系列专题：
富士康跳楼事件
谁说中国人不幽默，就最近的富

士康员工连环跳楼事件，网上出现了很多好玩的段子：“如果谁把你心伤，就送他去富士康……“；“30位院士，150名全球行为科学家，500名心理医生，800位高僧，1500位道士，4000位神父，经过1820天的研究，终于得出了破解富士康连环跳楼魔咒的必胜之术：盖平房！……”。

虽然仅仅只是玩笑，但的确看得出所有人对这个事件背后所爆发出来的问题的不满。从目前纷纷扰扰的讨论中看到，大家都把矛盾几乎对准富士康本身——血汗工厂，严酷的管理制度，摧残人性的加班，凶狠不透明的安保制度……但是了解更多之后才会发现，这些可能只是冰山一角。

那么作为HR，到底富士康事件对我们来说意味着什么？有什么深层次的原因？未来有可能导致什么情况？企业内部管理是否是其中重要的因素？这是社会未来转型的一种前兆？我们如何应对未来的变化？……种种疑问似乎等着我们思考。今天我尝试从这个事件所揭示的庞大的问题中，挑出我们关注的企业内部管理问题，让我们娓娓道来。

一、什么问题值得反思？

面对大家对富士康的指责，其实是想为富士康做一点辩护。因为相对于富士康来说，东莞许多工厂的员工生存环境比富士康要恶劣得多——可能不会按时发工资，加班时间更长而加班费更少，也没有富士康那么好的住宿条件和生活娱乐设备……但是不一定有那么多的自杀事件，应该说硬条件的高低并不会直接导致自杀。



在富士康，生产线的机器就犹如乐队中的鼓点，把握着所有人的节奏。所有人都围绕机器的节奏生活，人是机械的附属。绩效导向的缘故，薪酬设计迫使大家需依靠长时间加班才能获得合理收入，这导致没有个人业余生活。而且引导单一的价值观和氛围，使大家过于关注某一项事宜，一旦这件事情受挫，很容易引起巨大的挫败感。这些可能是致命因素之一。

但如果以整个社会的视角以及仔细分析富士康跳楼的这些同学的背景和经历去挖掘，我们会发现，新一代的打工者相对上一代打工者而言他们接受了更多的现代教育，渴望繁荣的都市生活，理想也很大，而且往往期待短时间解决问题，心态比较浮躁。他们无论来自城市或农村，大多数是独生子女，在家都是比较受宠的，普遍情况是心理承受力比较弱，不太会处理个人生活和工作之间的问题，容易走极端。

富士康的这几位在公司里缺乏朋友，甚至很多室友都互相不认识；亲人不在身边，跟家人的情感沟通也较少；公司里比较冷漠的人际关系、生硬而不平等的上下级沟通、跟随机器的节奏而缺乏自己生活的枯燥、理想和现实的巨大差距、情感挫折或家庭变故，最后都是导致丧失生活希望的重要因素。

其实人的自杀原因非常复杂，很难说哪一点就导致自杀，很可能是一个复杂的综合因素造成。我们这里不讨论对错，仅仅把范围缩小到从企业本身找原因。这样我们可以得出一个比较明确的结论：非人性的绩效导向和缺乏沟通的文化制度造就了这些惨剧。必须从绩效导向和制度上进行重构，才能根本上解决此类问题。

1、人文关怀：企业文化中除了刚性的要求外，还必须体现积极向上，乐观生活的特点。而且需要管理者做出表率，引导这种企业文化从理念到实践。军事化管理不一定是错误，最大的问题是使员工丧失希望。而在积极乐观，充满希望的企业文化氛围里，一个人很难选择绝望的自杀行为。绩效导向上也需要综合考虑员工的发展，引导员工积极工作和乐观生活。

2、沟通渠道：企业中必须建立畅通的沟通渠道，命令不应该成为唯一的沟通方式。往往很多企业的沟通都是由上而下的，由下而上的沟通基本是停滞。我们需要有双向沟通。建议或例子有很多，比如很多企业会建立董事长信箱或沟通专区，最高层定期与员工直接沟通；甚至如果可能，建立由独立第三方机构的反馈渠道（比如美国上市公司都需建立Whistler-Blower渠道的规定，公司建立一个员工向董事会或监事会揭发公司违规或反馈问题的渠道，不受公司内部的监控和约束）；绩效规定公司各主管与员工有及时的沟通；引导员工参与公司具体工作的设计，吸收员工的合理化建议；强化公司工会、人力资源部或相关的员工工作部门的内部协调的作用，可以适当给予经费或制度的支持等等。

3、生活圈子引导和打造：其实包含两点意思，一是引导员工自己对自己的生活圈子负责；二是为员工建立或加入生活圈子创造机会。比如倡导更多兴趣组织，公司内部的活动俱乐部，甚至组织解决单身员工个人问题的相亲活动等。

4、绩效设计：一方面，公司高层和全体管理者应该参与进来，鼓励那些为公司员工团队建设和生活圈子提供帮助的事件。比如：高层应亲自表率参加公司的全体活动，比如员工大会、年会、运动会以及其他公司级的员工活动，使员工觉得公司不光关注产出，还非常关注员工的团队活动和员工生活。另外，绩效设计加入员工个人发展的因素，引导员工和企业发展一起前进，就如同爱情一样，一起携手创造生活的日子总是最美的。

二、当下的企业绩效管理问题在哪？有何解决建议？

谈到绩效管理的问题和难点，大部分企业面临的主要问题在于：

首先，缺乏科学的制定绩效体系或目标的方法。目前大部分的企业都是通过财务目标反向推算各业务单元的业绩考核目标，并作为唯一的绩效管理工具。其中大部分是以KPI或者MBO方式作为绩效评估的办法。但是绩效目标如何科学制定，如何反应公司战略目标，目标如何分解等等都是拍脑袋解决，大家一直没有合理科学的解决办法。

这就需要企业高层领导在绩效目标出台之前，清晰描绘企业的战略目标，并在此指引下相应制定绩效目标。同时尽量运用可能科学的绩效工具模型，比如BSC（当然如何合理运用是另外一个问题）的应用（前提是有强有力的数据支持）。找到比较客观的指标来衡量或对比不同的绩效目标以保证目标的可衡量。

其次，绩效目标很难科学分解到各部门以及个人。就算是比较全面的BSC，也很难将企业的绩效目标分解到部门单元或个人。一方面是因为企业很难比量各部门在公司整体绩效目标中对绩效目标的贡献率；另外一个方面管理层与员工定位的不一致，会导致对公司业务发展和绩效目标的看法不一致。

这就需要企业管理层针对绩效目标应与下属进行充分的沟通，寻求员工与绩效目标保持一致。一些上市公司通过股票期权等激励计划就比较成功地使员工更关注公司的业绩，也更能体会自己业绩与公司整体业绩的关联。而数据支持工作需要与绩效体系的搭建一并进行。任何缺乏数据支持的工作都将是空洞的。

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