创造卓越绩效是所有企业的首要目标，企业唯有建立起一种可长期保持的差异化，才能胜出竞争对手。对于民营性质的连锁药店而言,发展性是其唯一的本质特征。

一个民营性质的区域连锁药店要想在区域市场做大做强，不能单单从经营策略上下功夫，而需要系统、全面的“差异化”。迈克尔·波特曾经提出过“战略不等于运营效益”，也就是说一个企业的长远发展取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。民营连锁药店在区域内如何设计运营，并确立活动的优先次序和施行改善，就取决于定位选择。定位选择不仅决定民营连锁药店将开展那些运营活动、如何匹配基础设施、如何配置各项活动，而且还决定了各项活动之间的关联。

◎定位差异化

在区域连锁药店市场，很多企业都是把作的最好的连锁企业作为榜样，总是以之为学习、效仿的对象，即更多的是榜样而非竞争对手。众多连锁企业相当多的问题正是源自于此—错把对手当榜样。企业尤其是市场后来者，往往认为，市场领导者既然能获得成功，那么它做的一切自然就是对的，后进者要想获得成功自然就要按照成功者的方式来做。就是这种做法，不知不觉之中导致区域民营连锁药店和市场领导者的战略趋同，从而永远成为一个二流甚至三流的跟随企业。另一方面，后进品牌的模仿学习，客观上造成了追随效应，从而使得区域连锁药店领导者建立的标准得到强化和巩固。

从整体定位角度看，一家独大的连锁药店品牌愈在顾客心智中地位牢靠，后进品牌愈可以将之视为对手。通过反向出击，借力打力而迅速崛起。这是因为，领导品牌太过强大，在顾客心智是一座高大的地标，后进品牌可以通过以它为参照从而顺利进入心智，使顾客在产生需求首先想到领导品牌同时，立刻联想到相对立的品牌也可以作为选择甚至是替代性选择；另一方面来说，品牌越是强大，无论是消费者、经销商还是社会大众都会强烈希望有替代者出现，这样一来又构成一股让第二品牌成长的力量。所以，将“榜样”界定为对手，将有三股力量促使后来者成长，这也将是民营连锁药店欲在区域市场做大做强的关键一步。　

差异化竞争性战略定位的另一关键之处，在于确保领先者不能复制与反击。恰当的战略之道，是从竞争者强势中的弱点出击，对立性定位。也就是说，去研究区域领导品牌的强势所在，同时分析出它强势中所必然相伴产生的弱点，从中出击去建立自己的定位。如此一来，区域领导品牌想回避弱点就必须放弃强势，想维持住强势就不能反击。

孙子曰“越人之兵虽多，亦奚益于胜哉？敌虽众，可使无斗”。企业不是效仿哪个标杆来运营的，而是应该在独具定位的战略执行上要做得非常完善。

◎模式差异化

在连锁药店的营销中，运营“模式”应放在首位。一个连锁药店的运营“模式”就是动销的系统运作集合。大多药店的零售是相同的，如果没有可行的“模式”却要跑马圈地，得到的结果是可想而知的。“模式”是系统的，而不是单个的战术。比如有的连锁店把低价看成了制胜的法宝，可是低价人人都会，你1分钟之前可以卖1块，1分钟之后别人就可能卖8毛，你还要再低吗？所以低价策略也不是万能的，因为没有任何壁垒。真正的低价应该是由系统管理支撑的。

一个模式要真正能适合企业的发展，需要“因地制宜，量体裁衣”。在区域市场，运作的模式对于消费者应该使其养成一种习惯、一种对于连锁药店忠诚的习惯；对于运营策略，应该“不拘小节、狠准稳、曲径通幽”；对于可复制性，应该建立一套配称的标准。但需要注意的是：运营模式的确立应该建立在民营连锁药店实际情况基础上的。

其实、各种模式都有其优弊，没有一种是放四海而皆准的模式，随着各种新型药店运营模式的发展以及国家各类法规的相续出台，民营药店的生存空间变得越来越小，双线的挤压也在越来越大。在目前市场竞争越来越激烈，利润越来越薄的情况下，传统模式越来越不能配合企业的发展和市场的变化，建立快速、科学、简单、健康的运营模式是企业的心声、市场的呼唤。每一个民营药店都有必要重新审视自身的运营情况，借鉴下国内最新“H2S一体化”营销模式的成功经验，不断优化运营，不断创新模式，只有这样才能提高竞争能力，在市场上获取主动。

扩展阅读

版权声明：