造势差不多了后，具体操作的第一步就是选讲师了。建议刚开始时，把口子放宽一些，宽进而严出。比如说培训部让大家报名当讲师，公司一共有3000人，来的有200个，在这200人里选，是不是余地大一些?而且这么多人参与，必定有更多的人在观望，不也是可以造成良好的气氛吗?2008年我给东莞移动做讲师认证时，中午在他们的食堂吃饭，听到旁边的员工，议论这此认证，更有在电梯里议论，到了现场才发现，听到了他紧张情绪的那个人，就坐在评委席上。就象有的公司整天去招聘，名为招聘，实则去做广告。培训部可以让这个200个意向者，按照标准的模式准备讲义，甚至给他们开初级讲师的训练班级。然后制定一些标准，让每个人15分钟的授课，有几个象郝老师这样的专家，戴着眼睛，横坐在那里，把他们评定一下。中信银行总行信用卡中心，2008年他们就在全国浩浩荡荡做了一个“T计划”，几个中心城市，选超女一样，有内部、外部评委，一起来选拔内部讲师，达到讲师选拔和培训造势的目的。

　　被选为内部讲师的，今后培训部就可以对他们要求和管理，并给他们下培训课时任务。如果没有上到多少课程量的，淘汰出讲师队伍，讲得好的，可以晋级到更高级别。于是在竞争压力下，再加上适当的引导，热爱培训的局面，就可以形成。在这个人人奋勇，个个争先的局面下，根据任职资格，素质模型，尤其是公司战略，再规划出什么职位要上什么课程，什么阶段要上什么课程，什么目的要上什么课程，搭起一个体系的框架。记住授课只是培训实施的有效方式之一，在腾讯各个事业部每年有领导力大会、每季度的管理干部沙龙，研发管理部有“技术大讲堂”，形式多样，不一而足。

　　在惠普公司，讲师筛选体系中，最重要的是讲师认证。所有讲师上台开讲前，都要通过一次2到3小时的试讲，讲完之后现场听课的同事、客户进行打分和点评，如果评估分数达到要求，就可以上台讲课，没有通过，就要进行再次试讲。你要是高层，如果试讲没有通过，不也很尴尬吗?于是努力做好这件事，就成为当然的了。

　　我以前在企业里，还用过一些损招。在课程开始前，我会把老总的名字写在第一个，让老总上企业文化的课程，而把其他经理的名字写到下面，每个人有一个小时的课程。这个邮件要发给公司所有人，和让所有的学员知道。到时那个经理不来，或课上得不好，是不是有很大的压力?于是他本职工作不干，也要认真准备，把我的这个培训做好。当然但凡能当上经理的，总是有点料的，这样被迫两次以后，有的主动跳出来要求多讲课，他已经体会到讲课的乐趣，也知道他的领导是重视的。

　　当然有的企业为了促进讲师多讲课，尤其是多学习，还把课程和讲师或学员的职业生涯结合了起来。在麦当劳大学接受培训后，老师盖章证明了你经过了培训。而在汉堡大学，最长要14个月才能拿到培训证书，而这个证书在员工升职，甚至是离职找工作，都是有帮助的。其实在企业内部做讲师，拿多少课酬是其次的，讲师更多的是图名，或教学的乐趣。惠普商学院除了付给讲师课时费之外，更侧重精神奖励，比如组织讲师参加各种培训与论坛讲座。在教师节，学院为讲师准备礼物，给优秀讲师，张贴海报进行表彰等。

　　简单地来说，选讲师要面广一些，尽量利用选讲师的机会，增加企业大学的影响力，然后靠领导带动、结合日常工作、给他们好的培训、精神和物质激励，让内部讲师的教学热情，能够延续下去，才是最关键的。

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