  1)人生阶段  2)职业动机  3)环境  (二)建立个人职业生涯信息库  1)职业生涯简历  2)职业生涯现状分析  3)职业生涯规划  (三)将企业的目

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1、引子1)产品利润、公司利润和集团利润2)多层次挖掘、放大并实现集团利润2、业务功能集中提效益1)集中的价值和效益2)战略性采购利润挖掘3)战略性研发利润的挖掘4)战略性营销利润挖掘5)战略性品牌利润挖掘6)战略联盟的利润挖掘3、管理功能协同出利润1)总部管理功能集中的整体价值2)职能专才的集中共享3)人才梯队的集中建设4)专业服务的集中共享5)子公司运营

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