一场内部审标会议正在进行，密封的标书被一个个打开，在来自工程部、采购部、财务部、总经办、纪委、外部专家组的手里传阅。貌似严谨的流程伴随着貌似严谨的争论，得出了貌似严谨的中标结果。这种场景在企业内很常见，但很少有人会提出疑问：评标者真的拥有足够的信息做出判断吗？他们的动机都是一样的吗？如果不具备同等的信息，他们的讨论有效吗？

在水门事件中，令参议员贝克尔名闻天下的问题是：“总统到底知道多少？他是什么时候知道的？”这些问题不仅在这个丑闻中是至关重要的，在每一场开标过程中，对所有的参与者也是重要的：信息知道多少？什么时候知道的？首先要了解需要知道什么，譬如：公司资质、市场价格、原材料变更等等，这些信息按照博弈论的时间线，首先是供应商自己知道，然后是采购员或直接询价的工程师，而企业内部其他人员往往得到的是二手信息。在这种信息不对称情况下的审标行为很难取得好的效果。何况参与者的动机也各有不同，有正面的动机，也不可排除负面的动机。

一个博弈中必不可少的要素包括：参与人、行动、信息、策略、支付、结果和均衡。对一个博弈的描述至少必须包括参与人、策略和支付。而行动与信息则是建筑材料。参与人、行动和结果合起来称为博弈的规则。

几年前，应一个客户的邀请，为他们的一个小股东做一下咨询，这个小股东代理了电梯和空调业务，销售对象主要是各类新建大楼的业主，有政府的项目，也有企业的项目。经过深入了解，知道了他的攻关模式。以电梯为例，攻关首先从设计部门就开始了，搞定关键设计人员，电梯坑的深度就可以按照自己代理的品牌电梯为标准进行设计。其次，参与评审的专家组也早已安插好自己的人。再次，经过内线介绍了解到业主内部哪些人掌握商务标信息，哪些人主管技术标，再分别疏通。至于那些虽然处在高位，但不了解信息的人，就不在打点范围之内了。

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