来更多利益。当咨询公司项目胜利结束离开客户的以后，客户面对的是如山的文案和昂贵的IT硬件，流程做到了四级，员工还是那些员工，供应商还是那些供应商。以前信息不对称，现在还是信息不对称，如果以前经理们得到的是垃圾信息，现在电脑里也是垃圾信息。垃圾输入只能导致垃圾输出，只是速度比以前快很多。四级流程和IT并不能改变信息不对称，供应商仍然掌握比采购管理者更多的信息。员工的个人能力和意愿也不会因流程而变。这就是难以产生效果的原因。

第二类专注采购咨询的小型管理咨询公司走向另一个极端，他们包括国外很多类似的采购咨询公司。他们赤膊上阵，亲自帮助客户寻找供应商、谈判、招标，承诺给客户降低成本。最近几年电子招标类公司越来越多，包括电子反向拍卖。如：Ariba、Emtoris等。这些公司与其说是在做咨询项目，不如说是在做服务工作。在这里，我们必须对他们表示尊敬，在管理咨询走向模板化的今天，他们勇敢地面对困难重重的操作，并承诺带来有形的效果是很难得的。但是，另一方面，他们又架空了客户现有的采购团队，甚至咨询顾问操作的成绩越好，越是证明客户现有员工的工作没有做到位。而咨询项目结束后，业绩反弹的可能性非常大，因为在信息不对称情况下，供应商有太多的理由让价格重新涨上来。电子反向拍卖并不能针对大多数的原料采购，而只能对那些参数非常简单透明的才能使用，其次，使用过程中与供应商争利的冲突，从根本上破坏了与供应商的合作关系。

第三类公司同时包含了以上两类公司的大部分内容，既做传统咨询的战略采购组织架构流程，也协助降低成本。如：科尔尼，拜恩咨询。他们在整合了前两类咨询公司的内容之后，缺点依旧：即咨询结果并没有改变供应商掌握优势信息的状态，同时对咨询后续效果很难提供有效帮助。

采购到底需要什么样的咨询？

采购咨询需求从形式上分为两类：一类是降成本导向型，另一类是解决问题导向型。同时，采购咨询的过程又可以分为两类：一类是咨询顾问为专家型，一类是咨询顾问为助手型。不论哪种类型或角色，客户总希望效果是明显的，冲突是最小的，绩效是长久的。

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