在过去的十余年间，AMT咨询不断在流程管理、流程再造、流程重组、流程优化等方面做研究，在这里AMT咨询经过大量的咨询案例积累，希望和大家探讨，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？　　

流程到底如何管理？　　

AMT咨询顾问观点　　

业内人士在说到业务流程重组的时候，总是将ERP与之牵扯在一起。姑且不去论BPR与ERP之间的关系的是非曲折，我们能够确定的是，国内乃至国际上很多的大企业都做了或者正在做业务流程的重组，尤其是那些已经上ERP的企业。事实上，笔者以为如果撇开ERP，撇开重组这些比较让人敏感的词汇，大概没有人会否认，流程化管理模式是一种重要的管理思想吧。　　

如何评价已经流程重组过的企业的流程管理状况　　

流程管理的现状是可以评价的，这里之所以我们没有用到评估这个词，是考虑到评估显得太过庄重和正式，而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说，一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观认识的基础上。接下来，我们将以国内某知名通信产品企业，即A企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。　　

流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但仅仅是定性的描述是不具备充足的说服力的。对企业流程管理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他（她）手中经过的流程是不是真的管起来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。因此，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话，用企业自己的数据说明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。　　

流程现状诊断的各种指标　　

在A企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。这里要说明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况，而是从基于企业现有流程管理情况，进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。　　

那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？　　

指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标（下文中将以A指标代替）包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标（下文中将以B指标代替）则直接从流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子指标，分别为：企业专门的流程管理能力、现有流程体系的运行质量、流程与业务及信息化的结合程度、企业的组织结构与流程的适应程度、员工的流程意识以及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外，A指标与B指标更有系数的不同，这涉及到了最后的总分计算。我们认为作为可能性评价指标，A指标中的每一大项都可视为是均等重要的，但B指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在B指标体系中，我们引入了权重这一常量。　　

调查表的填写采用的是评分制，满分为10分。相关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了特定的分值范围所代表的实际情况。　　

流程现状诊断的分析方法　　

在拿到了企业的数据以后，接下来的工作就是分析。　　

为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，删除了不完整的数据，也去除了最低分与最高分。依据实际的数据回馈情况，对A指标和B指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要更细致的分析。　　

经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算（标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一），企业现行流程管理状况就跃然纸上了。　　

就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：　　

² 平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而且大家的认识普遍统一；　　

² 平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因需要进一步的探究；　　

² 平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需要调查；　　

² 平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是最喜欢看到的一种状态吧。　　

在评价B指标情况的时候，情况会有点不同，因为权重这个常量的参与，使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成8种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重的情况下，可能的状况是22，但有了权重以后，可能的状况就演化成了23，如下图所示：　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



可以确定的是：对于那些平均分低，标准方差低，而权重系数大的指标，企业需要优先考虑，因为他们所代表的就是企业现有的主要问题。　　

中国的企业的流程管理走到哪里了？　　

再回过头来看看，中国的企业的流程管理走到哪里了？ 　　

流程重组的概念出现在中国已经近8年了。这8年中，有数不清的企业在进行着流程重组、流程优化等等关于流程的各种动作。从BPR是ERP必须的前奏，到BPR的单独出列，再到流程管理，纷纷攘攘。那么企业的流程到底管得怎么样了？是不是只要上了ERP，重组了一遍流程以后，就万事皆休了？是有了自己的一套流程方法体系还是仅仅是画了流程图，束之高阁？流程与绩效考核挂钩了么？……国内至今还没有确切的统计数字来说明中国企业的流程管理情况，然而能够确定的是，更多的中国企业的流程还停留在流于形式的管理，也就是说有流程，可是也许只是书面上的流程，实际工作中做的其实是另外一套，尤其对于那些信息系统无法实现的流程。　　

从理论上讲，管理是很虚的，真正意义上的管理永远无法跟职能割裂开来。因此，一种管理理念的提出，如果无法真正融合到日常工作中去，也会变得相当虚幻，也因此，企业中的流程管理会出现留于形式的情况。　　

企业的进步大致可以分为两种，一种是剧烈的，本质的(radical)，另一种是细小的，持续不断的(continual)，重大的进步总是要借助外力的推动，譬如工业革命的兴起，相比而言，持续的进步是企业更易于追求的，也更容易达到的。然而两种进步并不能绝对地分隔开来，理想的状态是重大的进步之后辅之以持续的改进。流程管理也是同样的，如果把大规模的流程重组比作是剧烈的改进的话，那么重组了之后的工作就应该朝着持续改进的目标前进。

扩展阅读

版权声明：