效率：即生产现场班组管理，把安全、成本节约等全部内容纳入其中，要求员工在本班组的看板上总结出本班组存在什么隐患，有哪些降成本的工作需要做，有什么方面的工作要做，自己班组进行总结出相应的对策，在每天上岗会上进行讲解加深印象。日资企业有一个特点，他们可以把一项简单的工作反复做，“融化在血液里，落实在行动上”，日复一日，年复一年地进行不断强化，使企业的职能管理达到一个非常高的层次，通过这种管理之后，使整个生产车间的管理达到非常高的水平，辅之以生产现场的各种考核管理规定，这样既在执行又在进行表彰和处罚。

有成功的技术能否生产出优质产品，把生产现场管理打造成核心竞争力。接下来以生产现场管理的强化和营销工作相结合为例，来说明培育生产系统核心竞争力的过程。以5S管理为突破口，改进了现场管理，在用户到现场参观时，给用户以强烈的对比和视觉冲击，就可以形成相对的竞争优势，并且不断进行强化，这就是在培育核心竞争能力。生产现场除了受到生产部门的直接管理之外，还要受到营销部门、技术中心、客户中心及其他职能部门的管理的影响，在这种情况下，生产现场成为企业内部多种矛盾的聚合点或者是爆发点。在这种情况下如何搞好生产现场管理呢？我们当时想生产现场管理代表着企业的形象，如果把生产现场管理解决的好，解决了基础的管理在某种程度上会带动其他方面来打造企业的核心竞争力。看到有非常整洁有序的生产现场，树立了这样一个观念，“现场就是市场，市场就在现场”。推广---定名为“零部件摆放一次定位法”，上道工序向下道工序送零部件时，必须要遵守下道工序的要求，按下道工序指定的场所、指定的方式予以摆放，这样就使整个现场管理更加有序。在其他方面，他们把各种工具放在了一块竖起来的板上，这个员工看了之后，也同样做了一块板，把各种各样的工具放到上面，这样既节省空间，也避免了安全方面的隐患。再由部门对看板的高度、颜色、放置场所做出具体的规定。

当我们的营销人员遇到难以攻克的客户时，都会想尽办法把他们带到我们公司的生产线，当时同行业的生产线是处于脏乱差的状况，在这种强烈的对比之下，许多犹豫不定的客户在参观我们生产线之后，基本上都能顺利的签约，在很长一段时间内，生产现场成为我们企业的核心竞争力，核心竞争能力是企业竞争优势的根本，因此作为生产总监要考虑是否能把你所在的部门打造成企业的核心竞争能力，这是我们生产总监所需要做的工作。通过上述事例，大家可以看到，如果把生产系统的某项要素和能力进行不断的强化，就有可能在企业的各项职能中表现突出，提升在企业内部的地位。而如果能够和企业的其他要素相结合，形成跨部门的核心竞争力，则不仅为企业作出了更大的贡献，自己也能够在过程中得到锻炼，更快地成长。

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