无论企业的战略和体系如何优秀，如果员工不快乐，就很难创造出好的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。

Datacom Connect是澳大利亚最大的信息技术咨询与服务公司，客户包含微软、IBM、惠普、通用电气等。克斯蒂·杭特（Kirsty Hunter）是这家公司的董事总经理，十三年来看着这家公司从50人发展到2000人，然而随着业务的扩展，她却愈来愈觉得自己对公司的投入感与工作的方向感在不断下降，换句话说，她变得愈来愈不快乐。

“作为Datacom的总经理，我看到在公司成长的过程中，员工的工作压力和紧张程度逐年增加。于是我开始怀疑，自己到底给这家公司增加了什么价值？我想这是一个关键时刻，我必须反思自己到底扮演了什么角色，我对公司的作用又在哪里？”

杭特不断思考自己不快乐的根源，以及该如何重新焕发员工的活力，最后她决定从十二个简单的问题着手。“事情很清楚，我们必须设法了解员工真实的想法和感受。这一次，我们要从员工的角度来审视整个组织，而不是以高管人员的惯用观点。”

她采用的十二个问题就是盖洛普公司著名的“Q12”，是由盖洛普对400多家公司、80000多名管理者的深度访谈中归结出来的。这些问题让杭特得以衡量员工的满意和投入程度，找出让员工快乐或不快乐、满意或不满意的根本原因，许多原因在过去根本未曾被重视过。最重要的是，这十二个问题还有助于在员工之中建立起结果导向的工作氛围，同时也是把组织战略目标和员工工作连接起来的有效工具。

“盖洛普的调查工具和调查方法给了我很大的启发，我基本上可以完全遵循这套流程来做。”她说。


企业愿景和使命



盖洛普的Q12包含了许多方面的内容。其中一个重点是，如果想让员工快乐，就必须让他们真正了解组织的目标和方向，包含组织的愿景和使命。“许多公司都在网站上公布了自己的愿景、使命等，但它们还少了最重要的一步。”杭特说，“那就是，必须把公司的目标和战略加以分解、量化，使之与日常工作结合起来，让员工明白自己是如何为组织的远大发展做出贡献的。”如果能做到这一点，就可以大幅提升员工的工作效能感和动力，员工将不再只是混日子，而是真正投入全身心到工作中。

杭特在自己的公司中实践了这个准则。两年前，Datacom公司的员工对公司的使命、愿景几乎一无所知。在采用了Q12之后，管理层很快认识到必须清楚地定位公司的使命和发展方向，通过董事会和高层经理会议的反复讨论，公司的战略目标逐渐变得清晰，对员工的指导作用也得到加强。

“经过一系列的讨论和调整，公司的目标更清晰了，员工也更能够清楚地知道自己能为公司发展做出什么贡献，自己的工作有多大的重要性，这是非常好的结果。”她说。



员工关系管理



Q12所带来的第二个思考，是经理人员对员工关系的管理。杭特发现，每个年度绩效最佳的团队，未必就是最快乐的团队；然而，那些快乐的团队，却总是能够保持良好的绩效水平。

“有些经理人员只知道通过数字、通过结果来管理员工，这有时候会起到效果，但不会持久。”她说，“因为我相信，唯有员工快乐并且投入，才能长期保持高绩效水平，否则，业绩迟早会往下滑。你可以去驱策甚至逼迫员工去做你希望看到的事，但这种方法带来的绩效是不会长久的。”

通过访谈那些让员工既快乐又高效的经理人员，杭特得以了解管理者对公司的真正价值所在。“我们找到这些优秀的经理人员，询问他们是怎么做到的，该如何复制他们的成功经验。”她说，“当然，我们也很关心这类经理人想要什么，他们对公司的投入和忠诚度如何。因为，这些正是我最想留住的人才。”

杭特发现，好的员工关系是保证员工快乐、投入的必要条件。而员工关系的好坏，则与管理者的能力和行为息息相关。那些“快乐”的工作团队，管理者通常非常熟悉自己的下属，和几乎每一个人都有很好的交情，彼此构成了一个坚实的友谊网络。

“事实上，这类管理者做的事情并不复杂，甚至比绝大多数人所想的更简单。”杭特表示：“其实，优秀的管理者只不过是愿意花时间来和每位下属沟通、与他们建立关系，这种关系是一对一的、真诚的，因此它也是牢不可破的。”

在这个基础上，Datacom公司吸纳了优秀经理人员的经验，设计并导入了一套员工关系管理工具，让经理人员得以更有效地建立、管理并追踪和每一位下属的关系。“当然，工具并不是一切。事实上，管理者在很大程度上必须依靠自己的努力和个人能力，来和下属建立良好的关系。”

Q12以及一系列后续管理措施的引进，让Datacom公司获益良多，四年来保持着几乎每年翻一倍的成长，员工流失率也维持在业界最低的水平。另外，高质量的服务使得公司拥有众多的忠诚客户，而这一切，都可说是源自Datacom公司快乐的、高度投入的员工队伍。

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