让代理商闹心的渠道奖励政策_肖阳_管理文库

让代理商闹心的渠道奖励政策

作者：肖阳 412

【现象】
Q企业在全国有300多家地市级代理商。
每年都要制订十几项渠道管理制度，其核心是渠道奖励政策，对销量影响举足轻重。
营销中心Z总监走马上任，提出了特殊支持型奖励政策。
具体讲，就是对全国各代理商区别对待，依据市场潜力、竞争态势、代理商广告及促销计划投入量，给予各地区数额不等的费用支持，少则几千、多则数十万。
由于各地情况迥异，代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。
在无法准确预测各地区全年销量的情况下，Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。
“会叫的鸟儿有食吃”，这激起了渠道代理商的强烈不满，没得到支持的地区不停抱怨，得到支持的地区却嫌支持少。
公司投入了前所未有的近千万元费用，却换来全国代理商普遍消极怠工、怨声载道。
这一年成为Q企业销售史上的“滑铁卢”，任务落空、费用超标，销售形势急转直下。
第二年，为防止再度出现焦头烂额的局面，营销中心吸取了失败教训，推出返利型奖励政策。
公司不再预先支持各地区费用，一律以全年的实际业绩说话，按不同销量级别给予不同返点奖励。
但如此千篇一律的政策有失僵化，没有考虑部分特殊市场的具体情况，引发了销量排名前二十位的大代理商集体抗议。
他们认为“没有投入就没有产出”，竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的。
市场广告促销费用全由代理商垫付，公司等着年底坐收渔翁之利，是一种不负责任的态度。
这种抗议逐渐演变为全国性的渠道士气不振，大代理商的消极直接影响到了中小代理的信心。

代理商渠道奖励代理政策

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