《柔性生产计划与SCM的搭建》内训_李文发_企业内训课程

《柔性生产计划与SCM的搭建》内训

培训讲师：李文发

讲师背景：
专家介绍：李文发老师一、专家背景：大型台资企业人力资源经理/资材经理；日资企业资材总监兼人力资源经理/管理者代表；港资企业运营副总经理及管理者代表；在韩国、日本等大型集团公司接受过国际先进的供应链和物流管理系统学习；新加坡管理协会授权讲师；详细>>

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《柔性生产计划与SCM的搭建》内训详细内容

《柔性生产计划与SCM的搭建》内训

模块一、现代企业竞争模式的变革——SCM管理

Ø 企业物流整合的进化过程（内部和外部的整合）；

Ø 供应链的结构模型；

Ø SCM的实施条件和背景；

Ø 案例分享：

² W-MART公司的供应链管理；

² MOTOROLA公司的供应链管理模式；

Ø PMC系统PC与MC职能定位管理

Ø PMC计划运营瓶颈问题解读与分析

Ø 案例分析：此案例您以为什么是您关注的重点？或者说您把什么做为您工作的重心？

模块二、产能负荷分析与柔性计划制定

Ø 正确理解生产的本质

Ø PMC核心地位塑造

Ø 订单优排技能测试与评估

Ø 订单计划的四个原则

Ø 柔性生产计划控制技巧

Ø 产能负荷分析的要素

Ø 如何老产品与新产品订单评审管理

Ø 生产订单产前评审的7个要项

Ø 产能评估与分析案例解析（月-周-日）

Ø 生产计划的4个内涵与制定弹性排单计划的6个因素

Ø 案例分析：某公司订单管理中四个异常问题的解决

Ø 工具的运用：

² 计划监控管理工具

² 生产数据追踪管理工具

² 月计划产能分析工具

² 月有效产能分析工具

² 订单评审管理与实施工具

² 产前订单评审盘点工具

² 日产能负荷分析与排产工具

² 优先生产排单分析工具

模块三、生产进度控制与紧急订单的处理

Ø 跨部门生产进度控制与跟踪的7个步骤

Ø ECN变更作业流程规范与执行策略

Ø 建立生产异常反馈时效机制

Ø 紧急订单应对的10个有效方法

Ø 客户交期延误的处理方法

Ø 订单变更解决策略（增加-减少-取消）

Ø 现场讨论：生产例会的组织技巧

Ø 生产进度异常的原因分析及解决--特性要因图

Ø 常用的进度控制工具

Ø 案例分析：紧急订单切换案例

Ø 思考：你认为以下跟催可以吗？

模块四、从供应和品质、物控、仓储等层面控制进度

（一）供应和品质层面的系统控制

专题讨论1：如何保证采购物料进度（质量）不会出问题？

Ø 培养供应商质量意识

² 培养供应商正确的质量方法——坚持“三步曲”：

² 供应商质量意识的关键——对待任何缺陷要做到“三不”政策；

Ø 公司采购要明确采购标准；

Ø 供应商早期参与设计；

Ø 供应商资格认证

Ø 检验与测试

Ø 关口前移实施免检

Ø 供方商质量的持续改进

专题讨论2：如何保证采购物料进度（交期）不会出问题？（如何缩短采购周期（从采购处理订单到送货结束），提供采购交期达成率？）

（二）物控层面的控制：

Ø 正确认识物料管理的5R

Ø 制定物料计划的目的

Ø 物料计划制定的依据

Ø 物料计划的核心内容

Ø 物料管理的工具-ABC法

Ø 常备性物料的需求计划

Ø 某公司：[月份物料需求计划表]范例

Ø 某公司：[周物料需求计划表]范例

Ø 专用性物料需求计划

Ø 某公司：[专用性物料需求计划表]

Ø 物料库存计划与SCM成本缩减

² 物料安全存量制定方法

² 物料低存量制定方法

² 物料高存量制定方法

² 物料平均存量制定方法

² 呆料与废料的区别及预防策略

Ø 物料交期跟催的方法技巧

Ø 课堂练习：

² 分析企业物料短缺及原因？

² 如何解决？

Ø 物料延误后应采取什么措施

Ø 现场讨论：

² 如何控制物料的消耗？

² 物料管理中经常遇到的问题及改善对策？

² 老师点评。

（三）从库存控制层面进行控制：

Ø 库存的周转

² 衡量一个企业运营好不好的四个指标

² 库存的周转的两个指标及其计算

² 加速库存周转的意义

Ø 库存管理

² 库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点

² 库存成本的构成——由两部分构成

² 提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。

Ø 如何加速仓库物料周转

Ø 如何降低原材料库存

² 供应商管理库存

² 与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系

² 共享的信息平台——用信息代替库存。

Ø 案例分享——西门子公司的VMI

Ø 工作人员要具备的基本礼仪

Ø 工作人员的压力与情绪调控

Ø 视频教学：什么是真正的幸福和成就感

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