在中国市场，快速消费品还是以大的批发流通为主，这种分散的没有经过行业集中和产业价值链整合的流通环节基本处于全面的同质化状态下，只有对通路的把握和使用能力才是最终形成差异化的关键，比如批发商又逐渐成长起来一些具备行销功能的商团性质行销公司，他们靠某种关系控制一个区域内的某个单一的零售业态，而在这个区域的另外业态可能被其他商户掌握，如北京的朝批、海批，一些区域可能有很多这样的经销商，而另外的区域可能就没有那么多的经销商，可能这个行业这个区域是这样的一种客户情况，而另外一个行业又是另外一种客户情况了。

这些客户之间基本存在四种关系：关键需求满足，赊销，配货，生意习惯。同样在超市卖场中也存在不同的覆盖能力，这样通路中就充满交错的利益关联，如果不对这些复杂的关系进行梳理、分类、利用，那么势必因为供应商的错选而导致产品之间区域的混乱，价格的混乱，最终导致市场的全面混乱，结局是企业的崩盘。苹果公司在中国市场上的失手，表面上是执行的问题，实质上还是对中国市场通路情况没有弄清楚。如果了解了市场渠道特征，那么就知道哪种终端找哪家客户覆盖，这种终端有多少，适合什么样的产品形式、型号等，历史销售情况怎样，需要怎样的传播支持，人员怎么配置，什么人在什么时间做什么事，做到什么程度等等，这样，不但目标量出来了，而且销售管理框架思路也就出来了。

销售模式就是要求按照一个市场的特征去设计产品通道最终全面覆盖这个市场，在中国，市场是立体蜂窝形状的，上面是被复杂的要素分割成不同的区域，每个区域不是一个单纯的平面，而是往下有一定深度的，这个深度就是区域内的消费者分层。这不象欧美等成熟市场中的平面形状，更不象日本等国家的漏斗形状。比如在中国以地市为单位的区域内一般存在这样的销售类型：

A. 一种是大批量采购的客户。主要包括大的团购客户和大的商超卖场，这是未来在大中城市相对厂家来说最有价值的销售终端，这些专营这种通路的经销商就是大大小小企业在某一城市必须挖掘的区域资源，这是很多企业费用的无底洞，经销商通过综合运用关键需求满足、赊销、配货、生意习惯四个方式牢牢控制着这些业态，从而在销售费用上达到降低的目的；

B. 一种是小的零散的采购的客户。在传统的经销商业绩中，这部分很少，但是随着企业逐步精细化经营的日益普遍，批发商往分销商的功能转型，直接针对中小零售店以及社区销售的功能将越来越突出，这部分的业绩将是未来经销商增量以及体现自身价值的主要空间，也是区域企业凭借其对抗大的品牌冲击的关键阵地，也是攻守双方进行总决战的关键，随着竞争层次的深入，掌握一定数量这种终端的经销商将成为厂家尤其是区域企业生存依托的命脉；

C. 一种是自己的下一级经销客户。随着深度分销等精细化运作的普及，二批、三批乃至以下的纯中间流通环节将逐渐被取代，但是在中国存在严重的城乡以及东西部差距的宏观经济环境中，这种经销商还是会在部分地区长期存在，这是靠相当长时间形成的，特别是对于广大的后发展地区，这种通路环节反而是高效率的，这种关系糅合了中国目前通路中最复杂的四种商业关系：关键需求满足、生意关系、配货功能、赊销习惯。

因为零售卖场的销售与管理自有其特殊性和独立性，所以，对其销售只是规定了最低销售价格，在其促销力度和时间上也做了协商形成规定，在批发市场产品分流的时间内，卖场不能做大幅度的价格促销，由于属于集中采购形式，目前能够直接做这种这个业态的经销商不是很多，所以这个业态暂且可以拿出来单独进行合同控制和协调管理。

剩下的几种销售终端则可以靠当地的经销商的网络的差异性进行覆盖，但是这个前提是进行经销商覆盖网络的质量与范围调查，以不同的网络特性的经销商形成独家客户的载体（独家相当于在一个地区之内设立总代理），这样可以利用不同的客户代理不同的产品来形成终端交叉覆盖，利用这些经销商既有的生意资源，可以大量的减少企业的配送费和渠道费。

因此，中国市场问题的关键是在通路上。通路客户找对了，才能达到借力使力、事半功倍的效果。任何一个国家都有这样的肯綮之处，如果没有找到那么就说明还没有充分地解读清楚目标市场，这样的代价轻者可能导致长期的成本居高不下，严重的可能是折戟沉沙。同样，在印度可能出在意识形态上，这一点可能是品牌传播与宗教意识之间的互溶性。

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