引导问题解决的绩效管理

1 什么是绩效与绩效管理

² 什么是绩效？绩效的外在表现与内在实质。

² 什么是绩效管理。

绩效管理是一个系统。

绩效管理是实现组织战略及员工职业规划的手段。

绩效不是事务管理、不是业绩考核、不是记黑账。

绩效管理不仅是看员工、组织的工作效果，还要看“能不能做、做没做、怎么做、做完吗、效果呢”。可以帮助发现问题根源；

² 绩效管理与人力资源其它工作的关系

绩效管理与人力资源规划的关系

绩效管理与招聘与配置的关系

绩效管理与薪酬的关系

绩效管理与员工关系的关系

绩效管理与培训与发展的关系

2 绩效管理体系的构成

² 绩效管理体系由绩效管理的管理目标、实施机构、实施制度与流程以及绩效结果应用组成。

绩效管理的管理目标；

绩效管理的实施机构；

绩效管理的实施制度与流程；

绩效结果应用；

² 绩效管理体系决定绩效指标单元体系的构成。

对指标承担者（被考核者）设置的影响

对数据来源的设置的影响

对数据提供者的设置的影响

对考核关系的设置的影响

对目标值的设置的影响

对权重的设置的影响

对考核周期的设置的影响

对数据应用的设置的影响

² 如何确定绩效管理目标

确定素养、行为、业绩的要求与标准；

制定提高业绩、提高技能、丰富素养、管理心态、引导结果的绩效管理思想；

提出培育、提高、检验、运行、解决、执行以及达到的具体工作目标；

确定阶段性的绩效管理目标；

² 绩效管理的实施机构有哪些

绩效思想的制定者

绩效计划的制订者

绩效指标的承担者

绩效数据的提供者

绩效业绩的考评者

绩效结果的应用者

绩效管理的监督者

绩效管理的沟通者

² 绩效管理的实施制度应该有哪些

绩效管理组织职责 

绩效沟通制度 

绩效数据管理制度 

绩效指标库管理制度 

绩效申诉流程 

绩效指标设置制度 

绩效考评评级规则 

绩效应用制度 

员工职业规划管理制度 

绩效薪酬制度 

² 绩效管理的结构性流程

明确企业使命、战略、行为规范等核心文化体系

制订并宣贯企业制度、流程等中间文化体系

建设并宣贯符合核心文化、中间文化层要求并能够有物质文化层支持的绩效标准、考评规则、绩效激励办法

保持绩效监控、绩效指导与绩效沟通

在绩效评估的基础上进行绩效运用与绩效体系的调整。

² 绩效考评的结果可以应用在哪些方面

目标的调整

制度与流程的检讨

人力资源规划

薪资调整

给予酬劳

授权

配置

培训

² 绩效考评体系的设计程序

3 绩效管理的目的

² 绩效管理的战略目的、管理目的、发展目的。

4 绩效管理的作用

² 绩效管理的正面作用。

² 绩效管理的负面作用。

5绩效管理体系与组织文化的关系

² 组织文化的三个构成部分：核心文化层、制度文化层、物质文化层。

² 绩效管理体系与核心文化层的关系

² 绩效管理体系与制度文化层的关系、

² 绩效管理体系与物质文化层的关系。

6绩效考评方法与适用范围 

² 绩效考评方法的类型：结果导向型、行为导向型、品质导向型、综合型。

² 介绍几种常见绩效考评方法的适用范围。

² 案例：这几种绩效考评方法是否可行？

7绩效指标的设计

² 什么是绩效思想。

² 组织战略的类型以及对绩效思想的影响。

² 绩效指标设计的SMART原则。

² 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）

² 绩效指标单元的设计原则

定量准确

先进合理

突出特点

简单扼要

² 绩效指标的制订责任者。

² HR与考评者、内部客户

² 被考评者

² 什么是绩效计划。

² 绩效计划的内容

² 绩效计划的原则。

价值导向原则       符合公司愿景、价值观、战略； 

流程系统原则       与战略规划、运营计划、公司制度相衔接； 

整合一致原则       围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择； 

突出重点原则       突出关键，突出重点； 

可控可行原则       员工能够控制的，经过努力能够达到； 

全员参与原则        既实事求是，又知行合一； 

适度激励原则       激励先进、鞭策后进、财务允许、持续发展； 

客观公正原则       考核过程公正，考评结果公正，绩效应用公正； 

综合平衡原则       合理权衡考核项目与其它工作的关系； 

专属定制原则        绩效指标体系符合被考核者的职位与工作特点。 

简便高效原则        绩效管理不能严重干扰其它工作。证据提供与运算应方便运作。 

² 绩效计划制订“十步骤”。

² 绩效指标体系的设计方法与适用范围

要素图示法

问卷调查法

个案研究法

面谈法

经验总结法

头脑风暴法

² 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成。

KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境。

PRI（组织职能指标）的来源与作用与使用环境。

PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境。

WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境。

NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境。

² 绩效指标各单元要素及其设计方法

被考核人的设计方法

指标名称的设计方法

指标指向的设计方法

测评工具的设计方法

数据来源的设计方法

数据提供者的设计方法

权重的设计方法

目标值的设计方法

考核周期的设计方法

考评者的设计方法

数据应用的设计方法

² 各部门、员工之间绩效计划的整合。

² 绩效管理不可或缺的八项工作

绩效施行

绩效监控

绩效指导

绩效沟通

绩效取证

绩效考评

绩效运用

体系调整

² 设计、审核、批准、指标、宣贯、指导、监控、数据、考评、沟通等绩效责任的划分。

² 绩效数据的记录、保管、提供、验证、调整、确定、归档、使用。

8绩效监控

² 绩效监控的内容。

² 绩效监控的原则。

² 绩效监控的方法。

9绩效沟通

² 沟通的责任人

² 沟通的原则

² 沟通的时机

² 沟通的方法：绩效沟通的前期准备、绩效沟通的步骤、绩效沟通中的问题清单、绩效沟通结束前的问题清单、绩效沟通的麻烦制造者、绩效沟通的结构性话术、绩效沟通的系统配置、倾听也是表达、沟通的常用技巧、沟通的效果。

10绩效运用

² 薪资的运用

² 酬劳的运用

² 组织检讨的运用

² 培训的运用

² 授权的运用

² 人力资源规划的运用

² 职业生涯规划的运用

² 绩效实施过程中的表象分析（**绩效资料中的一些现象找出问题所在以及应对这些问题的方法）。

11.绩效管理的风险 

² 绩效管理风险的类型

² 体系设计风险、监督监控风险、数据来源风险、评估误差风险、沟通干扰风险、人为作祟风险、绩效运用风险的表现方式、产生原因、预防与控制的方法。

² 慎防群体迷思

² 八项诱发群体迷思的前置因素。

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