人力资源系统培训咨询精英班
人力资源系统培训咨询精英班详细内容
人力资源系统培训咨询精英班
**单元 人力资源管理基本技能训练 2、企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 3、什么是战略性人力资源管理 4、现代人力资源管理体系 5、21世纪人力资源管理十大管理发展趋势 6、人力资源管理的演变过程 7、人事管理－系统框架 8、人事管理阶段的特点 9、人力资源管理－系统框架 10、人力资源管理阶段的特点 11、人本管理－系统框架 12、人本管理阶段的特点 13、人力资源管理的角色分工 | 14、人力资源管理到底是谁的事情 15、案例:到底谁该负责 16、人力资源管理的新旧三样 17、人力资源管理的关键：人岗匹配 18、心理学在人力资源管理中的应用 v 人性论 v 马斯洛需求理论 v ERG成长理论 v 双因子理论 v 公平理论 v 期望理论 v 强化理论 19、案例：玛丽的困惑如何解决 20、工具：人力资源管理分工表 |
第二单元 组织设计与人力资源规划 1、引子：张明如何进行管理 2、从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化 3、组织的三要素 4、组织设计的原则 v 任务目标原则 v 精干高效原则 v 分工协作原则 v 责权利结合原则 v 指挥统一原则 5、演练：组织设计原则案例分析 6、管理幅度和层次 7、案例：娃哈哈集团组织设计 8、组织设计的内容 | 9、常见组织形式 v 直线型 v 直线职能型 v 矩阵型 v 事业部型 10、案例分析：组织架构设计 11、确定部门职责的原则 12、职位分类的原则 13、职位定编的原则 14、人力资源规划与经营业绩关系 15、企业规划与人力资源规划 16、人力资源规划的目的 17、人力资源盘点：量和质 18、人力资源盘点的方法 19、人力资源规划流程 20、人力资源管理工具应用 |
第三单元：工作分析与岗位评估 1. 案例：加利福尼亚大学的猴子实验 2. 职位分析概要 3. 职位分析内容 4. 职位分析在人力资源管理中的角色 5. 职位分析的包含的信息 6. 职位分析的方法 v 观察法 v 工作日志法 v 面谈法 v 关键事件法 v 调查问卷法 7. 职位分析的程序 8. 职位说明书的主要组成 9. 职位说明书编写的要点 10. 编写职位说明书注意事项 11. 演练：编写职位说明书 | 12. 岗位价值评估与薪酬设计关系 13. 岗位价值评估的原则 14. 岗位价值评估的方法 15. 岗位价值评估注意事项 16. 岗位价值评估方法 17. 评估数据的处理技巧 18. 岗位序列的设计 19. 案例：某公司岗位序列 20. 工具： v 《职位分析调查表》 v 《职位分析访谈表》 v 《岗位说明书范例》 v 《美世岗位价值评估工具》 v 《因素比较评估工具》 v 《岗位价值评估表》 v 《评估分数转换表》 21. 实战分享：某企业岗位评价流程的咨询案例 |
第四单元：招聘管理与人才甄选 1. 选对人才能做对事 v 招聘重要还是培养人重要 v 知名企业的招聘观 v 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 v 选人的难度来源于哪里 2. 影响选人成功的因素分析 3. 影响招聘质量和效果的关键因素分析 v 招聘人员专业性 v 考核纬度 v 考核技术（工具与方法） 4. 到底什么是招聘 5. 招聘成功的关键所在 6. 招聘需求确定 7. 人力损耗分析是规划的方向 8. 演练：人力损耗分析 9. 招聘各环节人数规划——金字塔 10. 有效招聘流程 11. 招聘过程中的职责划分 12. 招聘策略准备 v 人员策略 v 地点策略 v 时间策略 13. 招聘来源的分析 v 内部招聘优缺点及注意事项 v 外部招聘优缺点及注意事项 14. 各种招聘渠道分析与选择 15. 人才招聘的方法论：人岗匹配 16. 提出职位需求计划 17. 任职资格的确立 18. 案例讨论：该选谁？ 19. 什么是素质？ v 素质洋葱模型 v 素质的由来与内涵 v 素质构成要素的特点 v 素质如何有效驱动绩效的实现 v 素质的分类 20. 案例讨论：医生A和医生B的故事 21. 案例：海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 22. 案例：某移动公司应届生招聘所用素质模型 23. 素质模型招聘模版：高级销售经理 24. 素质模型的构建 v 建模流程 v 素质模型构建的操作实务 25. 演练：建立招聘专员的素质模型 26. 能力素质模型在招聘选拔中的应用 27. 简历筛选 28. 拿到一份简历应该看什么 29. 简历审查的重点 30. 从简历中判断应聘者的12个方法 | 31. 古人识人术 v 太公六韬 v 诸葛亮七观 v 李悝的五视 v 曾国藩的阅人术 张国良老师的其它课程《岗位经验萃取与案例开发》课程大纲 01.15岗位经验萃取与案例开发【课程背景】著名咨询顾问公司DelphiGroup的调查显示，企业中一部分知识（42）是存在于员工头脑中的隐性知识，另外52是来自不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和。仅在几年前，在大部分企业中，无论是哪种知识的管理都还处于被漠视的状态，尤其是隐性知识，大部分是属于无人开发的状态。直到近几年，华为的崛起使大家开始关注到：华为的学习型 讲师：张国良详情《基于平衡计分卡的绩效管理 》课程大纲 01.14基于平衡计分卡的绩效管理【课程背景】许多企业在实施绩效管理时，往往人力资源部主导的绩效考核和企业日常运营及管理相脱节，员工的考核目标与企业的战略目标没有紧密结合，从而使得组织人员不从企业战略和部门目标的角度考虑问题，同时容易对绩效考核产生抵触情绪，这样绩效管理就失去了成功执行的基础。MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管 讲师：张国良详情《人力资源通关实战训练营》（中阶-3天2夜） 01.14人力资源通关实战训练营©（中阶课程）【课程背景】当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求，关键人才复制困难，后备人才梯队建设乏力。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升，“空降兵”的引进也不能 讲师：张国良详情《定岗定编原理与实战操作》课程大纲 01.14定岗定编原理与实战操作【课程背景】现在许多企业随着组织规模的扩大，出现了组织架构臃肿、冗员过大、人浮于事的现象，人均工作效率不断下降。人力资源部门在对组织人员优化的时候，各个生产经营和职能部门却纷纷抱怨人手不够，结果是人员越减越多，人工成本越来越高。到底当前的岗位设置是否合理？人员编制如何确定？工作饱和度如何测算？人员数量如何确定？成为企业人力资源部门开展定 讲师：张国良详情让目标实现由偶然变必然—过程管理七步法【课程背景】马云曾讲说过：“没有过程的结果只能是垃圾，因为不能复制；既有结果，也有过程才叫成功”。所以，结果固然重要，但是结果的实现必须由过程管理才能得到有力的保障。有些管理者，天天喊着“我只看结果，不管过程”！其实这样走入了管理的失衡状态，其结果的实现有偶然因素。还有很多管理者，虽然知道过程管理很重要，但是不知道如何去 讲师：张国良详情《让员工跑起来——激励技能》课程大纲 01.14让员工跑起来——员工激励技能【课程背景】现在企业的竞争不仅仅是人才的竞争，更重要的是人才效能的技能。我们能买到员工的时间，能买到员工的工作，但是无法买到员工的工作热情。如何点燃员工的工作激情，如何提高人才的使用效率，成为摆在企业CEO、部门经理和人力资源工作人员面前的重大课题。作为一名部门经理经理、主管，必须从战略高度努力构建高效实用的激励机制，最大限度地激 讲师：张国良详情《AAR复盘技术与EVWR组织经验萃取》工作坊【课程背景】华为轮值CEO徐直军总曾在知识管理大会上讲话说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”著名咨询顾问公司DelphiGroup的调查显示，企业中一部分知识（42）是存在于员工头脑中的隐性知识，另外52是来自不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和。仅在几年前，在大部分企业中，无论是哪种知识的管理都还处于 讲师：张国良详情《OKR敏捷绩效管理》 01.14OKR敏捷绩效管理【课程背景】对于国内众多企业经营者和HR来说，如何让传统的绩效管理快速应对复杂和不确定的外部环境？如何让绩效管理变得更加灵活、敏捷与及时反馈业务运营方式？如何让90后员工主动挑战更高的目标，从而让企业跑的更快？如何使业务转型期企业的管理者卸下包袱，勇于挑战不确定性带来的经营风险？如何加强目标实现过程的管理？如何激发员工潜能，培养自我管理的员 讲师：张国良详情《搭建KPI与OKR共舞的绩效管理模式》课程大纲 01.14搭建KPI与OKR共舞的绩效管理模式【课程背景】管理大师彼得.德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的绩效管理模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。然而，很多企业在绩效管理的道路上却走的举步维艰。正如世界第一CEO杰克.韦尔奇所说：“绩效管理是世界级的难题，真正成功实施绩效管理的企业不到10”。在互联 讲师：张国良详情《赋能—团队有效激励、培养与授权》课程大纲 01.14赋能—团队有效激励、培养与授权【课程背景】陈春花教授曾经说过：“未来所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都会被机器替代。巨变时代的组织管理，传统的管控方式已经不再适用。数字化生存时代，赋能将成为时代的关键词。只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。”字节跳动的张一鸣说:“多提供context，减少control”。随着95后“个体价值”崛起， 讲师：张国良详情 发布内容，请点我！ 讲师申请/讲师自荐 企业内训分类   专栏人物 更多
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